Управління розвитком персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

17

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Контрольна робота

Управління розвитком персоналу



Варіант № 8. Теоретичний розділ.

8. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах.

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності організації на ринку призвело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо здійснення професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар'єри робітників та фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, що очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері включаються в особисті плани (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [1, с. 118].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема, на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість між собою вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що займалися розвитком персоналу, суттєво знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора по кадрам відчутно не вплинула на покращення роботи з управління розвитком персоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, в числі інших причин, відсутністю відділів технічного навчання. В них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера по підготовці кадрів).

В період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які в тій чи іншій мірі зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [2, с. 44]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов'язані з розвитком персоналу.

Впровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням займає все більше місце у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісти з навчання стають зайвими [3]. Ріст потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, в котрих навчання необхідне і методів, за допомогою яких воно здійснюється, -- все це приводить до того, що саме фахівці служби управління персоналу відіграють все більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеха, майстер, бригадир).

Зазначений підхід щодо управління розвитком персоналу може бути реалізованим на великому підприємстві, що має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер по підготовці кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналу відсутні як такі, їх функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому випадку, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники -- консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і так далі [4].

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-консалтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інкубаторів і бізнес центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку підприємцям в створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний і аудиторський супровід малого та середнього бізнесу. Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не повинне оцінюватися лише з точки зору затрачених на нього коштів. Більш перспективним є відношення до професійного навчання як вкладання коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно любого інвестиційного проекту [5].

В сучасних організаціях професійне навчання персоналу представляє собою комплексний безперервний процес, котрий містить декілька етапів. Розглянемо більш детально організацію професійного навчання персоналу на рисунку 1.1.

Рисунок 1.1 - Організація професійного навчання персоналу організації [6].

Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. В цьому зв'язку доцільно більш ґрунтовно висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників й фахівців організації.



13. Розрахунок структури фахівців у розрізах спеціальностей і рівнів кваліфікації.

Загальна потреба у фахівцях -- це вся чисельність фахівців організації, яка необхідна для виконання передбаченого обсягу робіт.

Додаткова потреба у фахівцях включає:

- потребу організації на приріст чисельності фахівців;

- на заміщення вакантних посад та вільних робочих місць, що повинні заміщуватися фахівцями;

- на втрати фахівців внаслідок призову до лав Збройних Сил України;

- вибуття жінок у декретну відпустку й відпустку з нагляду за дітьми;

- на часткову заміну практиків без вищої освіти;

- на компенсацію втрат фахівців внаслідок природних причин;

- на компенсацію втрат фахівців в зв'язку із вступом у вищі навчальні заклади більш високого рівня акредитації та заклади післядипломної освіти, аспірантуру, докторантуру [7, с. 243].

Додаткова потреба в фахівцях на приріст чисельності представляє собою різницю між загальною потребою у фахівцях на кінець планового періоду і наявною чисельністю фахівців на початок планового періоду.

Поточна додаткова потреба в фахівцях визначається на очікуваний рік та є основою для вирішення питання працевлаштування випускників навчальних закладів, професійної перепідготовки персоналу. Середньострокова додаткова потреба у фахівцях визначається терміном на 2-5 років, а довгострокова на - 6-15 років. Вони є підґрунтям для профорієнтаційної роботи, професійного навчання кадрів, планування трудової кар'єри працівників [8, с. 197].

В організації для розрахунку планової чисельності фахівців з вищою освітою використовується метод розрахунку по робочим місцям і нормативам численності. Специфічним випадком застосування методу норм обслуговування є визначення чисельності керівників через норми керованості.

Планування потреби у фахівцях в організації здійснюється на основі вивчення залежності потреби в фахівцях з основними техніко-економічними виробничими показниками. Визначення загальної потреби у фахівцях з різним рівнем кваліфікації здійснюється в основному за двома такими методами: насиченості фахівцями і штатно-нормативним методом.

Метод насиченості фахівцями переважно застосовується у тих випадках, коли необхідно розрахувати потребу в фахівцях на період 6-15 років та більше.

Насиченість фахівцями -- це розрахунковий показник, що представляє собою відношення чисельності фахівців з вищою освітою, які працюють на відповідних посадах з вищою освітою, до чисельності всього персоналу організації. Фахівці, котрі використовуються на посадах технічних виконавців або на робочих місцях, що не підлягають заміщенню дипломованими фахівцями, при розрахунку насиченості фахівцями у розрахунок не включаються.

