Типы моделей управления и их характеристики на примере ПАО "Газпром"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Каждое предприятие прошло свой путь развития, который характеризует особенности предприятия. В связи с этим в каждой организации складывались свои модели управления. Каждая модель управления отличалась от другой модели не только содержанием и функционалом, но ещё и характеристиками.

Представление от том, как выглядит и как должна выглядеть система управления организацией и есть модель управления. В зависимости от критерия выделяют: авторитарную, демократическую, российскую, американскую, японскую, штатную, проектную, матричную, сервисную модель и т.д. У каждой модели есть свои плюсы и минусы и отличия друг от друга. Отличия связаны как с философией модели, принципами, задачами, так и с взаимоотношениями людей.

Существующее огромное множество моделей управления. Представляет для предприятия проблему в определении с выбором подходящих моделей управления для него. Конечно, для помощи выбора и внедрения модели управления всегда можно обратиться к помощи сторонней организации или консалтинговой фирме, но, к сожалению, не у каждой компаний имеется достаточно средств, для того что бы прибегнуть к такому виду помощи.

Актуальность работы заключается в том, что при постоянно изменяющихся рыночных условиях, предприятиям необходимо быть гибкими или адоптивными к внешней среде. Исходя из этого предприятию нужно постоянно совершенствовать, или модернезировать свою модель управления. Объектом исследования работы является компания - ПАО «Газпром», а предметом являются модели управления предприятия.

Целью данной курсовой работы является анализ и совершенствование моделей управления предприятия на примере ПАО «Газпром».

1. Теоретические основы моделей управления в организации

1.1 Модели управления их виды и типы

Модель (фр. modиle, от лат. modulus -- «мера, аналог, образец») -- это система, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе, это упрощённое представление реального устройства и/или протекающих в нём процессов, явлений.

Построение и исследование моделей, то есть моделирование, облегчает изучение имеющихся в реальном устройстве (процессе) свойств и закономерностей. Применяют для нужд познания (созерцания, анализа и синтеза).

Моделирование является обязательной частью исследований и разработок, неотъемлемой частью нашей жизни, поскольку сложность любого материального объекта и окружающего его мира бесконечна вследствие неисчерпаемости материи и форм её взаимодействия, -- как внутри себя, так и с внешней средой. [1]

В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модель управления и экономические модели также могут совершенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления. [2]

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль над ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику. [3]

Выделяют следующие основные модели управления:

по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная;

по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);

по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;

по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;

по территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;

по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, "классическая школа", школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения”;

по роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора, модель У.Оучи;

по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом", модель управления по результатам, ситуационная модель;

по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития).

моделей управления организацией в зависимости от степени ориентированности на процессы: штатная или директивная модель, проектная модель, матричная модель, сервисная модель, чистая модель ориентации на процесс. [4]

Модель управления организацией, должна органически сочетать в себе основы национального опыта с передовой управленческой теорией и практикой, выработанных и испытанных при решении аналогичных социально-экономических задач в передовых странах мира. Слепое копирование - и опасно, и неэффективно.[5]

1.2 Характеристика моделей управления.

Далее я хочу рассмотреть наиболее часто встречающиеся в организации модели управления.

Модели управления по территориальному происхождению и месту адаптации:

Российская модель управления базируется на системе ценностных ориентиров народа, вытекающих из его духовности, традиций, культуры и языка. Многонациональный народ России в основе своей имеет общие ценностные ориентиры. Следовательно, философия построения и организации функционирования систем управления обязательно должна исходить из такого фундаментального принципа, как единение и сохранение народа. В основе такого единения лежат духовность, традиции, язык и культура многонационального российского народа. [6]

Признаки российской модели управления (См. приложение А) .

