Мониторинг и контроллинг выполнения стратегии на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мониторинг и контроллинг выполнения стратегии на предприятии



Введение

Важнейшим аспектом в эффективной работоспособности человека является способность руководителя мониторить и контролировать своих подчиненных на должное выполнение своих профессиональных обязанностей. Многие руководители полагают, что выплачивая людям заработную плату, они и так достаточно мотивируют их к труду и к карьерному росту. В некоторой степени такой взгляд оправдан и имеет место быть, однако находится далеко от истины и не способен удовлетворить всех потребностей работников. Необходимость совершенствования системы выполнения стратегии на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Повышение эффективности выполнения стратегии предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех её элементов в направлении выбранной цели.

Люди не мотивированы выполнять работу более качественно и быстро. В этой ситуации всегда снижается производительность труда и поэтому мониторинг и контролинг выполнения стратегии развития предприятия является серьезной, и, несомненно, актуальной проблемой в современном мире.



1. Теоретические аспекты мониторинга и контролинга руководством выполнения стратегии на предприятии

1.1 Понятие и сущность методов мониторинга и контролинга стратегии предприятия

Актуальность рассматриваемой проблемы связывается с большим количеством управленческих ошибок в практике обычных предприятий и большим финансовым ущербом, наносимым этими ошибками собственникам предприятий - клиентам управленческого процесса. Контроллер - как «технолог по менеджменту» - является специалистом по работе с ошибками управленцев и фокусирует свою профессиональную деятельность на предотвращении, выявлении и исправлении управленческих ошибок. Для этого контроллер должен знать стоимостную величину управленческих ошибок, способы их обособления из управленческого процесса и уметь применять методы устранения ошибок управленцев [7].

Контролинг - комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Мониторинг (от лат. - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как- составная часть управления. Процессы мониторинга зависят от потребностей и условий конкретной организации.

Аудит - Проверка финансовой и хозяйственно-экономической деятельности учреждения, предприятия, проводимая независимыми специалистами.



Рис.1

Объекты контроллинга:

· контроллинг внешней среды (КВС);

· контроллинг маркетинга и сбыта (КМС);

· контроллинг обеспечения ресурсами (КОР);

· контроллинг производства (КП);

· контроллинг логистики (КЛ);

· финансовый контроллинг (ФК);

· контроллинг персонала (КП);

· контроллинг инвестиций (КИ);

· контроллинг инновационных процессов (КИП).

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы и т.д. [9].

Контроллинг и мониторинг стратегии предприятия проводит специально созданная независимая служба. Цель деятельности службы контроллинга - информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием. Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга [5].

Производственные контроллинг основывается на концепциях, ориентированных на планирование и контроль, базируется на концепциях производственого и управленческого учета и содействует как оперативному, так и стратегическому планированрию.

Прежде всего необходима оценка внешней среды. Оценивают внешнюю среду по 3 параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана [10].

Организация мониторинга и контролинга

В процессе управления организацией или отдельным структурным подразделением возникает множество не предусмотренных процедурой управления ситуаций и неопределенностей. Принятие решения в возникающих ситуациях во многом зависит от системы мониторинга. Именно она дает основание судить о правильности принятого решения руководством по конкретной проблеме.

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация) [17].

Первый этап -- определение конкретных задач контроллинга -- должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап -- определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Следующий этап - определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы:

Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга?

Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?

Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами. Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется [16].

Формы мониторинга.

1. Стартовая диагностика обучаемости и воспитуемости осуществляется, как правило, сотрудниками психологической службы. Ее результаты в самом общем виде доводятся до сведения педагогического коллектива с рекомендациями.

2. Экспресс - диагностика (текущая) социально и профессионально важных характеристик обучаемых в течение всего времени обучения в учебном заведении.

3. Финишная диагностика профессиональной подготовленности выпускников, помимо определения уровня сформированности социально-профессиональных знаний, умений и навыков, включает диагностику степени развития качеств, необходимых будущему специалисту [14].

В управленческом учете комплексно используются такие источники информации, как материалы бухгалтерского учета и отчетности, данные статистического учета и отчетности, техническая документация, административная информация, материалы из внешних источников.

