Анализ и исследование стратегических возможностей организации

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне -- в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Условия роста влияния поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

· Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.

· Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.

· Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).

· Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей - в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

· Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.

· Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями - построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

· Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.

· Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.

· Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.

· Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.

· Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

1.4 GAP анализ

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

· Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

· Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

· Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны -- теоретически необходимыми целями и задачами

· Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами ГЭП-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, ГЭП-анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффтекивности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы -- проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа -- в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Виды разрывов

Основные категории разрывов:

· Рынок

· Качество продукции, обслуживания

· Организационные

· Руководство бизнесом

· Бизнес-процессы

· Информационные технологии

Реализация

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности

· Описание текущего состояния компании и внешнего окружения

o Аудит маркетинга, управленческое обследование

o Идентификация главных проблемных зон, глобальных стратегических разрывов

· Определение желаемого уровня развития компании

o Выработка видения

o Детализация глобальных стратегических разрывов:

§ Декомпозиция глобальных стратегических разрывов до низшего уровня

§ Изучение каждого отдельного разрыва

o Целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей

· Прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

o Пессимистичный

o Вероятный

o Оптимистичный

· Планирование (разработка бизнес-плана)

o Определяем привлекательность возможностей и альтернатив

o Планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву осуществляется на основе наиболее вероятного варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий.

· Реализация

· Контроль и корректировка

1.4 Выбор метода анализа для предприятия

Рассмотрев представленные методы, теоретическую часть, для исследования организации выбираем метод SWOT-анализа.

2. Swot-анализ АО ОМпО “Иртыш”

2.1 Описание предприятия

Предприятие создано приказом Народного комиссариата боеприпасов СССР №13 от 23.01.1942 г. на базе эвакуированных из европейской части страны заводов «Эмаль-посуда» г. Ростова - на - Дону и «Новая Тула» г. Тулы. Первое наименование - завод № 513.

2 февраля 1942-го года была выпущена и отправлена на фронт первая партия гильз и звеньев для авиапушек. Этот день и стал днём рождения завода.

В послевоенные годы наряду с гильзами и звеньями для авиапушек на предприятии выпускались: медицинская аппаратура, гигиеническая мебель, запчасти к сельхозмашинам, другая продукция народнохозяйственного назначения.

С 1959-го года завод переориентирован на выпуск радиотехнических изделий, осваивает и приступает к серийному выпуску телевизоров чёрно-белого изображения, коротковолновых автомобильных радиостанций Р102М2, Р102М3, средневолновых радиостанций Р101М, возбудителей 1- ОМ, 1-ОВ и ряда других радиостанций КВ и ДМВ диапазонов.

Приказом Министерства радиопромышленности СССР №160 от 24.03.1966 г. предприятие переименовывается в Омский телевизионный завод.

15 июля 1970-го заводом выпущен миллионный, а в сентябре 1982 года трёхмиллионный телевизор чёрно-белого изображения. В 1977-м году освоено производство телевизоров цветного изображения «Кварц». За весь период производства было изготовлено более 5 миллионов телевизоров.

В 1976-м году за успешное выполнение IX пятилетки и достижение высоких показателей в повышении эффективности производства и улучшении качества продукции коллектив предприятия награжден орденом «Знак Почёта».

С 1978-го года завод выпускает автоматизированные телевизионные передатчики мощностью от 100 Вт до 5-50 кВт, которыми оборудовано более 400 телецентров России и стран СНГ. В тот же период начинается производство автомобильных приводных радиостанций, предназначенных для привода летательных аппаратов на аэродромах. Заводом выпущены автомобильные радиостанции ПАР - 8СС, ПАР - 10, стационарные - АПР-8, ПАР - 10С. Сегодня большинство аэродромов России оборудовано радиостанциями предприятия. Приводные радиостанции поставляются в ряд зарубежных стран.

В 1980 году за достижение высоких результатов в социалистическом соревновании и успешное завершение десятой пятилетки коллективу было вручено переходящее Красное Знамя.

В 1981 году ЦК КПСС, Советом министров СССР ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ предприятие было награждено за достижение наиболее высоких качественных показателей в выполнении заданий десятого пятилетнего плана памятным знаком «За высокую эффективность и качество работы в десятой пятилетки» с занесением на всесоюзную доску почета на ВДНХ СССР.