Американская модель основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Но сегодня единоличный стиль управления перешел в так называемый аутсайдерскую модель управления. Для аутсайдерской модели управления характерны внешнее регулирование, направленное на защиту прав акционеров, жесткие требования в отношении предоставления информации и ограничения возможных действий высших менеджеров, направленных на собственное обогащение за счет акционеров. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантам. Наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента. [7]

Признаки американской модели управления.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов: Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. [8]

Патернализм (от лат. paternus -- отцовский, pater -- отец) -- доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности. А так же для японской модели управления характерна инсайдерская модель, в которой контроль над корпорацией сосредоточен у определенной группы лиц, тесно связанных с ней определенными отношениями. Среди влиятельных акционеров корпорации - менеджеры, члены наблюдательного совета, кредитующие банки. Фондовый рынок в странах с инсайдерской моделью построения корпораций имеет второстепенную роль по отношению к банковскому кредитованию. Роль миноритарных акционеров в управлении компанией минимальна. Контроль над корпорацией носит скорее внутренний характер, поэтому в законодательстве отсутствуют жесткие требования к раскрытию информации. При инсайдерской модели корпоративного управления акционерная компания в значительной степени утрачивает свою главную функцию - аккумулирования свободных ресурсов. [9]

Признаки японской модели управления (См.приложение В).

Модели управления организацией в зависимости от степени ориентированности на процессы:

Штатная (директивная) модель.

Структурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями.

Управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления.

Владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.

То есть, штатная (директивная) модель - это управляющие воздействие в виде распоряжения, приказа и т.д., со стороны руководства организацией, и выполнение этих распоряжения, приказа и т.д., со стороны персонала организации.

Так же штатную модель еще называют административной, распорядительной, командной. [10]

Проектная модель управления:

- применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления;

- реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта;

- руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. [11]

Матричная модель управления:

- создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;

- используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;

- функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;

- функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;

- менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта.[12]

Сервисная модель управления:

- менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсами для выполнения своего процесса;

- менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделения для получения соответствующих услуг и финансируя "места возникновения затрат процесса";

- функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса;

- в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления.

Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет собственных ресурсов.[13]

Чистая модель ориентации на процесс :

- модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессов управления, производства и обеспечения;

- функциональное руководство определяет менеджеров основных процессов и выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов;

- специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как "команды специалистов" или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ.[14]

Все модели управления, так или иначе, сводятся к следующим базовым моделям:

1.авторитарная (или экономическая, жесткая) модель;

2. демократическая (или новая, мягкая) модель;

3. комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы авторитарной, и демократической модели.

Влияние элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации.[15]

Авторитарная, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а демократическая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к авторитарной модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в демократическую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. [16]

Авторитарная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры. [17]

Демократическая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, демократическая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели. [18]

2. Анализ моделей управления в компании ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика предприятия

ПАО «Газпром» -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских -- 72%. На «Газпром» приходится 12% мировой и 72% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» -- надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть -- Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 168 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 15% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала. [19]

Органы управления и контроля

Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры -- владельцы обыкновенных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Исполнительные органы

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. [20]

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Рисунок 1 -- Структура корпоративного управления ПАО «Газпром»

Основные субъекты корпоративного управления ПАО «Газпром» -- органы управления и контроля (Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Председатель Правления и Ревизионная комиссия), внешний аудитор.[21]

Независимую проверку финансово-хозяйственной деятельности компании проводит внешний аудитор.

Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами ПАО «Газпром» создан для поддержания открытого и конструктивного диалога с инвестиционным сообществом приказом ОАО «Газпром» от 17 ноября 2008 г. № 292. Комитет возглавляет заместитель Председателя Правления Андрей Круглов. В состав Комитета также входят руководители подразделений, ответственных за выработку и реализацию стратегии в этой области. Работа с инвестиционным сообществом строится на основе ежегодно разрабатываемого Координационным комитетом плана.

Принципы корпоративного управления

Основные принципы корпоративного управления «Газпрома» закреплены в кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» 28 июня 2002 г.Корпоративное управление направлено, в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров. На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые внутренние документы «Газпрома».[22]

Структурные подразделения.

В Администрацию ОАО «Газпром» входят следующие департаменты:

Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

Департамент бухгалтерского учета

Департамент внешнеэкономической деятельности

Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

Департамент инвестиций и строительства

Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

Департамент по информационной политике

Департамент по работе с регионами Российской Федерации

Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

Департамент по управлению делами

Департамент по управлению персоналом

Департамент стратегического развития

Департамент экономической экспертизы и ценообразования

Финансово-экономический департамент

Центральный производственно-диспетчерский департамент

Юридический департамент[23]

Также в ОАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятий представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов. Например, дочернее предприятие ООО «Информгаз» отвечает за разработку информационных технологий, а ООО «Газпром сниженный газ» занимается Поставкой и реализацией сжиженного газа, наполнением сжиженным газом баллонов, ремонтом и техническим освидетельствованием баллонов.[24]

Кадровая политика.