1. Бухгалтерская отчетность -- это совокупность данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности за конкретный отчетный период. Информация предоставляется по установленным формам в виде таблиц. Бухгалтерская отчетность интегрирует информацию всех видов учета и является завершающим этапом в бухгалтерском учете.

Состав бухгалтерской отчетности

* Бухгалтерский баланс (форма № 1).* Отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

При составлении годовой отчетности в состав отчетности, кроме названных форм, также включаются:

* Отчет об изменениях капитала (форма № 3). * Отчет о движении денежных средств (форма № 4). * Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5). * Пояснительная записка и аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности организации, если она в соответствии с федеральными законами подлежит обязательному аудиту.

2. Статистическая отчетность - это официальный документ, содержащий статистические сведения о работе предприятия. Для статистической отчетности характерно то, что она утверждается органами государственной статистики (предоставление информации по неутвержденным формам является нарушением отчетной дисциплины), она имеет обязательный характер, юридическую силу, документальную обоснованность.

Отчетность различается по периодичности.

· срочная -- содержит данные за месяц и менее (декаду, сутки);

· не срочная - квартальная; полугодовая; годовая. Наиболее подробной является программа годовой отчетности.

3. Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т. е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

По общепринятым нормам за базовый всегда берется общепринятый состав отчетности, в который включают:

· управленческий баланс;

· отчет о движении денежных средств;

· отчет о прибылях и убытках [6].



1.2 Порядок аудита к стратегии

обязанность работоспособность стратегический

В число наиболее важных составляющих входит стратегия, то есть план, реализуя который, компания достигает своих целей, выполняет свою миссию. Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае, если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.

Один из самых распространенных видов контроля - это аудит. Аудиторская проверка -- процедура независимой проверки и оценки отчётности, данных учёта и деятельности организации, а так же системы, процесса, проекта или продукта.

Стадия планирования. Она включает в себя этапы:

Цель планирования состоит в разработке общей стратегии и детального подхода к ожидаемому характеру, срокам проведения и объему аудиторских процедур для эффективного проведения аудита.

Можно выделить следующие принципы планирования аудита:

§ Комплексность, то есть обеспечение взаимосвязи и согласованности всех этапов планирования.

§ Непрерывность -- установление сопряженных заданий группе аудиторов и увязка этапов планирования по срокам и хозяйствующим субъектам (структурным подразделениям, филиалам, представительствам).

§ Оптимальность -- выбор наиболее благоприятного варианта общего плана и программы аудита [22].

Принцип непрерывности деятельности организации состоит в том. что она будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем, т.е. руководство не намерено в течение, по крайней мере, ближайших 12 месяцев ликвидировать организацию или существенно сократить ее деятельность. Гарантия соблюдения этого принципа очень важна для пользователей аудиторской информации [18].

Процесс планирования подразделяется на два этапа.

1. Этап предварительного планирования, включающий в себя знакомство аудитора с аудируемым лицом, составление и направление ему письма-обязательства, а также заключение договора.

При знакомстве с организацией уделяется внимание вопросам:

§ понимания ее бизнеса и его организации, масштабов, надежности;

§ проверки соблюдения принципа непрерывности деятельности;

§ тестирования системы внутреннего контроля.

2. Этап непосредственного планирования, состоящий из процессов составления общего плана и программы аудита.

Целью предварительного планирования является оценка возможности проведения аудита, объема (длительности, стоимости) предстоящих работ, а также подготовка информационной базы для последующего этапа планирования [19].

Процесс предварительного планирования начинается с общего знакомства проверяемого субъекта и заканчивается заключением с ним договора.

Для понимания бизнеса экономического субъекта аудитору необходимо изучить:

§ организационно-правовую форму, структуру и его организационно-управленческую иерархию;

§ виды осуществляемой деятельности, выпускаемой продукции, специфику отрасли:

§ организацию и технологию производства;

§ требования к персоналу, принципы оплаты труда работникам;

§ соблюдение действующего законодательства при осуществлении финансовых и хозяйственных операций;

§ формы ведения учета, степень его автоматизации;

§ структуру и организацию работы бухгалтерской службы;

§ состояние учетной документации (полнота, систематизация и т.д.);

§ состав и качество организационно-распорядительной документации, определяющей деятельность бухгалтерии (приказ об учетной политике организации, положение о документообороте, рабочий план счетов, должностные инструкции и т.д.);

§ организацию работы с нормативно-справочной литературой;

§ участие главного бухгалтера в вопросах заключения сделок, налогового планирования.

