Характеристика группового и индивидуального поведения в торговых организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

1

ФГБОУ ВО «Курский государственный университет»

ХАРАКТЕРИСТИКА ГРУППОВОГО И ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ В ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Сидорюк А.И.

Бысова Т.В.

В системе управления структурным подразделением торговой организации важное место занимает управление групповым и индивидуальным поведением работников.

Группа -- это совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами.

Основные черты группы:

? определенный способ взаимодействия;

? членство;

? идентичность (восприятие и идентификация другими людьми членов группы).

Эти черты свойственны множеству групп: двое влюбленных, три товарища, члены клуба, футбольная команда, производственная бригада, рабочая смена и т.д. Но группа, скажем, двух влюбленных или трех товарищей, коренным образом отличается от производственной бригады или футбольной команды.

Влюбленные и друзья образуют первичные группы, а бригада и команда -- вторичные.

Первичная группа формируется на основе тесных личных отношений, вторичная образуется в процессе взаимодействия, обусловленного стремлением к достижению общих конкретных целей. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а умению выполнять определенные функции, обусловленные должностными обязанностями. Вторичной группе не свойственны эмоциональные отношения, внутри нее происходят в основном производственные или функциональные коммуникации.

Важные особенности таких групп -- формализация и коммуникация отношений, которая строится не на личных связях, а чаще на письменных документах и телефонных звонках.

Однако не следует преувеличивать их обезличенность. Если между индивидами, входящими в такую группу, складываются устойчивые отношения, можно считать, что они создали новую первичную группу.

В первой половине XX в. несколько исследователей изучали поведение рабочих гигантского завода Хоторна в Чикаго, которым управляла компания «Вестерн электрик компани». Ученые пытались определить факторы, воздействующие на производительность труда и индивидуальную выработку. Для эксперимента была выбрана группа работниц, которым сокращали и увеличивали время для отдыха и ланча, в разной мере изменяли освещенность рабочих мест.

Эксперимент дал неожиданные результаты. Когда удлинялись периоды отдыха, производительность труда возрастала. При сокращении она продолжала повышаться, но когда был установлен первоначальный режим труда и отдыха, производительность труда увеличилась еще больше. То же самое наблюдалось и после изменения продолжительности ланча и освещенности. При любых изменениях уровень выработки возрастал. Оказалось, что работницы, выбранные для проведения эксперимента, образовали группу. И поскольку выбрали именно их, они считали, что группа приобрела особый статус, своего рода «элиты», поэтому и старались работать как можно лучше. Этот тип реагирования называли хоторнским эффектом.

Хоторнский эксперимент выявил благоприятную роль небольших, четко организованных групп, которые и после трудового дня постоянно стремились к взаимному общению. На основании этого эксперимента был сделан вывод, что человеческий фактор играет значительную роль в трудовой деятельности, а первичные группы могут оказывать на нее серьезное воздействие.

Почему люди образуют группы? Во-первых, группа становится основным фактором, способствующим выживанию. Характерным для данного явления можно считать армейскую структуру. Подразделение, экипаж, боевой расчет в первоначальном виде представляет собой профессиональную группу, задача которой -- выполнение четко очерченных задач. Но как только профессиональная группа становится первичной, она выходит за рамки поставленных задач и выполняет их с большим усердием и более высоким качеством. Первичная группа выходит на уровень «инструментальной группы», четко ориентированной на достижение поставленной цели. Во-вторых, важен экспрессивный аспект группы, который выражается в стремлении ее членов к социальному одобрению, уважению и доверию. Втретьих, существенна поддерживающая роль первичных групп, под воздействием которых зачастую происходит ослабление тревожных эмоций и усиление положительных.

Структура групп может быть следующей.

Диада -- группа из двух человек. Очень хрупкое объединение, разрушаемое при выбытии одного члена. Здесь взаимодействие основано на глубоком взаимном эмоциональном удовлетворении. Управлять такой группой довольно легко. При желании ее укрепить руководителю достаточно добавить положительной экспрессии во взаимоотношения (похвалить, поздравить, высказать одобрение) , при стремлении разрушить -- направить положительную экспрессию на одного и отрицательную на другого члена группы (создать конфликтную ситуацию, вызвать недоверие).

