Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущена.

Руководитель курсовой работы

Шендалев Александр Николаевич

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

МЕТОДЫ УДЕРЖАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРЕИМУЩЕСТВА НА РЫНКЕ

Студентка гр. 54-Н

Мельниченко Валерия Алексеевна

Оценка Руководитель:

_______ Шендалев Александр Николаевич

Омск 2016 г.

Реферат

Рынок, методы, эффективность, стратегическое преимущество.

Объект исследования - ПАО "Магнит".

Цель курсовой работы - исследовать способы удержания стратегического преимущества на рынке.

В процессе выполнения курсовой работы были исследованы стратегические преимущества ПАО "Магнит".

В результате исследования были изучены основы удержания стратегического преимущества на рынке, проанализирована деятельность предприятия, а также разработан проект по формированию оптимальной стратегии организации.

Содержание

• Введение
• Глава 1. Основы удержания стратегического преимущества на рынке
• 1.1 Перечень критериев выбора
• 1.2 Выделение критериев выбор
• Глава 2. Анализ деятельности предприятия ПАО "Магнит"
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО "Магнит"
• 2.2 Анализ внешней среды предприятия
• Глава 3. Разработка проекта удержания стратегического преимущества организации ПАО "Магнит"
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Основной стратегии организации является процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия. Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура.

Разные люди и группы выделяют различные аспекты, и поскольку поиск стратегического решения представляет собой движение в неизвестность, правильного курса (образа) действий не существует; все, что можно сделать, -- это истолковать текущую ситуацию, сформулировать какие-то ожидания касательно будущего и действовать сообразно собственным взглядам на риск и вероятному развитию событий. Обычно вполне вероятно, что выбор будет сделан в пользу неправильного курса действий, и в этом плане понимание стратегического процесса может иметь реальные выгоды, так как оно помогает избежать катастрофического направления курса.

Цель курсовой работы - исследовать способы удержания стратегического преимущества на рынке.

Задачи курсовой работы:

1. изучить основы удержания стратегического преимущества на рынке;

2 провести анализ деятельности предприятия ПАО "Магнит";

3 разработать проект по формированию оптимальной стратегии организации ПАО "Магнит".

Объект исследования - ПАО "Магнит".

Предмет исследования - исследование стратегических преимуществ ПАО "Магнит".

Глава 1. Основы удержания стратегического преимущества на рынке

1.1 Перечень критериев выбора

стратегия предприятие рынок

SWOT-анализ (ситуационный анализ) называется так по первым буквам английских слов: Strengths -- силы, Weaknesses -- слабости, Opportunities -- возможности, Threats -- угрозы. SWOT-анализ представляет собой определение и оценку внутренних и внешних факторов по четырем составляющим, которые влияют на позиции фирмы в конкурентной борьбе [12, с.66].

Анализ может проводиться по организации в целом по рынкам, на которых реализуется (или может реализовываться) продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта, удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, конкретной ситуации.

Слабые стороны предприятия -- это его уязвимость по сравнению с конкурентами. Их можно обозначить как отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, чего пока не удается достичь по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести недостаток финансирования, слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, низкую репутацию на рынке, неудовлетворительный уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные факторы, удачно складывающаяся ситуация, способствующие успешному развитию и продвижению бизнеса. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рыночные возможности и угрозы определяются для каждого исследуемого предприятия индивидуально. Информацию о внешних возможностях и угрозах получают из различных источников: от покупателей, поставщиков, консультантов, из СМИ и др. Информация о сильных и слабых сторонах (элементах внутренней и внешней среды) может быть получена из отчетов, бюджетов, финансовых показателей и, конечно, по итогам проведенного анализа хозяйственной деятельности.

Примерный перечень элементов внутренней и внешней среды для проведения SWOT-анализа[9, с.105]:

1. Элементы внутренней среды:

ѕ Маркетинг -- оценка качества товаров (услуг) потребителями, известность марки, ассортимент, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала

ѕ Инжиниринг, инновации -- частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок, и т.п. и разработка продукта

ѕ Организация -- оценивается уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.

ѕ Производство -- производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.

ѕ Финансы -- оценка издержек производства, доступности капитала, скорости его оборота, финансовой устойчивости вашего предприятия, прибыльности бизнеса и т.п.