Коефіцієнт насиченості організації фахівцями розраховується за такою формулою (1.1):

де -- коефіцієнт насиченості організації фахівцями;

-- загальна потреба в фахівцях, осіб;

-- загальна чисельність персоналу організації, осіб.

Насиченість фахівцями визначається за ретроспективний і плановий періоди. За ретроспективний період аналіз здійснюється до 10 років. Для планового періоду насиченість фахівцями визначається, як правило, опосередкованими методами та використовується для розрахунку середньострокової і довгострокової потреби з врахуванням таких показників: обсяг реалізації продукції чи наданих послуг, продуктивність праці, рівень прибутку, рівень механізації і автоматизації виробничих процесів, частка продукції вищої категорії якості та ін.

Показник насиченості фахівцями відрізняється від показника питомої ваги фахівців у загальній чисельності персоналу організації. Питома вага фахівців -- це показник, що представляє собою відношення чисельності всіх фахівців з вищою освітою (незалежно від того, які посади, в тому числі робочі місця, вони займають) до загальної чисельності персоналу.

Загальна потреба організації у фахівцях в плановому періоді визначається за формулою (1.2):

де -- потреба організації у фахівцях в плановому періоді, осіб;

-- загальна чисельність персоналу в плановому періоді, осіб;

-- коефіцієнт насиченості організації фахівцями у плановому періоді [9, с. 314-317].

Штатно-нормативний метод планування потреби у фахівцях використовується тоді, коли розраховується потреба в фахівцях терміном до 6 років. На більш відділений період достовірність його результатів для організації буде суттєво знижуватися. Потрібний рівень освіти фахівця визначають виходячи з назви професії, посади за Державним класифікатором професій України. За новими професіями (фахами), що не увійшли до класифікатора -- аналогічно з тими, котрі є у кваліфікаційних довідниках.

Загальними недоліками зазначених двох методів визначення загальної потреби в фахівцях у плановому періоді є неповний облік впливу науково-технічного прогресу і ринкових методів господарювання. Ці недоліки, у певній мірі, можна усунути використанням методу порівняння, що ґрунтується на гіпотезі, згідно з якою рівні технічної оснащеності, господарської діяльності підприємств на конкретну дату неоднакові. У галузі є невелика кількість передових підприємств-конкурентів, котрі відповідають сучасним вимогам, а інші зможуть наблизитись до цього рівня через деякий період. Це дозволяє працівникам служби управління персоналом проектувати професійно-кваліфікаційну структуру персоналу передових підприємств, що досягнута ними в базовому періоді, для свого підприємства на перспективу.

Потреба у фахівцях відповідно до рівня кваліфікації та спеціальностей може визначатися методом структурного розподілу. Суть цього методу полягає в тому, що на основі аналізу сформованих структур зайнятості фахівців у звітному періоді і обґрунтування фахівцями служби управління персоналу за участю працівників інших підрозділів організації, очікуваних тенденцій їх змін в плановому періоді визначається прогнозована структура фахівців у розрізах спеціальностей та рівнів кваліфікації в організації.

Сутність штатно-нормативного методу полягає в тому, що після визначення загальної потреби у фахівцях на плановий період по функціям управління, посадам за допомогою переліку напрямів та спеціальностей, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладах за відповідними освітньо-кваліфікаційними рівнями, що затверджується постановою Кабінету Міністрів України, визначається потреба в фахівцях за напрямами підготовки, спеціальностями і освітньо-кваліфікаційними рівнями [10].

Розрахунок потреби у фахівцях в розрізі спеціальностей за різним рівнем кваліфікації в організації на більш тривалий період 6-10 років визначається іншим методом. Цей метод передбачає підсумовування прогнозованих коефіцієнтів насиченості працівниками, які займатимуть посади фахівців по кожній функції виробничої діяльності, що будуть виконуватися фахівцями у прогнозованому періоді.

Підвищення достовірності розрахунку планової чисельності фахівців вимагає розробку організацією раціональних схем управління, нормативів чисельності фахівців по функціям управління, що будуються на основі непрямого виміру трудомісткості робіт фахівців по факторам. При розрахунку планової чисельності працівників з вищою освітою слід виходити з того, що потреба в одних фахівцях залежить від таких факторів, як обсяги виробництва, наданих послуг, а в інших випадках -- від зміни організаційної структури управління, технічного оснащення підприємства і технології, рівня конкурентної боротьби за ринки збуту продукції чи надання послуг тощо [11, с. 307].