Триада - группа из трех человек. Система с довольно сложными взаимоотношениями, где рано или поздно в такой группе произойдет сближение двух членов и отторжение третьего. Два человека -- это компания, три -- уже толпа. Управление триадами заключается в определении слабого звена и его нацеленности либо на укрепление, либо на разрушение с последующим использованием его действий.

Более крупные группы (от пяти человек) -- продуктивные устойчивые системы. В них может быть меньше согласия, но ниже и напряженность. В первую очередь это связано с тем, что более необходимо решение организационных проблем. Такие группы оказывают большое воздействие на своих членов, усиливая их конформизм. Существуют данные, что группы с четным и нечетным числом членом разделяются. В первых в большей степени проявляются разногласия, и они менее устойчивы, поскольку могут распадаться на фракции с равным числом членов, во вторых одна из сторон всегда имеет численное преимущество.

Управление в таких группах должно строиться в первом случае на поддержании стороны, в которой заинтересовано руководство подразделения, во втором -- либо в поддержании преимущественной стороны, либо в убеждении ее рассмотреть позицию меньшинства исходя из целей и задач подразделения.

В управлении такими группами следует учитывать наличие лидера, фракций и абсентеизм (неучастие) отдельных членов.

Динамика группы. В группах происходят события и динамические процессы, периодически повторяющиеся в определенной последовательности: давление на членов группы, способствующее их конформизму, исключение из группы и формирование ролей.

Под единичными процессами понимают совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характерных для жизнедеятельности малых групп: образование группы, функционирование, развитие, стагнация, регресс, распад. К процессам групповой динамики относятся феномены руководства и лидерства, процессы принятия групповых решений и нормообразования, т.е. выработки групповых правил, мнений и ценностей. Кроме того, групповая динамика включает процессы группового давления и другие способы регуляции индивидуального поведения.

Наиболее важные динамические процессы: образование малых групп, процессы группового сплочения, явления группового давления, лидерства и руководства, принятие групповых решений, эффективность совместной деятельности.

Образование малой группы состоит из нескольких стадий, которые должны находиться в центре внимания руководителя структурным подразделением. Само оно может представлять собой как малую группу, так и совокупность малых групп.

На первой стадии, когда происходит знакомство членов группы, задача руководителя заключается в их ознакомлении с целями и задачами деятельности подразделения.

На второй стадии (первичное сближение, образование системы межличностных отношений, формирование групповых норм) внимание руководителя должно быть направлено на межличностные отношения, эмоционально-психологические связи, предотвращение возможных конфликтов.

Третья стадия характеризуется оформлением группового мнения. Для руководителя важно определить возможность создания внутри формальной группы неформальных подгрупп и их направленность: позитивную или негативную.

Четвертая стадия формирует чувство общности (мы), т.е. происходит психологическое оформление людей в группу.

Групповая сплоченность -- один из показателей групповой динамики.

Характеристики групповой сплоченности:

? уровень взаимной симпатии;

? степень взаимной привлекательности с точки зрения полез-ности.

Факторы групповой сплоченности:

? сходство главных ценностных ориентации;

? определенность групповых целей;

? стиль руководства;

? взаимозависимость членов групп;

? отсутствие конфликтов;

? традиции.

Групповое давление (конформность) -- изменение поведения и установок человека под воздействием группы. Различают конформность внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя (личная) конформность определяется действительным преобразованием индивидуальных установок в результате принятия установок группы.

Внешняя (публичная) -- демонстративное подчинение группе с целью заслужить одобрение или избежать санкций со стороны группы.

