Разрешение конфликтов в организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

ФГБОУ ВО «Воронежский государственный лесотехнический университет им. Г.Ф. Морозова» Воронеж, Россия

Разрешение конфликтов в организации

Сысоев М.О., Куксова И.В.

Annotatіon

RESOLUTION OF CONFLICTS IN THE ORGANIZATION

Sysoev M.O., Kuksova I.V.

Voronezh State University of Forestry and Technologies named after G. F. Morozov Voronezh, Russia

Особенную трудность для управляющего представляет определение методов разрешения межличностных конфликтов. В данном смысле имеется ряд потенциальных стратегий поведения и определенных альтернатив воздействии менеджера, нацеленных на устранение инцидента.

Поведение управляющего в обстоятельствах инцидента содержит, по сути, 2 самостоятельных измерения:

- настойчивость, упорство определяют поведение персоны, нацеленное на реализацию личных интересов, достижение собственных, зачастую корыстных целей;

- корпоративность, определяет поведение, нацеленное на подсчет интересов иных лиц (лица) с целью того, чтобы отправиться навстречу ублаготворению их (его) нужд.

Сочетание данных характеристик при разном уровне их выраженности устанавливает 5 основных методов разрешения межличностных инцидентов.

Избегание, отход (низкая настойчивость смешивается с невысокой корпоративностью). При данной стратегии поведения воздействия менеджера ориентированы на в таком случае, для того чтобы выходить из ситуации никак не уступая, однако и не настаивая на своем, удерживаясь от вхождения в дебаты и споры, с выражений собственной воззрению. В ответ на предъявленные ему требования либо предъявление обвинения такой управляющий переводит диалог в иную проблему. Он не берет на себя ответственность за разрешение вопросов, не стремится наблюдать дискуссионных проблем, никак не дает значимости расхождениям, отвергает присутствие инцидента либо же в целом считает его ненужным, стремится не попадать в условия, которые провоцируют разногласие.

Обвязывание (противостояние) - в данном случае значительная настойчивость смешивается с невысокой корпоративностью. Воздействия менеджера ориентированы в таком случае, для того чтобы настоять на своем посредством открытой борьбе за личный круг интересов, применение власти, насилия. Противостояние подразумевает восприятие ситуации равно как победу либо разрушение, деятельность строгой позиции и выражение сурового антагонизма в случае противодействия партнера. Такого рода управляющий вынудит осуществить свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - низкая настойчивость смешивается с значительной корпоративностью. Воздействия управляющего в условия инцидента ориентированы на удержание либо возобновление оптимальных взаимоотношений, на предоставление удовлетворенности другого лица посредством сглаживания расхождений. Для данного он согласен пойти на компромисс, проигнорировать собственные интересы, стремиться поддерживать другого, не задевать его эмоций, принимать во внимание его доводы. Его лозунг: «Не нужно ругаться, так как все без исключения мы - одна счастливая команда, пребывающая в одной лодке, которую не нужно качать». управленческий конфликт менеджер

Компромиссное решение, совместная работа - значительная настойчивость смешивается с значительной корпоративностью. В данном случае воздействия менеджера ориентированы на отбор решения, целиком удовлетворяющего равно как его интересам, так и пожеланиям другого лица в процессе прямого и открытого обмена воззрениями о проблеме. Он стремится уладить расхождения, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в ходе переговоров отыскивает промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при каких ни один человек ровным счетом ничего в особенности никак не утрачивает, однако и никак не обретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов: координирование - регулирование тактических подцелей и действия в интересах основной цели либо постановления единой проблемы. Подобное регулирование между координационными единицами может изготавливаться в различных степенях административной пирамиды (вертикальная координация), в координационных степенях 1-го ранга (горизонтальная координация) и в варианте гибридной формы двух альтернатив. В случае если регулирование получается, в таком случае инциденты разрешаются с минимальными расходами и стараниями; интегративное разрешение проблемы. Решение инцидента базируется на теории о том, что может существовать подобное разрешение проблемы, что ликвидирует все без исключения остроконфликтные компоненты и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее эффективных стратегий действия менеджера в конфликте, таким образом, как в данном случае он ближе всего подходит к разрешению обстоятельств, первоначально породивших данный разногласие. Но аспект к инциденту согласно принципу решения проблемы зачастую весьма сложно придерживаться. Это сопряжено с тем, что во многом он находится в зависимости от профессионализма менеджера. Помимо этого, в данном случае для разрешения инцидента необходимо большое количество времени. В подобных обстоятельствах руководитель обязан иметь отличную технологию - модель с целью решения проблем; противоборство равно как подход решения конфликта - вынесение проблемы на всеобщее рассмотрение. Это дает возможность легко дискуссировать её с привлечением наибольшего числа соучастников инцидента (по сути, это уже не разногласие, а рабочий конфликт), входить в конфронтацию с проблемой, а никак не друг с другом, для того чтобы обнаружить и ликвидировать все без исключения недочеты. Задача конфронтационных заседаний - объединить людей совместно на невраждебном форуме, который содействует разговору. Общественное и открытое взаимодействие - одно из средств управления конфликтом.

