Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Диагностика системы управления: понятие и модели



Введение

управление финансовый риск

Актуальность рассмотрения диагностики системы управления организацией состоит в том, что изменение целевых установок развития деловых организаций в современных условиях потребовало совершенствования не только стиля и методов управления, но и самих систем управления. Система управления предприятиями в настоящее время должна обладать гибкостью производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке, учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и фактор неопределённости внешней среды. Для реализации этих условий существует объективная необходимость в исследованиях и анализе существующего положения. Различные нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.

Объектом исследования будет являться ОАО «Верофарм». А предметом исследования - диагностика системы управления.

Целью курсовой работы является совершенствование диагностики системы управления.

Задачами являются:

изучить теоретические основы диагностики системы управления;

дать анализ диагностики системы управления в организации;

разработать предложения по совершенствованию диагностики системы управления.

Методологическая база исследования. При выполнении работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение и анализ.

Теоретической базой для исследования послужили работы таких известных ученых, Дмитриев А.В., Дружинин В.В., Конторов М.Д., Еникеев М.И., Здравомыслов А.Г.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, каждая из них содержит 2 пункта, в которых: в первой главе описаны теоретические основы диагностики системы управления, во второй, анализ диагностики системы управления в ВФ ОАО «Верофарм». Третья глава содержит мероприятия по совершенствованию диагностики системы управления ОАО «Верофарм».

Так же работа состоит из заключения и списка использованной литературы.



1. Теоретические основы диагностики системы управления

1.1 Понятие и виды диагностики системы управления

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов достижения поставленной цели.

«Управлять» - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Управление осуществляется путем формирования специальных (управляющих) воздействий на систему со стороны другой (особой) системы, не входящей в состав рассматриваемой и являющейся по отношению к ней элементом внешней среды [1].

Диагностика систем управления - это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние системы управления, в целях предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика является своеобразным механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Основная цель диагностики - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнение следующих задач:

координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

обеспечение рациональности управленческого процесса [6].

Диагностика позволяет определить насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции:

достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию;

сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики:

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя [2].

Выделяют следующие виды диагностики СУ, они могут быть разнообразными (Приложение А)

В развитии любого предприятия есть несколько этапов, и один из самых важных, самых напряженных этапов - падение относительных показателей прибыльности на фоне бурного развития компании. Это обуславливается тем, что с развитием бизнеса увеличивается количество операций внутри предприятия, и уже невозможно следить за всеми участками в одинаковой мере. Исправить ситуацию сможет грамотно организованная система управления предприятием, без которой бизнес просто остановится в своем развитии [7].

Система управления есть на многих предприятиях, но далеко не на всех система организована правильным образом. А неправильно организованная система управления неэффективна, и ничем не может помочь бизнесу. Более того, во многих случаях именно система управления становится причиной краха бизнеса.

Группа компаний «АИП» уже не первый год работает в области консалтинга, и мы предоставляем полный спектр консалтинговых услуг, касающихся систем управления предприятием. Среди прочих услуг, нами оказывается и такая, как комплексная диагностика системы управления.

Комплексная диагностика системы управления нужна на любом предприятии, где дела идут, не так хорошо, как хотелось бы. Работа, проведенная специалистами, позволяет выявить недостатки и преимущества системы управления, выявить локальные и системные проблемы в ней.

В частности, диагностика системы управления включает в себя:

анализ финансово-экономической системы предприятия;

анализ структуры управления;

анализ систем работы с сотрудниками, систем мотивации труда, поощрений и взысканий;

анализ стоимости денежных ресурсов предприятия;

анализ эффективности управления по нескольким критериям;

анализ кредиторской и дебиторской задолженности, расходов предприятия.

Все работы проводятся с применением передовых методик, как зарубежных, так и отечественных, в том числе, и разработанных нашими сотрудниками [8].

После диагностики наши специалисты формируют отчет, в котором указаны все выявленные недостатки, а так же, перечислены потенциальные риски, неэффективные процессы, другие факторы, мешающие развитию компании. Так же, в отчете указывается потенциал предприятия, необходимый для тех, или иных изменений.