ѕ Ресурсы компании

ѕ Прочее

2.Элементы внешней среды [16, с.78]:

ѕ Факторы спроса -- емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структура спроса на продукцию предприятия и т.п. Факторы конкуренции -- количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.

ѕ Факторы сбыта -- количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и т.п.

ѕ Экономические факторы -- курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.

ѕ Политические и правовые факторы -- уровень политической стабильности в стране, правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.

ѕ Научно-технические факторы -- уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п

ѕ Социально-демографические факторы -- численность и половозрастная структура населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.

ѕ Социально-культурные факторы -- традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.

ѕ Природные и экологические факторы -- климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.

ѕ Международные факторы -- уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.

ѕ Прочее

Более углубленная классификация по силам/слабости и возможностям / угрозам вышеуказанных критериев приведена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация критериев по силам/слабости и возможностям / угрозам

На каждом из полей выделяются все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке рекомендуемых стратегий[18, с.74]:

* «СИВ» -- разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей;

* «СЛВ» -- за счет появившихся возможностей попытка преодолеть имеющиеся в организации слабости;

* «СИУ» -- использование силы организации для устранения угроз;

* «СЛУ» -- избавление от слабостей, попытка предотвратить нависшую над организацией угрозу.

Перечень методов:

1)развитие ассортимента;

2)поддержание или улучшение качества;

3)дифференциация ассортиментных групп потребителей;

4)проведение рекламных акций, в том числе в социальных сетях;

5)заключение договоров с ритейлером;

6)разработка корпоративных предложений.

1.2 Выделение критериев выбора

Методика проведения SWOT-анализа:

1) первый шаг -- определение оценочных параметров исследуемого предприятия.

2) второй шаг -- заполнение таблицы, где в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- итог распределения параметров на сильные и слабые стороны предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Распределение сильных и слабых сторон предприятия

Из всего списка выбираются наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записываются в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа в порядке убывания их значимости.

Оптимальное количество сильных и слабых сторон деятельности должно содержать от пяти до 10 критериев. Методика определения рыночных возможностей и угроз аналогична методике определения сильных и слабых сторон предприятия (табл. 3).

Таблица 3

Распределение рыночных угроз и возможностей

Также составляется оценочный перечень параметров, по которому характеризуется рыночная ситуация.

По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- угрозой для предприятия с последующим занесением наиболее значимых возможностей и угроз в матрицу SWOT-анализа.

3) третий шаг -- сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Цель -- получить ответы на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

* Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

* Какие слабые стороны предприятия могут этому помешать?

* За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

* Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для ответа на эти вопросы нужно сопоставить возможности предприятия с условиями рынка строится матрица:

- слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны) и вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации;

- в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), куда вносятся все выявленные возможности и угрозы (таблица 4).

На пересечении разделов образуются четыре поля:

* «СИВ» (сила и возможности);

* «СИУ» (сила и угрозы);

* «СЛВ» (слабость и возможность);

* «СЛУ» (слабость и угрозы).

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

На каждом из полей выделяются все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке рекомендуемых стратегий:

* «СИВ» -- разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей;

* «СЛВ» -- за счет появившихся возможностей попытка преодолеть имеющиеся в организации слабости;

* «СИУ» -- использование силы организации для устранения угроз;

* «СЛУ» -- избавление от слабостей, попытка предотвратить нависшую над организацией угрозу.

Глава 2 Анализ деятельности предприятия ПАО "Магнит"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО "Магнит"

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 31 марта 2016 года сеть компании включала 12 434 магазинов, из них: 9 715 магазина в формате «магазин у дома», 225 гипермаркетов, 157 магазинов «Магнит Семейный» и 2 337 магазин «МагнитКосметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 385 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Пскова до Нижневартовска, а с севера на юг от Архангельска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Миссия компании. Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании. Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Рисунок 1-Организационная структура ПАО «Магнит»

Структура управления торговой сети «Магнит» представляет собой линейно - функциональную форму. В соответствие с данной структурой подразделения разделены в зависимости от дифференциации вида деятельности. Функциональные подразделения также делятся на подразделения, выполняющие более мелкие и ограниченные производственные функции. В роли руководства выступает совет директоров.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Итоговым инструментом стратегического анализа, позволяющего обобщить и проанализировать результаты других методов является SWOT - анализ. Он включает самые значимые факторы внешнего и ближнего окружения, существенные сильные и слабые стороны предприятия, которые представлены в виде таблицы 6.