Аудитор собирает данную информацию об аудируемой организации с помощью опроса в виде анкетирования, собеседования с ее руководством, анализирует экономические показатели финансовой (бухгалтерской) отчетности и основные положения приказа об учетной политике [1].

Стадия проведения аудиторской проверки.

По методу проведения аудиторская проверка может быть:

§ сплошной;

§ выборочной;

§ комбинированной;

§ документальной;

§ фактической.

Сплошная проверка предполагает детальное изучение всей совокупности первичной бухгалтерской документации, регистров аналитического и синтетического учета, содержания бухгалтерской отчетности.

В ходе аудиторской проверки сплошным методом данные первичных документов сопоставляются с содержанием регистров аналитического учета (лицевых счетов). Затем устанавливается соответствие данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета. Проверяется правильность отражения остатков по синтетическим счетам на отчетные даты в соответствующих статьях баланса.

Например, в кредитных учреждениях при проведении сплошной проверки правильности отражения данных первичных документов по соответствующим лицевым счетам необходимо учитывать следующее:

§ сплошная проверка не всегда проводится ввиду высокой её трудоемкости (в банках насчитываются тысячи лицевых счетов клиентов -- расчетных, ссудных, депозитных и других);

§ сверка данных аналитического и синтетического учета, установление соответствие данных синтетического учета и бухгалтерской отчетности осуществляется в автоматическом режиме [2].

Выборочная проверка позволяет получить достаточно точные данные о проверяемой совокупности по её относительно малой части. При выборочной проверке аудитор проверяет документацию бухгалтерского учета организации не сплошным порядком, а выборочно, следуя требованиям соответствующего правила (стандарта) аудиторской деятельности.

Выборка должна быть репрезентативной, то есть представительной. Для этого можно использовать один из следующих методов:

§ случайный отбор -- проводится по таблице случайных чисел;

§ систематический отбор -- заключается в том, что элементы отбираются через постоянный интервал, начиная со случайно выбранного числа. Интервал строится на определенном числе элементов совокупности (например, изучение каждого 20-ого документа из всех документов данной категории); либо на стоимостной их оценке (например, отбирается тот элемент, составляющий сальдо или оборот, на который приходится каждый следующий миллион рублей в совокупной стоимости элемента);

§ комбинированный отбор -- представляет комбинацию различных методов случайного и систематического отбора.

Аудиторской организации необходимо при определении объема выборки установить допустимый риск выборки, просчитать допустимые и ожидаемые ошибки, отразить в рабочей документации все стадии проведения выборки и анализ её результатов [4].

Комбинированная проверка -- предполагает сочетание методов сплошной и выборочной проверок.

Методом сплошной проверки проводится аудит малочисленных операций, связанных с высоким риском. К таким операциям в основном относятся: валютные операции, операции с фондовыми ценностями, другие.

Методом выборочной проверки проводится аудит операций, объем которых достаточно велик. К подобным операциям относятся, например: кассовые, расчетные, хозяйственные и другие.

Документальная (камеральная) проверка -- проверка, ограниченная изучением документов бухгалтерского учета (первичных и сводных) и бухгалтерской или налоговой отчетности экономического субъекта. Подобная проверка не предполагает проведение инвентаризации, устного опроса персонала руководства проверяемой организации, она осуществляется, как правило, без выхода на проверяемый объект.

Фактическая проверка осуществляется с выходом на проверяемый объект или в аудируемую организацию.

Документальная и фактическая проверки могут быть как сплошными, так и выборочными или комбинированными [12].

Стадия подведения итогов выполненной аудиторской проверки. На этой стадии:

* оценивают, полностью ли выполнена программа аудита;

* оценивают существенность выявленных ошибок и нарушений;

* составляют письменную информацию по результатам проведенной проверки руководству проверенной организации;

* обсуждают с руководством проверенной организации результаты проведенной проверки, возможность и целесообразность внесения изменения в бухгалтерский учет и бухгалтерскую отчетность;

* получают от руководства организации-клиента протокол внесения изменений в бухгалтерский учет и бухгалтерскую отчетность (если проверенная аудитором отчетность не была еще представлена пользователям бухгалтерской отчетности и в нее вносились исправления на основании письменной информации аудитора);

* оформляют новый вариант письменной информации руководству проверенной организации, в котором уже не указываются существенные ошибки, исправленные предприятием.