На основании этого отчета разрабатывается проект реорганизации системы управленческого учета, план мероприятий по устранению выявленных недостатков, программа развития компании [9].

1.2 Методы и модели диагностики системы управления

Выделяют несколько методов диагностики системы управления, такими являются:

Параметрический метод - можно отнести к наиболее объективным. Он основывается на количественном и качественном описании исследуемых свойств СУ (объекта исследования) и установлении взаимосвязей между параметрами как внутри управляющей и управляемой подсистем, так и между ними. Это позволяет с помощью заранее избранной номенклатуры параметров на базе фактических данных количественно оценить исследуемый объект.

При этом зависимости между параметрами могут быть как функциональными (проявляемыми определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае) так и корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода)

Каждая СУ обладает рядом специфических свойств, позволяющих отличить ее от любых других.

Факторный анализ - является частью многомерного статистического анализа, входящего в математико-статистические методы.

Сущность метода - в выделение из множества изучаемых факторов, влияющих на изучаемый объект, меньшего их числа, но отражающих более существенные свойства исследуемого явления.

Фактор - независимая переменная, (причина), и находящуюся в логической зависимости со следствием изучаемого явления и определяющую его.

К примеру, используемая компьютерная техника и ее программное обеспечение выступают существенным фактором производительности труда работников управления (бухгалтеров, менеджеров, экономистов и др.); изменяющиеся факторы трудовых затрат и производительности труда влияют на изменение объёмов выпуска продукции; факторы, характеризующие число работающих и среднее число часов работы в месяц одного работника, определяют месячный фонд рабочего времени [10].

Фактор должен быть:

единичным, ?.?. влияющим на следствие одной переменной;

комплексным (нередко называемые общими) ?.?. которые определяются одновременно несколькими переменными;

генеральным - комплексный фактор, связанный со всеми переменными.

В отличие от корреляционного анализа рассматриваемый метод не требует подразделять все переменные на зависимые и независимые, так как в нем все переменные величины (факторы - причины), определяющие явление, рассматриваются как равноправные. При этом следует учитывать, что некоторые из переменных величин бывают в некоторый период времени стабильными, ?.?. не изменяющимися.

Корреляционный метод - один из экономико-математических методов исследования, позволяющий определить количественную взаимосвязь между несколькими явлениями исследуемой системы.

Корреляционная зависимость в отличие от функциональной может проявляться только в общем, среднем случае, ?.?. в массе случаев - наблюдений.

По этой причине корреляция представляет собой вероятностную зависимость между явлениями, при которой средняя величина параметров одного из них изменяется исходя из других. Корреляция между двумя явлениями носит название парной, а между несколькими - множественной.

При использовании корреляционного метода выделяют функцию, ?.?. исследуемый результирующий показатель и факторные признаки, от которых зависит результирующий, - аргументы. Такая классификация проводится на базе качественного анализа, ?.?. все возможные переменные подразделяют на зависимые и независимые от изучаемого явления.

Корреляционные связи в зависимых переменных не бывают жесткими и носят характер неполных связей. В случае если в случае увеличении (или уменьшении) аргумента результирующий показатель (функция) также увеличивается (или соответственно уменьшается), то корреляционная связь принято называть прямой (положительной), а если наоборот - обратной (отрицательной). При отсутствии какой-либо зависимости функции от аргумента? корреляционная связь отсутствует [11].

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities). Метод ФСА носит название как пооперационный метод калькуляции себестоимости.

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета себестоимости продукции стали терять свою актуальность. Эти методы появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870-1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годах, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть «врагом номер один для производства», поскольку польза от него стала весьма сомнительной [22].

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах «объективности, проверяемости и значимости») для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission), Налогового управления (Internal Revenue Service).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

Три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу [23].

Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. «Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда» - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и косвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги.

Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара (услуги) и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности (устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки).

Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов. Для каждой функции определяется количественная характеристика источника издержек (costdriver) Источник издержек это процесс (функция), происходящий на стадии производства товара или услуги, который требует от компании материальных затрат. Источнику издержек всегда присваивается некоторый количественный показатель [24].

Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт. А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт ґ 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников. Отметим также, что в ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению затрат. Первый источник издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций. Второй по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов [25].

После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги.

Функции могут рассматриваться в различном масштабе, который устанавливается в каждом случае по-своему. Например, с раскрытием структуры деятельности подразделений, или же на уровне основных этапов производства. В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции которые дают больший доход, чем другие?

как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Модели управления организацией - динамичные образования, которые меняются как под влиянием внешней среды, так и по внутренним причинам. Модель - это результат, полученный в ходе взаимодействия объекта и субъекта [3].

Основные модели системы управления организации:

линейно-функциональная модель подразумевает строгое разделение и закрепления функционала между структурами и сотрудниками компании.

штатная или директивная модель предполагают, что службы и персонал работают на основе должностных инструкций и положении о структурных подразделениях.

проектная модель управления характерна для компаний, где система управлений изменяется последовательно и с определенной целью.

матричная модель управления представляет собой сочетание линейно-функциональной и проектной моделей. Здесь вводится правило двойного подчинения для исполнителей: они ответственны и перед непосредственным руководителем в рамках своей линейной службы и перед непосредственным владельцем рабочего проекта.

сервисная модель предполагает, что проектные менеджеры имеют право обращаться в линейные подразделения за услугами, при этом они фиксируют возникшие из полученных на проект средств.

чистая модель управления ориентации на процесс предполагает тесную связь управления, производства и обеспечения

Знание и умение применять выше описанного, способствует выявлению каких-либо имеющихся проблем и их устранению.



2. Анализ диагностики системы управления в ВФ ОАО «Верофарм»

2.1 Краткая характеристика организации ВФ ОАО «Верофарм»

ОАО «ВЕРОФАРМ» - ведущая российская фармацевтическая компания-производитель, известная в нашей стране и за рубежом как один из крупнейших российских производителей дженериков (аналогов известных патентованных лекарств), а также онкологических препаратов и медицинских пластырей.

Компания «ВЕРОФАРМ» была основана 21 января 1997 года акционерами аптечной сети «36,6». В её состав входят три завода: Воронежский химико-фармацевтический завод, Белгородское предприятие по изготовлению готовых лекарственных форм и Покровский завод готовых лекарственных форм. Сегодня эти предприятия обладают суммарной производственной мощностью в 591 млн. таблеток и капсул, 7 млн. ампул, 468 млн. пластырей и 43 млн. флаконов ежегодно.

По данным исследовательского агентства «DSM Group» «ВЕРОФАРМ» занимает 5-е место по объему продаж среди отечественных производителей в стоимостном выражении за 2014 год. В рейтинге производителей онкологических лекарственных средств Компания занимает 5-е место среди отечественных и зарубежных производителей. В рейтинге производителей онкологических лекарственных средств в натуральном выражении «ВЕРОФАРМ» сохраняет позиции лидера.

«ВЕРОФАРМ», имея современную, динамично развивающуюся производственную базу и команду высокопрофессиональных квалифицированных специалистов, уверенно смотрит в будущее, постоянно совершенствуя свой исследовательский, производственный и человеческий потенциал для применения достижений науки в своих лекарствах. Сегодня наш портфель включает более 300 продуктов, использующихся в разных направлениях медицины. В Компании - более 2000 квалифицированных сотрудников.

Команда «ВЕРОФАРМА» эффективно работает, чтобы, используя свои уникальные знания и многолетний опыт, предлагать разумные решения, поднимающие уровень современной лекарственной терапии, и производить качественные и доступные лекарства для миллионов россиян.

Органами управления ОАО «Верофарм» являются: Общее собрание, Совет директоров, Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) - Председатель Правления, Коллегиальный исполнительный орган (Правление). Органом внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Верофарм» является ревизионная комиссия.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Верофарм» за 2014-2016 гг.