На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации, отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций.

В «Газпроме» эффективно действует ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей.

В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть.

В целях дальнейшего совершенствования работы с персоналом в 2006 г. разработана и утверждена Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства.

Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «Газпрома» в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ПАО «Газпром» и основных дочерних обществ, включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями ПАО «Газпром».[25]

2.2 Исследование методов управления применяемых в организации

ПАО «Газпром» относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Исходя из этого, можно определить модель управления, в зависимости от степени ориентированности на процессы, в ПАО «Газпром» как штатную модель. Согласно этой модели управление осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления.

Административное управление осуществляется Советом директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

На основе директив Совета директоров, Председатель Правления и Правление осуществляют руководство текущей деятельностью Общества.

С момента создания организации, в ней сложился авторитарный стиль управления с высокой степенью формализации и централизации. Но поскольку «Газпром» - это акционерное общество, то можно сказать, что модель управления аутсайдерская.

То есть, власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц. Аутсайдерская модель управления является основным принципом корпоративного управления «Газпрома», которые закреплены в кодексе корпоративного управления (поведения) ПАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ПАО «Газпром» от 28 июня 2002 г. Следовательно, это показывает нам, что в ПАО «Газпром» выбрана американская модель менеджмента.

Выбранная в ПАО «Газпром» модель управления представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям модель управления.

Анализ модели управления в ПАО «Газпром» показал, что она имеет ряд недостатков:

высокая степень централизации управления;

ответственность за получение прибыли ложится на Совет директоров и Общего собрания акционеров предприятия;

усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

замедляется процесс принятия и реализации решения;

структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

стремление акционеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро».

В связи с выявленными недостатками, в результате данного анализа модели управления предприятия, можно сделать вывод о том, что данная модель управления не является совершенной и требует улучшения или внедрения новой модели управления в ПАО «Газпром».

3. Рекомендации по совершенствованию модели управления в ПАО «Газпром»

авторитарный должностной руководитель

3.1 Мероприятия по совершенствованию модели управления

Для устранения данных недостатков в модели управления ПАО «Газпром» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. А именно внедрить модель управления, в зависимости от степени ориентированности на процессы матричную модель. В которой будет использоваться принцип двойного подчинения исполнителей: Административному подразделению (Совет директоров и Общее собрание акционеров) и исполнительному подразделению (Правление), а так же Совет директоров и Правление совместно имеют полномочия по принятию решений.

А так же внедрить Японскую, или инсайдерскую, модель, которая ориентирована преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля. В которой будет использоваться принцип того что, все заинтересованные стороны в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений, будь это акционеры, менеджеры, персонал, и т.д. Так же данная модель будет характеризоваться слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама будет контролировать свою конкурентоспособность и результаты работы.

Чтобы внедрить матричную модель и японскую модель управления на предприятии предлагается воспользоваться услугами консалтинговой фирмы.

Консалтинг -- это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям деятельности (например, финансовому, кадровому, организационному, стратегическому). Основная задача консалтинга заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических решений с учётом предметной области и проблем клиента.

Работа консультантов по внедрению новой модели управления включает несколько этапов:

Предварительный этап:

Перед началом работы специалисты консалтинговой компании совместно с заказчиком определяют, чем вызвана потребность по внедрению новой модели управления компании, какие задачи будут решены с помощью такой работы и какие внутренние ресурсы имеются для реализации данного проекта.

Определяется объем консультационных услуг и оговаривается регламент взаимодействия представителей компании и консультантов в рамках проекта.

Проводится «подготовительная работа» с целью мотивации руководящего состава компании-заказчика к участию в проекте.

Этап внедрения:

Экспресс-анализ стратегии развития бизнеса;

Диагностика действующей модели управления;

Диагностика и/или описание бизнес-процессов;

Реорганизация ключевых функций управления;

Реорганизация структуры управления компанией;

Оптимизация новой модели управления компании.