Стадия формирования окончательного мнения аудитора о достоверности бухгалтерской отчетности.

Заключительная стадия аудиторской проверки предусматривает проведение следующих мероприятий:

· систематизацию результатов проверки;

· анализ результатов проверки;

· составление аудиторского заключения [8].

Систематизация результатов проверки состоит в приведении в определенную последовательность всех полученных результатов. В зависимости от цели проверки (инициативный аудит, обязательный аудит, аудит по решению органов дознания) необходимо провести четкую систематизацию полученных сведений. Такую систематизацию обычно проводит руководитель группы аудиторов. Систематизируют данные по разделам проверяемых тем (учет основных средств, материальных запасов и т. п.), а внутри тем -- по аналитическим и другим признакам. По возможности выделяют наиболее существенные замечания: неверные записи на счетах, нарушение налогового законодательства, отсутствие записей на счетах и др.

Анализ результатов проверки может проводиться по полученным данным и имеет несколько целей:

· общий анализ учетной политики, принятой клиентом;

· правильность ведения учета по отдельным разделам и счетам;

· соблюдение налогового законодательства;

· анализ финансового состояния клиента.

Учетная политика анализируется в части ее соответствия в методическом, техническом и организационном аспектах, выявляются наиболее существенные моменты и делаются выводы о соответствии учетной политики положениям по ведению учета и их соблюдению [11].

Правильность ведения учета определяется на основании таких документов, как Закон о "Бухгалтерском учете" в РФ, Положение о ведении учета и отчетности в Российской Федерации, плана счетов и других положений по организации учета.

Большой удельный вес занимает анализ правильности начисления налогов и платежей по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами. По каждому налогу и платежу необходимо выявить правильность определения налогооблагаемой базы, применения льгот, ставок налогов и платежей, своевременность выполнения расчетов и осуществления платежей.

Анализ финансового положения клиента проводится по данным баланса (ф.№1), отчета о финансовых результатах (ф.№2), отчета о движении капитала (ф.№3), отчета о движении денежных средств (ф.№4), приложения к балансу (ф.№5).

При этом важно отметить, что при инициативном аудите полученные результаты могут быть представлены клиенту в виде отчета с выводами и предложениями. Дальнейшие шаги клиента и аудиторской фирмы зависят от договорных обязательств и решаются ими совместно [13].

При аудите по решению органов дознания учитывается, что именно органы дознания (следователь, прокурор) определяют перечень вопросов, подлежащих изучению аудитором. В процессе проверки круг исследуемых вопросов может быть расширен, что необходимо согласовать со следователем или другим лицом, давшим задание по проверке. Результаты проверки после ее окончания передаются органам дознания, и за ними остается право сделать окончательные выводы или согласиться с мнением аудитора.

Важно отметить, что при решении вопроса о согласии на проведение проверки по поручению следственных или судебных органов аудитор или аудиторская фирма должны самым тщательным образом проанализировать, достаточно ли у них квалифицированных кадров для выполнения этой работы в зависимости от ее содержания и объема. При необходимости можно посоветоваться непосредственно со следователем, поскольку следственные органы не заинтересованы в формальном назначении аудитора.

Наиболее распространенным вариантом проведения аудиторской проверки является проверка в рамках обязательного аудита, при котором требуется представить заключение, определяющее результаты проверки [15].



2. Анализ мониторинга и контролинга стратегии предприятия «Иль де Ботэ» города Омска

2.1Общая характеристика предприятия

обязанность работоспособность стратегический

Сеть магазинов парфюмерии и косметики «Иль де Ботэ», основанная в 2001 году, за недолгий срок стала одним из лидеров в области розничной торговли селективной косметикой и парфюмерией. «Иль де ботэ» входит в состав компании sephora (группа lvmh) и занимает лидирующие позиции на рынке парфюмерно-косметической продукции в России уже более 10 лет. В настоящее время сеть насчитывает 140 магазинов по всей России, в числе которых online-магазин, доставляющий товары в любую точку нашей страны.