Достижения компании:

2014 г. Запуск в продажу препарата Веротекан (МНН Топотекан) - первый дженерик в России.

Компания «ВЕРОФАРМ» признана «Привлекательным работодателем - 2014» по итогам взаимодействия с порталом «Superjob.ru».

2014 г. Начаты работы по строительству нового корпуса готовых лекарственных средств в пос. Вольгинский (Покровский филиал) и по реконструкции действующего завода в городе Белгород.

Компания «ВЕРОФАРМ» признана «Привлекательным работодателем - 2014» по итогам взаимодействия с порталом «Superjob.ru».

2015 г. Компания «ВЕРОФАРМ» признана «Привлекательным работодателем - 2015» по итогам взаимодействия с порталом «Superjob.ru».

2015 г. Завершены общестроительные работы нового корпуса ГЛС в пос. Вольгинский и осуществляются внутренние отделочные работы. Сдача здания Госкомиссии и ввод здания в эксплуатацию.

Компания «ВЕРОФАРМ» признана «Привлекательным работодателем - 2015» по итогам взаимодействия с порталом «Superjob.ru».

Запуск в продажу препарата Анфибра (МНН Эноксапарин натрий) - первый дженерик в России.

2016 г. Компания «ВЕРОФАРМ» стала победителем в номинации «Импортер года в России» по результатам Всероссийского рейтинга, который основан на официальной отчетности за 2014-2015 гг.

Компания занимает первое место в онкологическом сегменте российского фармацевтического рынка и в сегменте пластырей среди российских производителей.

Компания «ВЕРОФАРМ» признана «Привлекательным работодателем - 2014» по итогам взаимодействия с порталом «Superjob.ru» [5].

2.2 Исследование процесса проведения диагностики системы управления

Проведя диагностику системы управления, были выявлены риски, которые могут повлиять на деятельность компании. Ниже приведены наиболее опасные риски.

Отраслевые риски

Наиболее важным внешним риском является реализация продукции Компании в условиях агрессивного конкурентного окружения.

Эта конкуренция касается как появления новых отечественных и зарубежных компаний на фармацевтическом рынке, так и с продуктовой

политикой этих компаний. В связи с поступательным движением отрасли в РФ, такая угроза представляется вполне реальной.

В целях снижения отрицательных последствий данных рисков Компания осуществляет:

- производство продукции, конкурентоспособной на российском рынке;

- оптимизацию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции;

- повышение качества продукции;

- обновление портфеля выпускаемой продукции;

- мониторинг мировых тенденций в области передовых технологий;

- проведение маркетинговых исследований.

Немаловажными являются риски, связанные с возможным изменением цен на сырье и услуги, используемые Компанией в своей деятельности. С одной стороны, они связаны с внутренними факторами (инфляция, курсовая разница валютного курса). С другой стороны, важной угрозой для рентабельности выпускаемой продукции являются цены на сырье. Изменение цен на сырье и услуги, используемые Компанией в своей деятельности, приведет к повышению цен на выпускаемую продукцию и снижению прибыли.

В целях снижения отрицательных последствий данных рисков Компания осуществляет:

оптимизацию производственных программ, в том числе инвестиционных проектов;

оптимизацию объемов и приоритетов производства;

разработку программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции;

Страновые и региональные риски

Основная финансово-хозяйственная деятельность холдинга осуществляется в Российской Федерации. Законы и нормативные акты, влияющие на ведение бизнеса в Российской Федерации, характеризуется частыми изменениями, обусловленными политической и рыночной конъюнктурой. С этим связаны страновые риски. Российская Федерация является страной с переходной экономикой и в настоящее время не имеет развитые политические институты, юридическую, банковскую и судебную системы.

В результате, ведение деятельности в Российской Федерации связано с рисками, как правило, не встречающимися в странах с более развитой рыночной экономикой.

Стабильность и успешность развития российской экономики и бизнеса Компании в основном зависит от эффективности юридических и экономических мер, предпринимаемых Правительством, а также от дальнейшего развития правовой и политической систем.