Використання вказаних вище методів у визначенні планової та прогнозованої чисельності фахівців в комплексі дозволяє працівникам служби управління персоналу організації зменшити величину помилок при розрахунку потреби у фахівцях на плановий період в розрізах спеціальностей і освітньо-кваліфікаційних рівнях.

Визначення потреби у фахівцях в розрізі освітньо-кваліфікаційних рівнів повинне сприяти досягненню раціональних співвідношень між молодшими спеціалістами, бакалаврами, спеціалістами та магістрами.

Визначення потреби у фахівцях в організації передбачає встановлення оптимальних співвідношень між фахівцями і технічними виконавцями. Зменшення числа посад технічних виконавців може привести у плановому періоді до того, що в структурі робочого часу фахівців значну частку будуть становити функції, що не вимагають вищої освіти (друкування тексту на комп'ютері, виконання обов'язків діловода, працівника по постачанню і так далі) [12, с. 44].



Розрахунковий розділ.

Завдання 1. За даними приведеними у таблиці 1, необхідно визначити основні показники статистики навчання в організації: число навчених співробітників; бюджет часу на навчання; витрати організації на навчання персоналу.

Таблиця 1 - Основні показники діяльності організації за 2016 рік

Показники
1. Обсяг реалізації продукції, тис. грн.	6500
2. Чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.. в т. ч. працівників, що пройшли професійне навчання, чол..	550 40
3. Витрати на утримання робочої сили, тис. грн.. в т. ч. на навчання: - прямі - непрямі	1000 14,2 4,4
4. Загальний фонд робочого часу, год..	1132560
5. Ефективний фонд робочого часу, год..	883397
6. Фонд часу відведений на професійне навчання працівників підприємства, год..	1440

Розв'язання:

1. Знайдемо питому вагу співробітників організації, які пройшли професійне навчання протягом року за формулою:

де Р - чисельність ВПП, осіб;

- у тому числі працівники, що пройшли професійне навчання.

Отже:



2. Знайдемо питому вагу часу, витраченого на професійне навчання, в загальному балансі часу організації, за формулою:

де Ч - загальний фонд відпрацьованого робочого часу на підприємстві, год.;

- фонд часу відведений на професійне навчання працівників підприємства, год.

Тому, в нашому випадку:

3. Визначимо середню кількість годин навчання витраченого одним працівником, що проходив навчання на засвоєння матеріалу, за формулою:

З попередніх розрахунків маємо:

4. Знайдемо загальну величину витрат підприємства на професійне навчання, за формулою:



де - прямі витрати на навчання, грн.;

- непрямі витрати на навчання, грн.;

- втрачена продуктивність під час навчання персоналом, грн., її ми знайдемо за наступною формулою:

де - витрати на робочу силу на одну продуктивну годину, їх ми знайдемо за наступною формулою:

де В - витрати на утримання робочої сили, тис. грн.;

- ефективний фонд робочого часу, год. Тоді:

Тепер, для обрахунку загальної величини витрат підприємства на професійне навчання, маємо всі значення:

5. Знайдемо питому вагу витрат на професійне навчання в загальному обсязі реалізації, за формулою:



де О - обсяг реалізованої продукції, тис. грн.

Отже:

6. Визначимо витрати на навчання на одного працівника, що пройшов його:

7. визначимо витрати на одну годину професійного навчання, з попередніх розрахунків:

Відповідь: Отже, дані усіх отриманих розрахунків, для більш кращої оцінки організації зведемо до таблиці:

Таблиця 1 - Основні показники, що характеризують систему професійного навчання в організації

1. Питома вага співробітників організації, що пройшли професійне навчання протягом року	7,3 %
2. Питома вага часу, витраченого на професійне навчання в загальному балансі часу організації	0,13 %
3. Середня кількість годин навчання витраченого одним працівником, що проходив навчання на засвоєння матеріалу	36 год.
4. Загальна величина витрат організації на професійне навчання	20,2 грн.
5. Питома вага витрат на професійне навчання в загальному обсязі реалізації	0,31 %
6. Витрати на навчання на одного працівника, що пройшов його	50,5 грн./особу.
7. Витрати на одну годину професійного навчання	1,4 грн./год.

Завдання 2. За даними приведеними у таблиці 2, необхідно визначити чисельність працівників організації, яку необхідно направити на підвищення кваліфікації з періодичністю один раз на три роки і один раз на п'ять років, залежно від фактору стажу роботи, рівня освіти та річних темпів науково-технічного прогресу.