«Иль де Ботэ» занимает первое место в рейтинге качества обслуживания в парфюмерно-косметических сетях Москвы (по оценке журнала «деньги» ид коммерсантъ). В 2009 году «Иль де Ботэ стала лидером среди мультибрендовых сетей парфюмерии и косметики по результатам исследования «таинственный покупатель», проведенного группой компаний nextep совместно с коммерсантами.

В магазинах сети представлено более 30 000 наименований от ведущих мировых марок парфюмерии, декоративной косметики и средств по уходу. Анализ предпочтений наших покупателей, постоянный мониторинг рынка и высокие стандарты обслуживания позволяют соответствовать требованиям самых взыскательных покупателей в любой ценовой категории.



Рисунок 2. Каналы продукции

Во всех магазинах «Иль де Ботэ» работают консультанты, которые готовы помочь в подборе необходимых продуктов и дать рекомендации по их применению. Успешно действует и программа ?клиентских дней, в рамках которой проходят яркие и интересные презентации ведущих мировых брендов.

Своим клиентам «Иль де Ботэ предлагает дополнительные услуги (в кабинах красоты наши косметологи определят тип Вашей кожи, проведут диагностику состояния кожи лица и тела, помогут подобрать средства по уходу и составят Вашу индивидуальную программу красоты. Кроме того, в наших кабинах Вам предложат провести диагностику состояния волос, а также протестировать уникальные средства для волос таких марок, как Alterna, Leonor Greyl, Rene Furterer и др.), принятные подарки за покупку(при покупке продукции одной фирмы на определенную сумму), ежемесячные специальные предложения(Клиентские дни Estйe Lauder в магазинах ИЛЬ ДЕ БОТЭ!; 13 ноября - день Benefit в ИЛЬ ДЕ БОТЭ в Омске), выгодные дисконтные программы(возможно получение от 10% до 25% скидки) и удобные подарочные карты.

В апреле 2010 года компания «Иль де Ботэ» получила золотую награду на конкурсе бренд года 2009 за создание и продюсирование кинопроекта «Потому что это я».

Являясь международным брэндом, «Иль Де Ботэ» всегда стремится к тому, чтобы в любой точке мира покупателям были предложены только лучшие и самые последние новинки парфюмерных изделий. Поддерживать неизменно высокий уровень качества продукции и обслуживания компании «Иль Де Ботэ» помогают партнеры.

Партнеры для компании "Иль Де Ботэ" среди которых Chanel, Сhristian Dior, Guerlain, Givenchy, Kenzo, Estee Lauder, Clarins и многие другие.

Общая организационная структура сети «Иль Де Ботэ» сегодня построена по принципу управления, что позволяет эффективно управлять деятельностью всей сети сбытовых подразделений (розничные магазины, филиалы в других городах).

Компания «Иль дэ Боте» является розничной сетью ОАО «Единая Европа - Холдинг». ОАО «Единая Европа-Холдинг» - один из лидеров российского парфюмерно-косметического рынка. Основной сферой деятельности организации является дистрибуция, производство и продажа парфюмерии и косметики. ОАО «Единая Европа - Холдинг» существует с 1993 года и включает головной офис в Москве и 16 филиалов. С 2001 года ОАО «Единая Европа - Холдинг» активно развивает розничное направление «Иль де Ботэ», что обусловлено тенденциями рынка, согласно которым, дистрибуция постепенно становится лишним звеном в торговой цепочке.

Схематично организационная структура ОАО «Единая Европа - Холдинг» представлена на рисунке 2.2.



Рисунок 3. Организационная структура ОАО «Единая Европа - Холдинг»

При данном виде оргструктуры работа подразделений ориентирована на определенный сегмент рынка. Руководители функциональных служб подчиняются руководителю своего подразделения. Основным преимуществом такой оргструктуры является способность организации быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса. Деятельность по продвижению и продаже определенного вида продукции находится под руководством одного человека, при этом улучшается координация работ. Недостатком такой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования функций для разных видов продукции. Цель такой организационной структуры состоит в максимальном удовлетворении потребностей конкретных потребителей.

Розничные магазины «Иль де Ботэ» в общей организационной структуре ОАО «Единая Европа - Холдинг» подчинены департаменту сети розничных магазинов отделения «Иль де Ботэ».

Рисунок 4. Организационная структура сети «Иль Де Ботэ» г.Омска

Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации

Служба персонала компании представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору по персоналу «Иль Де Ботэ».