В результате финансового кризиса, нестабильности рынков капитала и кредитов в мире и в России, существует экономическая неопределенность, связанная с сохранением доступности и стоимостью кредитов, что окажет соответствующее влияние на рентабельность Компании.

Компания зарегистрирована в качестве налогоплательщика в г. Москве, а производственную деятельность осуществляет в г. Воронеже, г. Белгороде, пос. Вольгинский, Петушинского района Владимирской области.

Риски, связанные с географическими особенностями региона, в котором Компания зарегистрирована в качестве налогоплательщика и осуществляет основную деятельность, в настоящее время незначительны ввиду удобного и безопасного географического положения, наличия воздушного, автотранспортного, водного, железнодорожного сообщения.

Финансовые риски

В ходе своей деятельности Компания подвержена следующим финансовым рискам: рыночному риску (включая риск изменения процентных ставок и валютный риск), кредитному риску и риску ликвидности.

Компанией была внедрена система управления рисками, а также разработан ряд процедур, способствующих их количественному измерению, оценке и осуществлению контроля над ними, а также выбору соответствующих способов управления рисками.

Валютный риск - это риск отрицательного воздействия изменения курса валют на финансовые результаты Компании. Компания подвержена воздействию валютного риска в отношении операций по закупкам и привлечению заемных средств, выраженных в иностранных валютах.

Изменение процентных ставок может отрицательно сказаться на финансовых результатах Компании.

Риск ликвидности заключается в том, что Компания не сможет оплатить свои обязательства при наступлении срока их погашения. Компания тщательно контролирует и управляет своим риском ликвидности. Компания использует процедуры детального бюджетирования и прогнозирования движения денежных средств

Компания подвержена кредитному риску, т.е. риску неисполнения своих обязательств стороной контракта и, вследствие этого, возникновения финансового убытка Компании. Финансовые инструменты, которые способны создавать существенные кредитные риски для Компании, состоят, главным образом, из денежных средств и их эквивалентов, банковских депозитов и дебиторской задолженности, включая необеспеченную торговую и прочую дебиторскую задолженность.

Кредитный риск Компании в основном относится к торговой дебиторской задолженности. Значительный объем продаж Компании приходится на сравнительно небольшое количество оптовых компаний, занимающихся торговлей фармацевтической продукцией. Кроме того, Компания осуществляет продажи по Федеральной программе обеспечения населения лекарственными средствами, обязательный срок кредита по которой может составлять 180 дней. Доля продукции ОАО «Верофарм» в системе ДЛО сейчас не превышает 1,5%, что способствует снижению кредитных рисков.

Так как ценные бумаги Компании номинированы в национальной валюте Российской Федерации (в рублях), доход по ценным бумагам (дивиденды) подвержен влиянию инфляции.

Правовые риски

Ужесточение государственной политики по валютному регулированию может негативно отразиться на деятельности Компании в связи с тем, что часть выручки Компания получает в иностранной валюте. Однако в краткосрочной перспективе риск существенных изменений в российском валютном законодательстве является невысоким. В связи с отсутствием у Компании значительного количества валютных контрактов влияние данного риска на деятельность Компании незначительно.

Существует риск изменения налогового режима в Российской Федерации, что может привести к увеличению налоговой нагрузки, и, соответственно, к изменению итоговых показателей хозяйственной деятельности Компании, включая уменьшение активов и чистой прибыли. В случае внесения изменений в действующие порядок и условия налогообложения, Компания намерена планировать свою финансово-хозяйственную деятельность с учетом этих изменений. Действующее российское законодательство в области таможенного контроля и сбора пошлин меняется в сторону улучшения условий для ведения предпринимательской деятельности: упрощаются процедуры оформления продукции на экспорт, с целью поддержки российского производителя вводятся льготы при уплате пошлин, предоставляются права на возмещение НДС из Федерального бюджета. Однако даже в случае появления негативных тенденций в сфере таможенного контроля и политики в области пошлин влияние данного риска на деятельность Компании представляется несущественным в связи с незначительными объемами экспорта и импорта в деятельности Компании.