В 1988 году приказом Министерства промышленности средств связи СССР на базе телевизионного завода и двух заводов в г. Таре и г. Исилькуле Омской области создано Омское производственное объединение «Иртыш».

В годы перестройки и последующих реформ, когда значительно уменьшился государственный заказ, объединение было вынуждено осваивать новые направления: оборудование для пищевой промышленности, изделия для нефтяной и газовой промышленности, а также широкий спектр товаров народного потребления.

Начиная с 1998-го года, предприятие постоянно наращивает объёмы производства и реализации продукции. Конструкторскими бюро предприятия ведутся работы по модернизации и разработке новых автоматизированных телевизионных передатчиков, приводных аэродромных радиостанций, ряда сложных радиотехнических устройств спецназначения.

В 2001 году начато производство отопительных котлов.

В 2003 году начато производство хлебопекарных печей.

В 2004 году освоено производство передатчика дециметрового диапазона мощностью 1кВт, внедрена порошковая окраска изделий бытового и хлебопекарного оборудования

В 2005 году объединение удостоено переходящего вымпела Министерства обороны «За лучшее качество выпущенной продукции». Хлебопекарные печи получили знак «100 лучших товаров России».

В 2006 году начато производство твердотельных передатчиков 3ТВ диапазона с жидкостной системой охлаждения, разработана линейка маломощных ТВ передатчиков серии «Кварц», завершается разработка цифрового передатчика.

В 2007 году разработано радиопередающее устройство КВ диапазона для установки на объекты пограничной службы ФСБ России. Проведена модернизация береговых узлов связи соединений и частей морской охраны пограничной службы ФСБ России. Разработан и развернут радиополигон в Череповце. Разработан ряд возбудителей и модулятора стандарта DVB-T. Создан модельный ряд модуляторов как для маломощных передатчиков до 500 Вт (с минимальным набором функций и режимов), так и для мощных передатчиков до 5 кВт.

2008-2009 годы - освоено производство мобильных аварийно-связных радиостанций нового поколения КВ диапазона, удовлетворяющих требованиям глобальной морской связи при бедствиях и имеющих встроенную систему определения координат; проведена модернизация аварийно-спасательных и судовых средств радиосвязи «Охта-М», «Бирюза-М».

2010 год - дальнейшее освоение ряда новых изделий по заказам министерства обороны РФ, осуществление работ по дальнейшему развитию газового, котельного, хлебопекарного оборудования и других товаров народного потребления.

2010 - 2011 годы - дальнейшее освоение новых изделий и современных технологий. По линии Министерства обороны освоены и запущены в производство изделия «Москвич-КА» и «Москвич - Чиж». Успешно проведены испытания передатчика для военно-морского флота.

На выставке ВТТВ - 2011 предприятием представлен автоматизированный приемопередающий комплекс, предназначенный для цифрового телерадиовещания. Среди новинок - модернизированный инкубатор ИФХ - 500 и отопительный газовый конвектор.

Расширяется номенклатура выпускаемой заводом гражданской прордукции: целая серия хлебопекарного оборудования пользуется повышенным спросом населения, получает высокие награды на различных российских и международных выставках.

Разрабатываются и внедряются в производство телевизионные ДМВ передатчики от 100 Вт до 1 кВт, пришедшие на смену АТРС, которые много лет выпускало предприятие.

Идет активное техническое перевооружение производства. Внедрено новое оборудование для изготовления печатных плат. Инструментальное производство оснащено современными станками: координатно-прошивочным, эрозионным, установкой прототипирования. Один из сборочных цехов оснащён современным оборудованием по сборке и монтажу печатных плат с безвыводными радиоэлементами.

В 2011 году ФГУП "ОмПО "Иртыш" преобразовано в ОАО "ОмПО "Иртыш" и вошло в холдинговую компанию "Концерн "Орион".