В задачи отдела кадров компании входит:

1. Организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала;

2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

3. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Для найма персонала сотрудники кадровой службы компании «Иль Де Ботэ» используют как внешние, так и внутренние источники.

При работе с внешними источниками компания использует следующие формы и методы поиска персонала:

- объявления о приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

- размещение рубрики «вакансии» на интернет сайте компании;

- заключение договоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

Внутренними источниками найма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

кандидат на должность продавца-консультанта должен отвечать следующим критериям:

Социально-демографические требования: возраст - 18-25 лет.

Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы не обязателен.

Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

Дополнительные данные: приятная внешность.

С вновь принятыми работниками проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения.

В «Иль Де Ботэ» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда.

Стратегия развития в магазине «Иль Де Ботэ» направлена на выполнение следующих задач:

- освоение новых видов продукции в области работы компании;

- стабильность сбыта уже имеющейся продукции;

- повышение эффективности продаж.

Наиболее полное удовлетворение спроса населения продукцией высокого качества является основной задачей торговых предприятий. Темпы роста объема производства продукции, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

2.2 Анализ видения, миссии, целей и стратегии

Глобальная миссия «Иль Де Ботэ» - быть лидером российского рынка в сфере продаж парфюмерной и косметической продукции, ориентированной на широкие группы потребителей.

На основе анализа потребителей можно сделать вывод то, что миссия «Иль Де Ботэ» - новый опыт, новый статус, новая энергетика наших клиентов.

Цели производства:

? использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции, это проявляется в том, что появляется новая продукция более высоко качества.

? расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции, это проявляется в том, что ассортимент расширился на 24 единицы новых наименований и рост объема продаж.

? более высокое и надёжное положение на рынке, увеличение доли рынка, это проявляется в том, что Сеть «Иль де Боте» по сумме выручки среди своих основных конкурентов находится на третьем месте, имея в 2008 г. 8,20 млрд. рублей и в 2009 г. 14,00 млрд. рублей. Темп роста выручки самый высокий среди конкурентов - 170,70%.

Цели маркетинга:

? повышение репутации предприятия среди клиентов, это проявляется в том, что увеличивается рост потребителей.

? обеспечить хорошую рекламу, это проявляется в том, что появляется новая интересная, запоминающаяся реклама, привлекающая потребителей различных групп.

? удовлетворение вкусы и потребности покупателей, это проявляется в том, что появляются товары обладающие разными характеристиками.

Цели в области финансовой политики:

? максимизация прибыли, проявляется в привлечении новых клиентов, увеличение ассортимента и повшения качества продукции.

? минимизация издержек, без ухудшения качества продукции, это проявляется в том, что руководство производит ряд мероприятий, снижающих издержки в разных областях своей деятельности.

Цели в области кадровой политики:

? подбор квалифицированного персонала, это проявляется в том, что отдел кадров тщательно анализирует кандидатуры на рабочие места по всем требованиям, установленными руководством.

? увеличение производительности за счет профессиональной работы персонал, это проявляется в том, что повышается прибыль организации, качество обслуживания и количество удовлетворенных клиентов.

На 2014 год «Иль Де Ботэ» - третья в России крупнейшая парфюмерно-косметическая сеть с более чем 143 торговыми точками, выручка - 9,5 млрд руб., доля рынка - 2.1% ( лидеры в этой сфере «Л' Этуаль с 790 магазинами и «Рив Гош» с 192 торговыми точками).

В Омске многочисленная сеть «Иль Де Ботэ» в основном расположена в центре города, продолжительность рабочего дня с пн-вс 10:00-22:00 .

На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики «Иль Де Ботэ» занимает прочное лидирующее положение на российском рынке и продолжает осваивать новые территории.



2.3 Анализ мониторинга и контролинга функциональных стратегий

Более активно, чем весь рынок, развивается парфюмерно-косметическая розница. В среднем розничные сети, обсуживающие рынок косметики, растут на 40-50% в год, уступая лишь продовольственному ритейлу (80-100% в год).