В целом говоря, для разрешения инцидента и сохранения положительных отношений между его участниками необходимо регулярно не забывать о 4 крайне нужных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте обстановку, поясните собеседнику, в чем заключается трудность, и оставьте собеседнику выход.

Другими словами, если говорить наиболее детально:

1) позвольте оппоненту выпустить пар (сейчас человек раздражен и взволнован, он неспособен к адекватной оценке реальности. По этой причине необходимо предоставить ему возможность взять себя в руки);

2) потребуйте от оппонента невозмутимо аргументировать собственные претензии;

3) сбивайте враждебность внезапными приемами (к примеру, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давай оппоненту негативных оценок, а скажите только лишь о собственных эмоциях;

5) просите оппонента сформулировать требуемый конечный итог (проблема - это то, что необходимо разрешить. Подход к человеку - обстановка, в коем её доводится разрешать. Не дозволяйте чувствам распоряжаться вами. Старайтесь вместе определить проблему);

6) предложите оппоненту выразить собственные суждения по разрешению трудности и собственные варианты решения (пытайтесь не находить виновных, а находить выход из ситуации. Сделайте диапазон альтернатив, а далее найдите наилучший, приемлемый вариант. В случае если вы не в силах прийти к соглашению о чем-то, разыскивайте непредвзятую меру с целью договора: нормативы, законы, указания);

7) в каждом случае предоставьте возможность оппоненту сберечь собственное лицо (не дозволяйте себе давать ответ злостью на враждебность, не задевайте чувство собственного достоинства лица;

8) отражайте, как эхо, значение изрекать и жалоб оппонента;

9) придерживаетесь в позиции на равных;

10) не робейте попросить прощения, в случае если ощущаете собственную вину (не забывайте, то что к прощенью готовы только лишь решительные

11) ровным счетом ничего не надо аргументировать (в заостренных остроконфликтных моментах ни один человек никогда и никому ровным счетом ничего не сумеет доказать, так как под влиянием чувств рациональная доля мозга отключается и человек перестает мыслить);

12) замолчите первым;

13) не описывайте эмоциональное положение оппонента;

14) уходя, не хлопайте дверью (размолвку возможно остановить, в случае если невозмутимо убежать с здания. Однако буква в каком случае никак не необходимо заявлять оскорбительных текстов и ударять дверью);

15) говорите, когда соперник остыл (обучайтесь удерживать паузу в дискуссии. Одолевает тот, кто смог в самом начале прекратить разногласие, не дав ему разгореться);

16) вне зависимости от итога инцидента пытайтесь не уничтожить полностью взаимоотношения с оппонентом (выразите ему собственное почтение и расположение).

Конфликт способен быть полезным для сотрудников и компании в целом, и не нужным, снижающим эффективность работы, собственное удовлетворение и уничтожающим сотрудничеством между членами компании.

На мои взгляд, наиболее продуктивный метод разрешения инцидентов являются диалог. Это весьма функциональный метод. Успешная политика переговоров - это прежде всего, политика согласия, поиск общих заинтересованностей и способность их совмещать таким образом, чтобы позже не спровоцировать желание нарушить достигнутое соглашение.

Руководителям зачастую просто не хватает знаний и опыта, навыков переговоров, стремления войти в коммуникацию с конфликтующими сторонами. По этой причине необходимо исследовать остроконфликтные ситуации, опираясь на опыт профессионалов. Способность регулировать инциденты в компании - это и есть гарантия успеха управляющего в его деятельности.

Список использованных источников

1. [Электронный ресурс]: Код доступа: http://www.grandars.ru/college/ psihologiya/razreshenie- konfliktov.html

2. [Электронный ресурс]: Код доступа: http://bmanager.ru/articles/konflikty-v-organizacii-metodyrazresheniya-konfliktov.html

3. [Электронный ресурс]: Код доступа: http://effecton.biz/08.html

4. [Электронный ресурс]: Код доступа: https://1sotrudnik.ru/sposoby-razresheniya-konfliktov-vorganizacii/

Размещено на Allbest.ru