В процессе работы проводятся консультации руководителей подразделений по внедрению организационных изменений, проводятся мероприятия по обучению и развитию сотрудников. В рамках внедрения новой модели управления происходит разработка адаптивной модели структуры, отражающей перспективы развития Компании соответствующей цепочкам бизнес-процессов. Вместе с этим разрабатываются комплекты внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность подразделений, служб, отделов и департаментов. Это позволяет повысить эффективность деятельности подразделений и обеспечить качественные внутрифирменные коммуникации.

Обучение и развитие сотрудников нацелено, с одной стороны, на вовлечение их в процесс организационных изменений, а с другой - на формирование, в первую очередь, у руководителей необходимых управленческих навыков. Содержание программ обучения напрямую зависит от конкретных задач и масштабов планируемых организационных изменений.

Воспользовавшись услугой по внедрению новой модели управления, заказчик получит:

Приведение модели управления в соответствие со стратегией развития компании и спецификой организации бизнес-процессов. Это достигается через закрепление зон ответственности и полномочий; четкое распределение функций управления по организационным звеньям; фиксацию места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании.

Повышение эффективности деятельности структурных подразделений и сотрудников, качества и скорости принятия и исполнения управленческих решений.

Комплекты внутрифирменных регламентирующих документов: Положение о структуре управления компанией, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, Регламенты выполнения бизнес-процессов.

3.2 Затраты на разработку мероприятий

Для внедрения матричной и японской модели управления на предприятии ПАО «Газпром» предлагается воспользоваться услугами консалтинговой фирмы.

Во-первых, необходимо заключить контракт с консалтинговой фирмой. В котором будет регламентирован объем консультационных услуг и порядок взаимодействия компании и консультантов в рамках проекта.

Во-вторых, необходимо заказчику предоставить внешним консультантам всю необходимую внутреннюю документацию (коммерческую, управленческую, СМК и т.д.), а так же списки интервьюируемых сотрудников.

Далее внешние консультанты предоставляют отчёт, по диагностике состоящий из 2-х частей - описание выявленных проблем системы управления и рекомендации по её усовершенствованию. А так же составляют смету затрат для внедрения новой модели управления, которая отображена в табл. 1.

Таблица 1. Смета затрат для внедрения новой модели управления

Виды работ	Сроки выполнения	Стоимость
Экспресс-анализ стратегии развития бизнеса	1 месяц	25 000 руб.
Диагностика действующей модели управления	1 месяц	25 000 руб.
Диагностика и/или описание бизнес-процессов	1 месяц	25 000 руб.
Реорганизация ключевых функций управления	1 месяц	25 000 руб.
Реорганизация структуры управления компанией	2 месяца	25 000 руб.
Консультации руководителей подразделений по внедрению организационных изменений	2 месяца	25 000 руб.
Мероприятия по обучению и развитию сотрудников	1 месяц	25 000 руб.
Разработка адаптивной модели структуры, отражающей перспективы развития Компании соответствующей цепочкам бизнес-процессов	1,5 месяца	25 000 руб.
Оптимизация новой модели управления компании.	2 месяца	25 000 руб.
Предоставление комплектов внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность	1,5 месяца	25 000 руб.
Итого	1 год 2 месяца	250 000 руб.

После этого если представление о предстоящих процедура и результатах устраивают заказчика, необходимо оплатить услуги, предоставленные внешними консультантами.

Оплата услуг консалтинговой фирмы представлена в табл.2.

Таблица 2 - Стоимость услуг консалтинговой фирмы

Исполнитель	количество	Срок работы	Вычет НДФЛ	Сумма, р.
Внешние консультанты	5 человек	1 месяц	6 964	46 607
Итого	1 год 2 месяца	97 497	652 498

После того как внешние консультанты и заказчик согласовали смету затрат для внедрения новой модели управления и оплату услуг консалтинговой фирмы итоговая общая сумма затрат составит: 250 000+ 750 000= 1 000 000 рублей.

Сумма является не значительной, так как при реализации столь масштабного проекта, выделить 1 000 000 рублей не составляет труда. Внедрение данной модели имеет такие преимущества как:

возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов;

хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями;

ускоренное техническое совершенствование производства;

равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне;

личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;

большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды.