В 2012 году предприятие отметило 70-летний юбилей. На заводе активно идет техперевооружение. Участок сборки и монтажа печатных плат в цехе № 17, который работает уже не первый год, пополнился новым оборудованием - японским установщиком радиокомпонентов и ремонтной станцией, в цехе № 30 появились два современных обрабатывающих центра DMC, в цехе № 1 - фрезерный станок, который помог снизить нагрузку на инструментальное производство, в отделе технической документации - два копировальных аппарата Осе 750 и Осе 300 и фальцовщик Осе 940, в бюро чертежного хозяйства - новый Осе TDS 750 с функциями сканера и принтера, в цехе № 11 - два токарных станка с ЧПУ для обработки деталей крупного размера и машина МР-150 для мойки и обезжиривания деталей после механической обработки, в цехе № 9 - стенд по ремонту топливной аппаратуры

В производство внедрена новая техника для нужд Военно-Морского флота.

Предприятие заключило договор с группой компаний "Астра" на изготовление информационных терминалов для Министерства здравоохранения Иркутской области.

В 2013 году ПО "Иртыш" наладило выпуск приставок, необходимых для приема ЦЭТВ.

В заводском микрорайоне на улице Полторацкого выросла очередная многоэтажка. Десятиэтажный четырехподъездный дом - уже пятый объект, построенный предприятием в союзе с генеральным подрядчиком - ЗАО ЗСЖБ-6. По сложившейся почти 10 лет назад традиции несколько квартир в новом заводском доме будут выделены для улучшения жилищных условий молодежи предприятия.

Специалисты "Иртыша" вдохнули жизнь в Тикси. В 2011 году в этом северном поселке закрылся аэропорт. Жители оказались на грани выживания. В 2013 году тиксинцы получили заводские приводные аэродромные станции и другое оборудование для приема самолетов. Работы по развертыванию оборудования начались 23 апреля, а 29 апреля в аэропорту Тикси приземлился первый самолет.

В июле 2013 года на ПО "Иртыш" заработал собственный энергокомплекс. Предприятие стало одним из немногих в городе, на котором появился технологический объект такого уровня с применением новейших технологий. На открытии побывали первый заместитель губернатора Омской области Ю. В. Гамбург, министр промышленной политики и инновационных технологий Омской области А. А. Гладенко и его заместитель В. И. Белов, а также представители крупнейших промышленных предприятий города.

Завершилось строительство второй очереди многоэтажного дома на улице Полторацкого.

Одно из самых модернизированных производств на предприятии - участок изготовления печатных плат цеха № 1 - вновь пополнилось новым оборудованием - линией нанесения иммерсионного олова.

ПО "Иртыш" стало участником выставки высокотехнологичной техники и технологий "ВТТВ-2013", которая в этом году была ориентирована на освоении Арктики, Сибири и Дальнего Востока. Вниманию посетителей были представлены современные передатчики, усилители, многослойные печатные платы, цифровая телевизионная приставка, а на стенде "Омской марки" располагался весь спектр нашей гражданской продукции.

Летом 2013 года руководством предприятия было принято решение об организации на базе ОмПО "Иртыш" стенда для разработки и отладки Автоматизированного комплекса связи надводного корабля. В рекордно короткие сроки на предприятии появился современный, отвечающий всем необходимым требованиям объект.

В цехе № 17 запущена новая установка селективной пайки.

Региональный испытательный центр "Иртыша" получил аккредитацию в Таможенном союзе России, Казахстана и Белоруссии.

В декабре 2013 года тарский филиал предприятия завод "Кварц" отметил 35-летие.

В 2014 году российский Сочи принимал зимние Олимпийские игры. Огромное количество проектов было разработано для усиленной охраны южных территорий страны. В том числе в Адлере был построен узел связи, в котором главную скрипку играли специалисты "Иртыша".

На инструментальном производстве появился еще один пятикоординатный обрабатывающий центр.

ПО "Иртыш" в призерах конкурса "Омская марка". На суд жюри были представлены товары народного потребления - печь конвекционная ПК-10, шкаф расстоечный ШР-41, котел отопительный универсальный КСГВ-10, которые уже получили известность во многих регионах России.

Продукцию предприятия отметили на Всероссийском конкурсе-программе "100 лучших товаров России".

В сентябре 2014 года интегрированный комплекс связи надводных кораблей, разработанный специалистами ОНИИПа и "Иртыша" успешно прошел государственные испытания, что открыло для обоих предприятий новое перспективное направление работы - оснащение кораблей Военно-морского Флота качественными современными средствами связи.