Таблица 6

SWOT - анализ ПАО «Магнит»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Конкурентоспособный уникальный товар	1. Высококонкурентная среда
2. Собственный сильный бренд	2. Неэффективная система бюджетирования
3. Высокие барьеры входа в отрасль	3. Слабые системы финансовой и сводной отчетности
4. Важность предприятия для поставщиков	4. Недостаток финансирования у предприятия
	5. Непроработанная стратегия предприятия
	6. Власть товаров-заменителей
	7. Власть покупателей
Возможности (O)	Угрозы (T)
1. Увеличение доли продаж у предприятия через интернет-магазин	Снижение объемов продаж вследствие сокращения объемов расходов на рекламу в условиях экономического кризиса, а также снижения покупательной способности конечных потребителей - физических лиц.

Дополнительно к оценке факторов внешнего и внутреннего окружения необходимо оценить сильные и слабые стороны ПАО «Магнит». Методом анализа, который позволит сравнить позицию предприятия относительно среднерыночных критериев (N - нейтральная позиция), является SNW - анализ. SNW - анализ в отношении ПАО «Магнит» позволит определить в каких элементах внутренней среды предприятие является сильнее среднерыночного игрока, а какие стороны у него слабее, чем у конкурентов.

Экспертная группа составила таблицу SNW - анализа. Слабым позициям присваивался ранг, чтобы определить наиболее проблемные элементы внутренней среды.

Таблица 5

SNW - анализ предприятия ПАО «Магнит»

№	Наименование стратегической позиции	Примечание	Качественная оценка позиции
			Сильная (S)	Нейт ральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия Компании	Список целей на ближайшие 3 года.			Х
2	Бизнес-стратегия (в целом)	Долгосрочный план развития товарного портфеля. План инвестиций.			Х
3	Оргструктура	Сбалансированность оргструктуры		Х
4	Финансы, как общее финансовое положение	Устойчивость финансового положения компании		Х
4	Финансирования деятельности компании	Доступ к внешнему финансированию			Х
5	Продукт как конкурентоспособность в целом	Особенность продукта, уникальность потребительских качеств в сравнении с аналогами на рынке.	Х
6	Система сводной отчётности				Х
7	Система финансовой отчётности				Х
8	Бюджетирование				Х
9	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе	Оценка существующей системы дистрибуции.		Х
9.1	Как материальная структура			Х
9.2	Как умение торговать			Х
10	Информационная технология	Степень развития ИТ в Компании.		Х
11	Инновации как способ создания комплексного решения и проекции его в определенную Отрасль	Инновационный вектор и его развитие в Компании.	Х
12	Способность к лидерству в целом, в том числе	Лидерские навыки Руководства Компании		Х
12.1	Способность к лидерству Руководителей Подразделений				Х
12.2	Способность к лидерству менеджеров Подразделения			Х
13	Уровень Бизнес процессов в целом, в том числе			Х
13.1	Уровень маркетинга			Х
13.2	Уровень Сейлз Менеджмента			Х
13.3	Уровень сервисного обслуживанияя			Х
14	Гарантийное обслуживание			Х
15	Состояние логистических процессов			Х
16	Узнаваемость бренда		Х
17	Качество персонала				Х
18	Репутация на рынке			Х
19	Репутация как работодателя			Х
20	Отношения с органами власти			Х
21	Корпоративная культура				Х

Из таблицы видно, что у ПАО «Магнит» есть позиции, соответствующие среднерыночному уровню, и есть элементы, которые эксперты оценивают выше рынка. К последним относятся конкурентоспособный продукт, использование инноваций в создании продукта и узнаваемость бренда, обеспеченная лояльностью покупателей.

К наиболее слабым сторонам предприятия эксперты отнесли (в порядке от самых слабых):

· Бюджетирование

· Система финансовой отчетности

· Системы сводной отчетности

· Финансирование предприятия

· Стратегия предприятия

· И др.

Глава 3. Разработка проекта удержания стратегического преимущества организации ПАО "Магнит"

В качестве проекта удержания стратегического преимущества организации ПАО "Магнит" предлагается открытие ресторана быстрого питания при магазине “Макс-М”.