Таблиця 2 - Розподіл керівних працівників організації за стажем та за рівнем освіти

Стаж	Освіта
	Вища	Без вищої
1. Особи, які мають стаж в галузі до 5 років в т. ч. за стажем на посаді керівника:	50	40
до 3-х років з них пройшли навчання	30 4	15 6
від 3 до 5 - ти років з них пройшли навчання	20 2	25 15
2. Особи, які мають стаж в галузі 5 років і більше в т. ч. за стажем на посаді керівника:	40	20
до 3-х років з них пройшли навчання	21 5	9 3
від 3 до 5 - ти років з них пройшли навчання	11 4	7 2
5 і більше років з них пройшли навчання	8 3	4 1

Розв'язання:

При розв'язанні поставленого завдання будемо виходити з наступного:

1) працівники, які не мають необхідного рівня освіти і обіймають керівну посаду менш ніж п'ять років, а також особи, які мають необхідний рівень освіти, але стаж їх роботи менше ніж три роки повинні пройти підвищення кваліфікації один раз в три роки.

Таким чином, в трирічну групу з підготовки кадрів входитимуть керівники, які мають стаж роботи на керівних посадах:

а) до трьох років із вищою освітою:

б) до п'яти років без вищої освіти:

2) працівники, які мають відповідний рівень освіти і стан роботи на керівній посаді більше трьох років або стаж роботи в галузі більше п'яти років без вищої і середньо-спеціальної освіти можуть підвищувати кваліфікацію один раз на п'ять років.

Таким чином, в п'ятирічну групу з підготовки кадрів входитимуть керівники, які мають стаж роботи на керівних посадах:

а) стаж - більше трьох років із вищою освітою:

б) стаж - більше п'яти років без вищої освіти:

Із розрахунку числа працівників, які направляються на навчання необхідно виключити чисельність керівників, які раніше пройшли підвищення кваліфікації, а також осіб пенсійного віку. В такому випадку, чисельність працівників, що має бути направлена на навчання складає:

1) річна чисельність слухачів трьохрічної групи з підвищення кваліфікації становитиме:

2) річна чисельність слухачів п'ятирічної групи з підвищення кваліфікації становитиме:

Формула розрахунку чисельності слухачів відповідних груп курсів має бути скорегованою на коефіцієнт, що враховує: темпи за старіння знань; рівень змінності кадрів; збільшення кількості організації в галузі. Значення такого коефіцієнта можна прийняти рівним 1,21.

Тоді маємо:

1)

2)

Відповідь: Отже, виходячи з розрахунків, чисельність працівників організації, яких необхідно направити на підвищення кваліфікації з періодичністю один раз на три роки, складає: 57 осіб, якщо враховувати коефіцієнт - 69 осіб; один раз на п'ять років - 28 осіб, з врахуванням коефіцієнта - 34 особи.

кваліфікація персонал організація



Список використаної літератури:

1. Крушельницька О. В. Управління персоналом: навч. посібник / О. В. Крушельницька, О. П. Мельничук. - К.: Кондор, 2003. - 432 с.

2. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международнойкорпорации: учеб.пособие / М. В. Грачев. - М. : Книжный мир, 2009. - 188 с.

3. Левченко О. К. Сучасна безперервна професійна освіта та підготовка кадрів в Україні: основні проблеми та напрями трансформації в контексті міжнародного досвіду / О. К. Левченко // Україна: аспекти праці. - 2015. - № 1. - С. 30-35.

4. Адаменко Е. Н. Профессиональное обучение персонала / Е. Н. Адаменко //Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

5. Дрозач М. В.Підготовка робітничих кадрів на виробництві через мережу професійно-технічних навчальних закладів / М. В. Дрозач //Україна: аспекти праці. - 2014. - № 7. - С. 36-41.

6. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.management.com.ua/be/be038.html

7. Гірняк О. М. Менеджмент: навч. посібник / О. М. Гірняк, П. П. Ладновський. - Львів: «Магнолія», 2010. - 352 с.

8. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

9. Широбоков В. Г. Бухгалтерський фінансовий облік: навч. посібник / В. Г.Широбоков., З. М. Грибанова., А. А. Грибанов. - М. : КНОРУС, 2007. - 672 с.

10. Семенов А. І. Фактори продуктивності праці / А. І. Семенов, С. А. Кузнєцов // Економіст. - 2013. - № 4. - С. 46-55.

11. Курочкін О. С. Організація управління підприємством: підручник / О. С. Курочкін. - К. : МАУП, 2009. - 384 с.

12. Пилипенко В. Є. Організація. Праця. Ефективність: підручник [для студентів вищ. навч. закл.] / В. Є. Пилипенко. - К. : ЦУЛ, 1991. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru

...