Лидерство и руководство. На первый взгляд эти два понятия одноплановы. Однако существуют различия, а именно:

? лидер призван регулировать межличностные отношения в группе, а руководитель -- официальные отношения;

? лидерство -- элемент микросреды, руководство -- элемент макросреды;

? лидерство возникает стихийно, руководство -- целенаправленно;

? лидера выдвигает группа, руководителя назначает вышестоящее начальство;

? лидер не обладает полномочиями, а в арсенале руководителя имеются определенные возможности;

? лидер ориентируется на интересы группы, руководитель -- на интересы предприятия;

? лидер принимает непосредственные решения, руководитель -- опосредованные множеством задач и обстоятельств.

Связь лидерства и руководства можно определить по стилю управления:

? авторитарный характеризуется единоличным принятием решения лидером, жестокой регламентацией деятельности подчиненных, исключением любой инициативы;

? демократический, когда лидер стимулирует инициативу под-чиненных, поощряет их участие в процессе принятия решений, обеспечивает децентрализацию полномочий, играет роль связующего звена;

? либеральный (невмешивающийся) -- предоставление почти полной свободы подчиненным, избегание участия в принятии решений.

Личное обаяние (харизма) -- необходимое качество лидера. Понятие харизмы, божественной силы заимствовано из богословской терминологии. Окружение харизматичного лидера считает, что он обладает исключительным талантом, позволяющим ему добиться цели там, где другие не могут.

Принятие группового решения -- осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общих для всех членов группы задач.

Этапы группового решения:

? информационно-поисковый, заключающийся в выявлении и уяснении сущности проблемы, сборе информации;

? постановка цели и определение альтернативных действий;

? оценочно-прогностический этап, предполагающий обмен мнениями и всестороннее обсуждение способов решения поставленной задачи;

? принятие решения.

Индивидуальное поведение. В основе индивидуального поведения людей лежат теории, разработанные представителями психологии и социологии. Первично индивидуальное поведение любой личности определяет ее психологический тип: темперамент, направленность и др. Знание и определение темперамента является важнейшей функцией руководителя структурного предприятия, определяющей позицией управления коллективом.

Вторично -- это социальная составляющая, в основе которой лежит понятие «социализация». Практическая деятельность руководителя должна быть направлена на определение социального типа человека и в этой связи вычисление его базового мотиватора. Именно мотивация предопределяет деятельность человека, его отношение к исполнению служебных обязанностей.

Существуют основные подходы к мотивации:

? социологический: поведение человека -- результат воздействия людей и событий социального окружения и в первую очередь культуры общества;

? биологический: наши действия, индивидуальное поведение зависят от биологических побуждений и потребностей;

? психоаналитический: наши мотивы не осознаются, не лежат на поверхности, а полностью подчинены подсознанию;

? бихевиоральный (поведенческий): основа мотивации -- поведенческая культура и поведенческие факторы.

Существуют следующие базисные составляющие системы управления индивидуальным поведением и решением человеческих проблем:

1) установление диагноза, или умение разглядеть ситуацию, в которой находится сотрудник, и повлиять на нее;

2) умение адаптировать свое поведение и другие ресурсы, находящиеся в вашем распоряжении для решения сложившейся ситуации;

3) умение общаться таким образом, чтобы сотрудники смогли вас понять и принять вашу точку зрения.

Важный момент здесь -- знание принципов организационного поведения, т.е. каким образом индивид ведет себя в организации.

Организационное поведение определяется человеческими установками, индивидуальным поведением и трудовой деятельностью.

Организационное гражданство -- рабочее поведение, выходящее за рамки должностных требований и обеспечивающее успех организации. Проявляется как помощь коллегам по работе и покупателям, сверхурочная работа, когда того требуют обстоятельства, поиск путей совершенствования деятельности.

Установка -- готовность личности к определенной деятельности. Именно от нее зависит, как человек воспринимает рабочую среду, взаимодействует с другими, ведут себя на рабочем месте.

На рисунке 1 показана структура социальной установки по М.Смиту.