концентрация капитала;

внутренний контроль;

ориентация на удовлетворение интересов всех участников корпорации;

перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами и дочерними предприятиями.

Про анализировав преимущества японской и матричной модели управления можно сделать вывод о том, что данные модели в совокупности принесут больше результатов, чем используемая в данный момент модель управления в ПАО «Газпром».

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена такая актуальная тема как типы моделей управления и их характеристики. Проанализировав данную тему можно сделать вывод, о том что модель управления это ключевой фактор в организационной структуре предприятия.

Исследовав модель управления в ПАО «Газпром» мы пришли к выводу, о том, что данная модель управления не является совершенной и требует улучшения или внедрения новой модели управления в ПАО «Газпром». А именно внедрить модель управления, в зависимости от степени ориентированности на процессы матричную модель. А так же японскую или инсайдерскую модель управления. Так как данные модели управления наиболее эффективно устраняют недостатки предыдущей модели.

Затратами на внедрение новой модели управления и оплата услуг внешних консультантов за проделанную работу будет составлять 1 000 000 рублей.

Что для ПАО «Газпром», являющейся крупнейшей компанией в России, а так же крупнейшей газовой компанией мира, владеющей самой протяжённой газотранспортной системой (более 160 000 км) и являющийся мировым лидером отрасли, данная сумма не так уж и убыточна.

Литература

1. Неуймин Я. Г. Модели в науке и технике. История, теория, и практика. Л., 1984.

2. Голдман М. А. Менеджмент и устойчивый экономический рост // Проблемы теории и практики управления. - М., 2001. - N 4.- С.93-96

3. Дорофеева, Л. И. Менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. - 192 с.

4. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2002. - 336с.

5. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент. - М.: Изд-во ММИЭИФП. - М., 2003. - 70 с.

6. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Фундамент российского менеджмента // ЭКО. 2000. №1. С. 35 - 48.

7. Васильев Ю.П. развитие инновационной деятельности в США, или Как удвоить ВВП. - М.: Экономика, 2005. - 408 с.

8. Басовский Л. Е. Менеджмент. Учебное пособие. 2000г. - 215с.

9. Латфулин Г. Р. Теория организации. Учебное пособие. 2002г - 392с.

10. Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - N6. - С. 127-130.

11. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник/ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 400 с.

12. Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / И. И. Мазур. М.: Омега -- Л, 2005. 376 с.

13. Ковалев, В. В. Введение в финансовый менеджмент: учебное пособие / В. В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2004. 768 с.

14. Дафт Р.Л. Теория организации. Учебник для вузов. 2006г. - 736с.

15. Афанасьев А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Братск: Издательство- БрГУ, 2011. - 130с.

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: ЮНИТИ, 2010., С. 224.

17. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента / Э. А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2007. 352 с

18. . Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с

19. О «Газпроме» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/ (дата обращения 18.11.2015)

20. Органы управления [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/management/ (дата обращения 19.11.2015)

21. Корпоративное управление [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/ (дата обращения 18.11.2015)

22. Система внутреннего контроля [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/control-system/ (дата обращения 18.11.2015)

23. Структурные подразделения. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/management/dep-managers/(дата обращения 18.11.2015)

24. Дочерние компании [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/subsidiaries/list-items/(дата обращения 18.11.2015)

25. Кадровая политика. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/production/ /(дата обращения 18.11.2015)

Приложение А

Таблица 3 - Признаки российской модели управления

признак	Российская модель менеджмента
первый признак	похож на американский, характеризующийся ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей
второй признак	заключается в демократизме общения с сотрудниками, умении использовать социально-психологические методы активации труда работников
третий признак	присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулирования процессом (циклом) в целом -- от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства продукции и услуг до сбыта и товаропродвижения
четвертый признак	заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке
пятый признак	заключается в направлении в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем
шестой признак	состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненным и не использовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста

Приложение Б

Таблица 4 - Признаки американской модели управления

Признаки	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека.	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску.
Критерии к продвижению по службе	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив -- экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Революционным путем
Форма деловых отношений	Контракты

Приложение В

Таблица 5 - Признаки японской модели управления

Признаки	Японская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия

Размещено на Allbest.ru

...