2.2 SWOT-анализ предприятия

Теперь сделаем выводы по проведенному SWOT-анализу.

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри АО ОмПО “Иртыш”, а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные стратегические направления по улучшению положения предприятия в ближайшем будущем:

1) Повышение квалификации работников предприятия;

2) Децентрализация системы принятия решения;

3) Улучшение материально-технической базы;

4) Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых товаров коммерческого производства и продвижения их на рынок.

5)Привлечение опытных управленцев.

3. Рекомендации по совершенствованию деятельности организации

3.1 Пути решения проблем стратегического направления по улучшению положения предприятия в ближайшем будущем

Первая проблема - повышение квалификации работников предприятия.

Повышение квалификации - это обновление теоретических и практических знаний, совершенствование навыков специалистов в связи с постоянно повышающимися требованиями к их квалификации. Курсы повышения квалификации могут проходить только те, кто уже имеет диплом о среднем или высшем профессиональном образовании.

Повышение квалификации подразделяется на три вида:

1) Краткосрочное повышение квалификации.

Объём занятий - не менее 72 часов.

Документ об образовании - Удостоверение о краткосрочном повышении квалификации.

Краткосрочное повышение квалификации - это тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Курсы повышения квалификации организуют сами работодатели, а обучение проводят высококвалифицированные работники предприятия. По завершении обучения сотрудники должны сдать соответствующий экзамен, зачёт или защитить реферат.

2) Тематические и проблемные семинары

Объём занятий - от 72 до 100 часов.

Документ об образовании - Удостоверение о краткосрочном повышении квалификации.

Второй вид повышения квалификации направлен на ускоренное приобретение навыков, необходимых для работы в новых условия, - это тренинги, тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения.

3) Длительное повышение квалификации

Объём занятий - от 100 до 500 часов.

Документ об образовании - Свидетельство о длительном повышении квалификации.

Цель длительного повышения квалификации - углублённое изучение актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности для обновления знаний или подготовки специалистов к выполнению новых трудовых функций. Такие программы рассчитаны на людей, которые имеют определённый опыт работы и испытывают недостаток практических навыков и знаний.

В условиях АО ОмПО “Иртыш” целесообразнее всего будет использовать краткосрочное повышение квалификации, так как его можно проводить на территории предприятия, в специализированных помещениях (на предприятии имеются лекционные аудитории вместимостью 50 человек, что примерно равно количеству работников одного цеха или отдела). С учетом того, что на предприятии функционирует 50 цехов и отделов, на краткосрочное повышение квалификации уйдет 3600 часов (на всё предприятие). Повышение квалификации можно проводить один раз в неделю, в течение 4 часов, после окончания работы. При таком графике понадобится 4,5 месяца для повышение квалификации сотрудников одного отдела.

Вторая проблема - Децентрализация системы принятия решения.

Централизация - концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Централизованная система принятия решений на АО ОмПО “Иртыш” часто приводит к неправильным решениям со стороны руководителя предприятия, которые влекут за собой экономические потери. Как пример можно привести отказ от остановки производства инкубаторов в зимний период времени, когда спрос на них со стороны населения падает. Отказ от утилизации ГСМ, скопившихся на территории предприятия, что повлекло наложение штрафа в размере 2000000 рублей.

Путь решения - децентрализация, передача части полномочий директора на другое высшее руководство, коллективное принятие решений на собрании высшего руководства.

Третья проблема - Улучшение материально-технической базы.

Материально-техническая база - это комплекс средств производства, материальных и вещественных элементов, необходимых для обеспечения деятельности предприятия.

Большая часть материально-технической базы АО ОмПО “Иртыш” сильно устарела. Практически все машины и механизмы были выпущены во времена СССР и уже находятся в отвратительном техническом состоянии (штабелёры 1980-х годов выпуска уже не работают и ремонту не подлежат) , только несколько назад началось на АО ОмПО “Иртыш” появились первые современные автоматизированные станки. Так же сильно в модернизации нуждаются сами производственные помещения, которые были построены в 1960-х годах.

Пути решения - привлечение новых инвесторов, путем организации производства новых изделий военного и гражданского назначения. Если удастся заключить выгодный контракт, вырученных средств хватит на модернизацию МТБ.