Компания осуществляет свою деятельность на основании выданных уполномоченным органом исполнительной власти лицензий. Законодательно установленные требования к лицензируемым видам деятельности периодически изменяются. В случае повышения требований к лицензированию производства лекарственных средств Компания должна будет увеличивать свои затраты на соответствие новым лицензионным требованиям.

Предпринимаемые Компанией в настоящее время, действия по улучшению процесса производства продукции уменьшают влияние этого риска на деятельность Компании.

Риск изменения общей судебной практики по вопросам, которые, так или иначе, могут касаться деятельности Компании затрагивает Компанию в

той же мере, как и любого иного участника российского рынка. Риски изменения судебной практики, которые могут сказаться на результатах текущих судебных процессов, имеются.

Компания не участвует ни в одном из судебных процессов по вопросам лицензирования, а также иных процессах, которые могут существенно повлиять на результаты деятельности компании.

Риски, связанные с производственной деятельностью компании

В деятельности компании существует риск, связанный с отсутствием возможности продлить действие лицензий компании на производственную деятельность, даже с учетом нечеткости прописанных процедур и лицензионных условий. Кроме того, компания вынуждена расходовать значительные средства на получение разрешений на производство лекарственных средств.

Существуют риски, связанные с возможной ответственностью компании по долгам третьих лиц, в том числе дочерних обществ компании.

В целях минимизации этого риска Компания:

при принятии решений о поручительстве за третьих лиц тщательно проверяет их финансовое положение;

контролирует исполнение обязательств перед третьими лицами дочерними предприятиями, в том числе по обеспеченным обязательствам.

компания осуществляет продажу произведенной продукции на территории России в основном через оптовые компании.

риск потери этих потребителей продукции существует, но он минимизируется следующими обстоятельствами:

длительной историей взаимоотношений между Компанией и оптовыми компаниями;

наличием у компании эксклюзивной продукции;

выгодными ценами на продукцию Компании;

привлекательной для потребителей кредитной политикой Компании.

развитие связей по сотрудничеству с аптечными сетями (национальными и региональными).

Проведя комплексную диагностику системы управления, данной организации, было выявлено, что финансовый риск наиболее сильно влияет на конечный результат.



3. Предложения по совершенствованию диагностики системы управления ОАО «Верофарм»

3.1 Рекомендации по минимизации финансовых рисков с помощью сбалансированной системы показателей

ОАО ВФ «Верофарм» является изготовителем фармацевтической продукции, обусловленной узкой степенью специализации. Не смотря на то что организация является финансово устойчивой, по типу состояния бухгалтерский баланс предприятия является ликвидным, организационная структура, используемая в ОАО ВФ «Верофарм» соответствует сложившейся ситуации, тем не менее для эффективной деятельности предприятия финансовых показателей не достаточно.

По проведённой ранее диагностики системы управления организации на основе финансового метода, метода функциональной модели менеджмента, а также анализа мотивации персонала были выявлены следующие недостатки:

Предприятия имеет среднее финансовое состояние. Поскольку при анализе баланса обнаруживается слабость отдельных финансовых показателей. Платежеспособность находится на границе минимально допустимого уровня, финансовая устойчивость недостаточная. При взаимоотношениях с анализируемой организацией вряд ли существует угроза потери средств, но выполнение ей обязательств в срок представляется сомнительным. Предприятие характеризуется высокой степенью риска.

В системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления.

Сотрудники не чувствуют свою значимость для организации, руководство не поощряет и не развивает у сотрудников творческие способности, руководство не привлекает сотрудников к принятию управленческих решений, они работают как исполнители, а также в организации медленное продвижение по карьерной лестнице. Сотрудники не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Отсюда следует, что для повышения эффективности системы управления предприятия необходимо улучшать такие функции управления как координация и контроль, а также улучшать систему мотивации персонала.

Подходящим инструментом для решения этих проблем может стать сбалансированная система показателей (ССП), которая сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес - процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, в том числе является основой для построения эффективной системы мотивации. Суть сбалансированной системы показателей коротко формулируется двумя основными положениями:

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Сбалансированная система показателей, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.