Рисунок 1 - Структура социальной установки по М. Смиту

Управляющему менеджеру крайне важно определить позицию сотрудников по всем трем компонентам установки, приведенным на рисунке 1, и воздействующую направляющую их деятельности.

Считается, что изменение одного компонента установки -- познаний, аффекта или поведения -- может стать причиной изменения установки в целом. торговый лидерство руководство мотивация

Складывается трехпозиционная система установок («хочу -- знаю», «хочу -- могу», «хочу -- сделаю»), на основе которой руководитель структурного подразделения и должен строить свое управленческое воздействие на индивидуальное поведение персонала.

Определяя исходную установку, менеджер может показать подчиненным, какие типы решений они способны принимать самостоятельно (когнитивный компонент); в общении с подчиненными определить варианты делегирования полномочий (аффективный компонент); настоять на том, чтобы работники безоговорочно принимали либо его решения, либо собственные (поведенческий компонент) .

Главная задача руководителя -- добиться положительной установки сотрудников, которую мы назовем «удовлетворение от работы». В целом она должна отвечать следующим требованиям: работа соответствует нуждам и запросам работника; условия труда и вознаграждение -- интересам работника; коллектив, в котором он трудится, -- его интеллектуальному уровню; руководитель -- его представлению о структуре руководства.

Таким образом, важность удовлетворения зависит от величины сосредоточенного в руках работника контроля и от степени контроля руководителя за его деятельностью.

Крайне важна позиция -- преданность организации, т. е. лояльность к фирме и заинтересованность в ее успехе. От выгод лояльного персонала не откажется ни один менеджер. Это и низкая текучесть кадров, и готовность сотрудников делать больше, чем того требуют должностные инструкции.

Каким образом можно развить преданность организации?

Прежде всего, держать работников в курсе событий, давать им право голоса для принятия решений, предоставлять возможность для обучения и карьерного роста, обеспечивать достойное вознаграждение, поддерживать баланс между работой и семейной жизнью.

Исследования, проведенные на российских машиностроительных заводах в период с 2000 по 2010 г., свидетельствуют о значительных расхождениях в отношении к этой проблеме между руководителями и работниками (рисунок 2).

Как видно на рисунке 2, штриховая ломаная линия определяет мнение руководителей, которые предполагали о стабильном росте доверия к ним с 2005 г., связывая это с ростом доходов работников, с возможностью участия их в управлении предприятием и другими факторами.

В то же время оценка работников совершенно иная: стабильное снижение доверия и уважения к руководству, которое определяется снижением реальных доходов, отсутствием интереса к деятельности предприятия и поиском новых рабочих мест.

Социологический опрос, проведенный в подразделениях чешской компании «Шкода», показал, что 57% менеджеров недовольны уровнем заработной платы (30 -- 45 тыс. руб.), системой штрафов, достигающих 20% заработной платы, бесправностью при принятии решений, а также отсутствием карьерного роста. Текучесть кадров в компании довольно значительна.

Рисунок 2 - Считают, что работники уважают руководителей (данные исследований на российских машиностроительных заводах)

Конфликты установок. Случается, что установки индивида противоречат друг другу или не выражаются в его поведении. Например, высокая степень приверженности работника организации (работа допоздна и по выходным) может негативно сказаться на взаимоотношениях в семье. Возникает когнитивный диссонанс-психологический дискомфорт.

Следующий критически важный аспект организационного поведения личности -- перцепция (восприятие).

Перцепция -- когнитивный процесс осознания того, что находится вокруг нас, посредством отбора, организации и интерпретации информации из внешнего окружения.

Перцепция зависит от установок и установки зависят от перцепции. Люди часто «видят» одни и те же вещи по-разному. Одному студенту лекция кажется скучной, другому, наоборот, интересной. Для одного работника руководитель служит образцом для подражания, для другого -- высокомерным и бесчувственным.

Перцепция -- пошаговый инструмент: наблюдение информации (сенсорные данные -- смотрим, видим, осязаем, слушаем); ее сканирование (отбор важных позиций); интерпретация и организация (выбор значимых структурных единиц).