Основным конкурентом и абсолютным лидером по количеству парфюмерно-косметических магазинов в Омске, является сеть «Л'Этуаль». Данная розничная сеть превосходит «Иль дэ Ботэ» :

1. по количествуторговых точек:

2. по размеру торговой площади:

3. по выручке

Так же «Л'Этуаль» является наиболее представленной сетью не только в Омске, но и по всей России. Со временем они стали разбавлять эксклюзивный ассортимент более дешевой и ходовой продукцией - так называемой косметикой масс-маркет, доведя её долю в своих магазинах до 15-20%, что позволило привлечь массового покупателя и увеличить товарооборот. К сегодняшнему дню выросли до крупных игроков и некоторые региональные сети, как, например, Рив Гош, который так же догоняет «Иль Де Ботэ» по количеству торговых точек сбыта.



Таблица 2.1. Обороты крупнейших омских игроков парфюмерно-косметической розницы, приблизительная оценка

Таким образом, компания «Иль Де Ботэ» работает и реализует свой товар на еще не в полной мере освоенным сегменте рынка. ?Как и любая компания «Иль Де Ботэ» сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Понимание того, как именно потребители принимают решение, может облегчить в маркетинге выявление всех конкурентов, мешающих компания «Иль Де Ботэ» продавать большое количество парфюмерных изделий. Но особое внимание надо обратить на марки конкурента, поскольку именно они активно отбивают сбыт у компания «Иль Де Ботэ».

Наряду с компанией «Иль Де Ботэ», занимающейся продажей парфюмерии, на потребительском рынке конкурируют между собой компании «Рив Гош», «Л'Этуаль».

Анализ покупателей

Проведем сегментирование по следующим признакам:

1. Процентное соотношение продукции по возрасту:



Таблица 2.2. Процентное соотношение продукции по возрасту

2. по полу:

Рисунок 5. Процентное соотношение товаров для мужчин и женщин

Главным потребителем данной продукции являются женщины, поэтому процентное соотношение продукции 93,12 - 6,88. В ассортименте «Иль де ботэ» представлено мужское напрвление продукции, но и тут весь упор делается в основном на женщин, так как мужчины, как показали опросы, редко сами себе покупают данную продукцию.

3. по уровню дохода потребителя:



Рисунок 6. Процентное соотношение продукции по уровню дохода потребителя

Целевая аудитория магазинов «Иль де Ботэ» - женщины со средним и высоким доходом. Это влияет на предлагаемую продукцию, ее качество и цену.

Сегментация по социально - демографическим признакам выявлено, что покупателями могут быть мужчины, женщины, независимо от возраста, принадлежности к той или иной социальной группы, независимо от образования, семейного положения и национальности.

Сегментация по экономическим признакам выявила, что большинство покупателей имеют средний душевой доход.

Почему покупатели приходят в магазин «Иль де Ботэ»? При анализе опроса покупателей выяснился ряд причин, привлекающих потенциальных клиентов:

1. Стильный внешний и внутренний интерьер магазина;

2. Привлекательные скидки;

3. Появление новой продукции;

4. Реклама;

5. Условия скидочной программы;

6. Профессиональное качество обслуживания;

7. Цена;

8. Дополнительные услуги;

9. Расположение в центре;

Сеть магазинов косметики и парфюмерии «Иль де Ботэ» появилась на рынке в 2001 году, В 2003 году компания продолжила успешное развитие, открыв ещё 8 магазинов. Менее чем за 6 лет сеть «Иль де Ботэ» превратилась в одного из сильнейших игроков рынка с высоким потенциалом развития. В конце 2008 года сеть состояла из 99 магазинов от Калининграда до Владивостока. Имено с 2007- 8 года бренд «Иль де Ботэ» стал узнаваем и пользоваться популярностью за счет качества продукции, программ лояльности к клиентам, комфарта обслуживания и ненавязывания своей продукции. «Иль де Ботэ» не имеет ярко выраженной маркетинговой стратегии, не ведет агрессивных рекламных кампаний.

Проведем портфельный анализ «Иль Де Ботэ» (рис. 2.6)

Рис. 7.Портфельный анализ «Иль Де Ботэ»

- "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля) - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. К этой группе можно отнести такие товары как средства по уходу за кожей.

- "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. В эту группу будет целесообразно отнести парфюмерию и косметику.

- "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая". На данный момент такими товарами являются наборы.

- "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование. Такими товарами являются аксессуары и украшения.