Четвертая проблема - Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых товаров коммерческого производства и продвижения их на рынок.

Главным приходным денежным потоком предприятия по финансовой деятельности является получение кредитов и займов (краткосрочных либо долгосрочных). Привлеченные денежные средства предприятие может получать в банках либо иных финансово-кредитных организациях, а также у других субъектов хозяйствования. Кредитование предприятия может быть целевым: в этом случае кредитные средства привлекаются для реализации конкретного проекта.

Целевое финансирование является еще одним приходным денежным потоком по финансовой деятельности предприятия. В большинстве случаев целевое финансирование предоставляется производственным предприятиям.

Пятая проблема - Привлечение опытных управленцев.

Данная проблема стоит очень остро на предприятии, нынешние начальники, управляющие цехов или отделов в большинстве своём находятся в пред пенсионном возрасте и утратили свою компетенцию.

Решение этой проблемы - сотрудничество предприятия с ОмГТУ который по программе целевого обучения, выпускает молодых специалистов, которые в свою очередь обязаны отработать на предприятии 5 лет.

Сделаем вывод: чтобы решить проблемы предприятия, нам необходимы капитальные финансовые вложения для усовершенствования производства. Необходимо разобраться с кадровыми проблемами, с неэффективными управленческими решениями высшего руководства.

3.2 Затраты на решение проблем

Составим смету затрат на решение проблем.

Таблица 2 - Сводная таблица затрат на выполнение мероприятия

По итогу имеем инвестиционные вложения: 3650000+133000000+25000000+2040000=163690000. Срок проведения работ - 5 лет и 5 месяцев. Данная сумма будет со временем варьироваться в большую или меньшую сторону, в зависимости от полученной эффективности.

3.3 Оценка экономического эффекта

Можно судить, что инвестиционные вложения в предприятие в размере 163690000 рублей окупятся не менее чем за 5 и 5 месяцев лет. Общий срок проведения работ: с 01.05.2017 по 01.10.2022. В этот срок входит повышение квалификации, модернизация МТБ, обучение новых специалистов по целевой программе.

Подведем итог: проведение мероприятий по решению проблем одна из важнейших задач на ближайшие 5 лет. Предприятие теряет свою прибыль, необходимо срочно необходимо принимать решение по исправлению этой ситуации. Вложения в данную стратегию уже примерно через 5 лет, с обновлением основных фондов, с наличием молодых специалистов высокого уровня, квалифицированного персонала, новыми видами выпускаемой продукции, окупят себя и позволят предприятию выйти на качественно новый уровень.

Заключение

Анализ и исследование стратегических возможностей организации помогают вовремя обнаружить слабые стороны предприятия и найти методы их решения.

В первой главе, мы рассмотрели теоретический основы стратегических возможностей организации, рассмотрели методы их анализа и выбрали наилучший метод для проведения анализа нашего предприятия.

Во второй главе, в наше рассмотрение попала предприятие АО ОмПО “Иртыш”. Мы описали предприятие, провели по нему SWOT-анализ, выявили основные проблемы предприятия на данный момент.

В третьей главе, мы описали перечень мероприятий по предотвращению возникших проблем, соизмерили, сколько обойдутся данные мероприятия и посчитали эффективность от данных мероприятий и примерный срок окупаемости инвестиционных вложений.

Список литературы

1. Брейли,Р., Майерс,С. Принципы корпоративных финансов. Олимп-Бизнес. 1997. Гл. 33.

2. Росс, С. Основы корпоративных финансов. БИНОМ. 2000. Гл. 20.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 1999. -- 416 с.

4. Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2000. -- 704 с.

5. Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление, 2008.

6. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. -- М.: КОНСЭКО, 1998.

7. Артур А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд ІІІ. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. -- 12-е изд. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 328. -- ISBN 0-07-231499-0.

8. Стратегический менеджмент: актуальный курс, учебник для бакалавров и магистров, рекомендовано УМО высшего образования. Попов С.А.

Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/CAB459A1-8370-45FD-ACA0-1E64AF6C7468

9. Стратегическое управление, учебник для магистров, гриф УМО. Ларионов И. К. Режим доступа: https://e.lanbook.com/book/44079 .

Размещено на Allbest.ru