ССП трансформирует стратегию компании в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущихся факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности производителя не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Составляющая бизнес-процессы определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

Цепь причинно-следственных связей, являясь основным принципом построения ССП, пронизывает все ее составляющие. Например, увеличение прибыли от продаж может быть одним из показателей финансовой составляющей. Фактором деятельности, оценивающим этот показатель, может быть увеличивающийся объем продаж клиентам, свидетельствующий о сохранении и расширении клиентской базы, а также об активном освоении новых рынков.

Внедрение сбалансированной системы показателей означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, систему сбалансированных показателей надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

Процесс осуществления корпоративной стратегии и тактики, занимая от 3-х до 9-и месяцев. Внедрение заканчивается пробной эксплуатацией и на его заключительном этапе также важно подписать акт о завершении внедрения ССП. Внедренческая команда уходит, и управление полностью передается штатным руководителям и специалистам.

3.2 Затраты на мероприятия по совершенствованию диагностики системы управления ОАО «Верофарм»

Небольшой компании внедрение этой методики может не стоить практически ничего. Известен случай, когда финансовый менеджер торговой фирмы реализовал концепцию BSC (система сбалансированных показателей) в MS Excel за несколько недель. В то же время если заказывать разработку процедуры внедрения системы у серьезных консалтинговых компаний, то стоимость проекта составит от 100 тысяч долларов и выше, причем известно, что крупнейшим компаниям России внедрение системы обходилось в 1 млн. долл. США (без учета стоимости программного обеспечения). Консультанты, работающие в более низком ценовом диапазоне, скорее всего, сами знают о предмете немногим больше, чем их клиенты. Необходимо также учитывать, что, так как BSC венчает систему управления компанией, нередко в ходе ее создания приходится латать множество дыр в системах более низких уровней, данные которых составляют основу внедряемой системы. В итоге проект может стать «золотым», и его высокая стоимость окажется неоправданной, несмотря на то что вместе с четкой картиной показателей компании Вы получите также положительный эффект и на других уровнях.

Поэтому рекомендуется руководителям строить свою BSC, ориентируясь в первую очередь на себя, не увлекаться какими-то сложными и всеобъемлющими моделями, а начинать с простого изложения стратегически важных для компании факторов. Не беда, если прямо сейчас Ваша компания способна применить (то есть регулярно отслеживать) только два-три показателя из тех десяти, которые были определены как самые важные. Начните с них, а для того чтобы со временем задействовать остальные, составьте четкий план, куда внесите задачи, которые необходимо решить. Внедрение такого плана уже не потребует привлечения дорогостоящих консультантов, а систему можно будет расширять постепенно. Более того, BSC должна эволюционировать вместе с компанией. Важно сделать первый шаг, создав, быть может, не самый совершенный вариант, чтобы затем от него оттолкнуться.

Разработка системы сбалансированных показателей потребует тщательности и значительных затрат временных, денежных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Безусловно, руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем 25000 тыс. руб. Если проводить такое мероприятие самим, то команда должна состоять минимум из 7 человек, а следовательно сумма за обучение все команды будет составлять 175 000 тыс. руб.

Стоимость обучения на курсах по ССП

Количество участников команды	Стоимость, тыс. руб.
1	25 000
7	175 000



Заключение

управление финансовый риск

Каждая компания - это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Для получения целостной картины функционирования компании проводится диагностика системы управления организации.

В общем виде диагностика является установлением и изучением признаков, характеристик, факторов, которые характеризуют состояние объекта с целью обнаружения потенциальных отклонений, причин их появления и предупреждения главных нарушений в его нормальном функционировании.

Применительно к СУ диагностика играет роль комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, разрешающих разобрать цели, состояние, определить воздействие одних факторов на остальные, обнаружить вероятные проблемы, несовершенства («узкие» места), причины их появления и запланировать пути ликвидации выявленных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к естественному функционированию. Предметом диагностики бывают не только СУ целиком, а также и ее подсистемы, элементы и т.д.