Проанализировав представленные данные на рисунке 2.6 можно сказать, что руководство предприятия предусмотрело наличие широкого ассортимента товаров, в том числе и не рентабельных (таких как аксессуары, украшения, уход за кожей), за счет уравновешивания данных товаров товарами, приносящими огромную прибыль. Тем самым позволяя получать прибыль для дальнейшего развития и сохраняя данные виды товаров, для своих потребителей.



3. Пути совершенствования управлением реализацией стратегии «Иль де Ботэ»

3.1 Обоснование и формулировка стратегии организации

В сетях парфюмерии и косметики текучка персонала была и есть трудно решаемой проблемой. Причем масштабы этой проблемы недооценить сложно: в рознице за год персонал меняется 3-4 раза. А чтобы продавать косметику, особенно премиального класса, продавец должен не только уметь обслуживать клиента на кассе, но и консультировать по товарам, быть в курсе последних новинок и легко находить подход к покупателю.

В такой ситуации вопрос обучения персонала стоит очень остро, и одна из основных задач руководства - сформировать резерв из подготовленных кадров, что при высокой текучке сделать совсем не просто. Текучесть возникае из-за низкой заработной платы, причинами этого являются: неквалифицированность продавцов-консультатнов и невыполение плана продаж.

Предлагаю сделать курсы по повышению квалификации, т.к основная проблема текучки кадров - неподготовленность специалистов. Из-за не подготовленности персонала возрастает количество недовольных клиентов, а значит снижение уровня дохода и снижения уровня зарплат специалистов. Такие выводы можно сделать исходя из многочисленных отрицательных отзывов потребителей на просторах интернета.

Например: «Покупала однажды сама помаду Мейбилин, мало того, что выбора как такового нет, тестеров тоже на половину помад нету, так продавец просто рядом стояла, а я сама выбирала цвет, так как помочь она мне не могла - все это говорит о не профессионализме продавцов.» Отсюда можно сделать вывод, что продавцы-консультанты недостаточно информированы о своих обязанностях.

Проведение курсов по повышению квалификации может значительно снизить уровень текучести кадров. Курсы желательно проводить 2-3 раза в год для того, чтобы работники усвоили материал и усовершенствовали свои навыки.

3.2 Оценка эффекта и эффективности реализации стратегии

При оценке экономического эффекта рассмотрим экономический эффект для Омского направления бизнеса

Таблица. 3.1 - Календарный план реализации стратегии

В обще за 4 месяца планируется провести 18 часов лекций и 30 часов отработки знаний. По окончанию проводится проверочный тест на усвоение знаний.

Для реализации стратегии организации, предложенной в пункте 3.1, за указанный срок компании необходимо будет затратить 393000 рублей . Подробные затраты указаны ниже.



После проведения курса обучения ожидается не только прирост прибыли и клиентуры, но и повышении социальной эффективности.

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом в сеть магазинов «Иль Де Ботэ» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальная эффективность представляется в виде стимулов для персонала, её можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

В таблице 3.2 представлена характеристика основных социальных результатов, которые будут получены после внедрения стратегии управления персонала в «Иль Де Ботэ».



Таблица 3.2. Характеристика основных социальных результатов

По таблице 3.2. можно увидеть, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. С помощью предложенных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу. Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении (табл. 3.2).

Обоснование таблицы 3.2 основывается на данных опроса клиетов, работников и администрации предприятию.

После введения данной стратегии организации проведен анализ финансового состояния предприятия. Данные представлены в талбице 3.3.

Таблица 3.3. NPV парфюмерно-косметической сети «Иль Де Ботэ»

Общая сумма по итогам за 4 перода 507817 рублей.Исходя из этих данных можно сделать вывод, что данная стратегия организации увеличила прибыли приблезительно на 0,02%.



Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом парфюмерно-косметической сети «Иль Де Ботэ» и определены мероприятия по её совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

1) были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

2) был проведён анализ системы управления персоналом сети филиалов «Иль Де Ботэ»;

3) был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в сети филиалов «Иль Де Ботэ».

Несмотря на то, что сеть функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

- отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;

- применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность продавца-консультанта);

- недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом:

1) текучесть кадров;

2) несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в сети технологию подбора рядом приемов:

- введение новой формы анкеты, которая позволит получать более подробную информацию о кандидатах;

- проведение структурированного собеседования при первичном отборе;

- внедрение психологических тестов;

- применение CASE - интервью;

...