Пошаговая структура перцепции определяет перцепционную селективность -- отбор объектов и их деление на положительные и отрицательные раздражители.

Как правило, люди концентрируют внимание на раздражителях, соответствующих их установкам, ценностям, привязанностям, определенностям и в целом личностным характеристикам. Например, работник, который во многом отождествляет себя с руководителем, обращает внимание на положительные качества начальника, игнорируя негативные. Зная это, начальник может строить свою работу таким образом, чтобы способствовать росту эффективности труда подчиненного. В противном случае, зная отрицательную перцепцию подчиненного, руководитель должен либо расстаться с ним, либо изменить свое организационное поведение по отношению к нему и его перцепцию. Очевидно, если подчиненный -- ценный сотрудник, предпочтителен второй вариант.

В рабочей среде большое значение имеют перцепционные искажения - ошибки, возникающие из-за неточностей в восприятии.

Стереотипирование (стереотипия) -- отнесение индивида к какой-то широкой группе. Таким образом, мы классифицируем человека и не рассматриваем его индивидуальные особенности (заблуждение № 1). Классификация всегда подавляет индивидуальность и не дает возможности объективно оценить способности человека.

Эффект нимба (гало) -- восприятие характеристики либо положительной, либо отрицательной. Нимб ослепляет человека, предопределяя его отношение к другому, лишает объективной оценки личности. Руководитель, подверженный эффекту нимба, может принять неверное определение по отношению к своему сотруднику.

Проецирование -- стремление видеть качества собственной личности в других людях, т.е. тенденция проецировать свои потребности, чувства, ценности и подходы на суждения о других.

В данном случае руководитель подразделения в организации деятельности подчиненных может полагаться на знание самого себя (самоанализ) и умение поставить себя на место других (эмпатия). Это наилучшие средства предупреждения ошибок проецирования, которые могут привести к переоценке способностей подчиненных и соответственно к реорганизации работы и недовольству служащих.

Перцепционная оборона -- стремление защитить себя от идей, объектов или людей, представляющих угрозы, т. е. создание своего рода «мертвых зон», в которых негативные чувственные данные не причиняют вреда. Например, директор одного из учебных заведений избегал конфликтов. Преподаватели же постоянно находились в противостоянии и нередко пытались привлечь его в число сторонников одной из групп. Директор создал «мертвую зону» -- не обращал внимания на разногласия и действовал строго с точки зрения административного воздействия, не принимая во внимание доводы сторон, а исходя из интересов учебного заведения.

Атрибуция -- суждение о поведении, исходя из ситуации (внешняя) или из характеристики человека (внутренняя).

Специалисты в области общественных наук выделяют:

? отличительность -- необычность поведения от проявляющегося во многих ситуациях (внешняя атрибуция);

? постоянство -- характерность поведения независимо от ситуации (внутренняя);

? консенсус -- схожесть реакции на одни и те же ситуации (внешняя).

Помимо этих правил в индивидуальном поведении существуют предрасположенности, которые носят название «фундаментальные ошибки». Оценивая других людей, мы, как правило, занижаем влияние внешних факторов и завышаем внутренние. Например, продвижение сотрудника по служебной лестнице многие связывают с его характеристиками и связями. На самом деле оно продиктовано внешними факторами -- интересами компании. Отношения между сотрудниками могут складываться не лучшим образом. Задача руководителя -- четко и обоснованно определить, за что и почему произведено повышение, чтобы исключить возможность фундаментальной ошибки.

Список использованных источников

1. Менеджмент: учебник для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под ред. Ю. В. Кузнецова. -- М.: Издательство Юрайт, 2017. -- 448 с.

2. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник/ Исаев Р.АМ.: Дашков и К, 2013.

3. Управление структурным подразделением организации в сфере торговли и коммерции: учебник для студ. учреждений СПО/ Н.П.Мусалов, Е.Н. Щербакова. - М.: Издательский центр «Академия», 2014.-208с.

Размещено на Allbest.ru