В первой главе мною были рассмотрены понятие, виды, методы и модели диагностики системы управления. Можно сделать вывод, что благодаря диагностики мы можем выявить сильные и слабые стороны своей организации и за тем ставить перед собою те или иные цели по устранению недостатков.

Во второй главе, мною была рассмотрена компания ОАО «Верофарм» и с помощью диагностики были выявлены ее слабые места. И в третьей главе были предложены методы по усовершенствованию и устранению этих недостатков.

Разработка системы сбалансированных показателей не является дорогостоящим инструментом реализации стратегии, но потребует тщательности и значительных затрат временных и человеческих ресурсов. Но эти вложения окупятся вернувшейся эффективностью и повышением стоимости бизнеса. Также руководство может минимизировать издержки компании, разработав и внедрив ССП самостоятельно, без привлечения сторонних консультантов. Стоимость обучения на соответствующих курсах, в среднем, на команду из 7 человек, составляет 175 000 тыс. руб.

Рекомендации предложенные в курсовой работы состоят в том, что внедрение ССП в ВФ ОАО «Верофарм» будет способствовать повышению качества системы управления, стимулированию сотрудников к высокоэффективной и стабильной деятельности, а также достижению ведущих позиций на фармацевтическом рынке.



Список использованных источников

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования; ТОО НПЦ «Крылья» - Москва, 2014. - 416 c.

2. Сайт: Формула успеха (учебно-консалтинговый центр) http://www.forsuccess.ru/diagn_oper.php

3. Мельников В.П., Маренков Н.П., Схирладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2014.

4. Герасимов К.Б. «Модель диагностики системы управления процессами организации» Журнал «Основы экономики, управления и права» Выпуск №4 (16) / 2014

5. Официальный сайт компании ОАО «Верофарм» http://www.veropharm.ru/company/management

6. Фомичев А.Н. «Исследование систем управления» М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. - 348 с.

7. Родионов И. Управление налоговыми рисками в условиях финансового кризиса / Финансовый директор. 2012. №5. С. 18 - 22.

8. Толкушкин А.В. Налоги и налогообложение: Энциклопедический словарь. М.: Юристъ, 2012. 540 с.

9. Мишин В.М. Исследование систем управления; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 528 c.

10. Чернышев Л.А., Ковалев Р.Н. Исследование систем управления. Учебное пособие; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 294 c.

11. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник/ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 400 с.

12. А.Н. Алексеев Исследование систем управления: учебно-методические материалы 2-е издание, переработанное и дополненное Москва 2012

13. Гершун А Технологии сбалансированного управления: учеб. пособие / А. Гершун. - 2-е изд., перераб. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2013. -416 с.

14. Кужева С.Н. Исследование систем управления: учебное пособие/ С.Н. Кужева. - Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2013. - 151 с

15. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: Изд. Консалт. Компания «ДеКА», 2012. -130 с.

16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2014. - 432 с.

17. Мамонова О.А. Модель оценки экономической эффективности системы управления предприятием / О.А. Мамонова. / Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. - 2013. - №24. - С. 52-56.

18. Ползунова Н.Н. Исследование системы управления (диагностика): учеб. пособие для вузов / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Акад. Проект: Трикста, -2015. - с 231.

19. Фридаг Хервинг Р. Сбалансированная система показателей: рук. по внедрению / Х.Р. Фридаг, В. Шмидт; [пер. с нем. М. Рёш]. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2014. -267 с

20. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2012. - 407 с.

21. Соловьёв А.В. Исследование системы управления/ А.В. Соловьёв - учеб. пособие. - 2015.

22. Шаров Ф.Л. Исследование систем управления: учеб. пособие / Ф.Л. Шаров. - М.: МИЭП, - 2012.

23. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: Эксмо, 2015. - 455 с.

24. Баринов В.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / В.А. Баринов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ФОРУМ, 2016. - 272 с

25. Коротков Э.М. Система менеджмента и управление производством / Э.М. Коротков / Современное управление. - 2014. - №2. - С. 53-77.

Размещено на Allbest.ru

...