Для успешной работы предприятия «Макс-М» необходимы оборудование, материалы на сумму 3640 тыс. руб. на первый год (таблица 7).

Таблица 7

Основные средства, тыс.руб.

1	Наименование	2017	2018	2019
2	Оборудование:
	-технологическое	240	240	260
	-тепловое	850	850	850
	-холодильное	900	900	900
	-торговое	150	150	170
	-весо-измерительное	150	150	150
	-световое	90	90	90
	-компьютерное	110	110	120
	-уборочное	60	60	60
3	Сантехника	160	160	160
4	Оборудование для перемещения грузов	80	80	85
5	Кухонная посуда	150	150	150
6	Кухонный инвентарь	90	100	100
7	Специализированная тара	40	42	44
8	Столовая посуда	60	55	50
9	Столовые приборы	50	48	46
10	Мебель:
	-диваны	60	60	60
	-стулья	100	110	110
	-столы	120	130	130
	-кресла	60	60	70
	-шкафы	120	120	120
	Итого:	3640	3665	3725

Из таблицы 7 видно, что основные средства за второй год повысилась по сравнению с первым годом на 35 тыс. руб., а на третий год повысилась на 60 тыс. руб., достигнув уровня 3725 тыс.руб.

Таблица 8

Оборотные средства, тыс.руб.

Оборотные средства
№	Наименование ресурсов	2017	2018	2019
1	Сырье, полуфабрикаты	5 848,2	7 240,0	8 736,2
2	Покупная продукция	2 924,1	3 620,0	4 368,1
3	Электроэнергия	30,0	34,0	38,0
4	Сан.спец.одежда и форма	20,0	20,0	25,0
5	Моющие и дезинфицирующие средства	16,0	18,0	18,0
6	Бумага и бумажные изделия	17,5	25,0	26,0
7	Хоз.инвентарь	8,0	8,0	8,0
8	Вода	10,0	12,0	14,0
9	Цветы и растения	40,0	15,0	15,0
Итого:	8 913,8	10 992,0	13 248,3

По таблице 8 видно, что стоимость оборотных средств ресторана «Макс-М» с каждым годом растет, так, например, на 2018 год она вырастет на 2078.2 тыс. руб., а на 2019 год она составит 13 248.3тыс. руб., что на 4334.5 тыс. руб. больше, чем за 2017 год.

Полная себестоимость выпуска продукции предприятием «Макс-М» по элементам экономических затрат приведена в следующей таблице.

Таблица 9

Калькуляция себестоимости продукции. тыс.руб.

Калькуляция с.с продукции
№	Наименование элементов затрат	2017	2018	2019
	Постоянные затраты
1	Зар.плата	3780,00	4158,00	4573,80
2	Отчисления в соц. Фонды	1285,20	1413,72	1555,09
3	Амортизация	591,18	594,99	606,07
4	Страховые взносы	15,00	16,50	18,20
5	Расходы на рекламу и маркетинг	1239,03	1518,56	1832,38
6	Арендная плата	1035,00	1035,00	1035,00
		7945,41	8736,77	9620,54
	Переменные затраты
7	Сырье, полуфабрикаты	5848,20	7240,00	8736,20
8	Покупная продукция	2924,10	3620,00	4368,10
9	Электроэнергия	30,00	34,00	38,00
10	Вода	10,00	12,00	14,00
11	Бумага и бумажные изделия	17,50	25,00	26,00
12	Сан.спец.одежда и форма	20,00	20,00	25,00
13	Моющие и дезинфицирующие средства	16,00	18,00	18,00
14	Хоз.инвентарь	8,00	8,00	8,00
15	Цветы и растения	40,00	15,00	15,00
		8913,80	10992,00	13248,30
	Итого:	16859,21	19728,77	22868,84

В таблице 9 проведена калькуляция себестоимости продукции за 2017 год, которая к концу года составит 16 859.21 тыс. руб. Себестоимость постоянных затрат составит 7 945,41тыс. руб., переменных - 8 913,80 тыс. руб.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления, когда руководство рестораном осуществляется не только сверху, но и непосредственно на местах.

Рисунок 1- Схема построения организационной структуры ресторана «Макс-М»

Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Шеф-повар контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

Таблица 10

План доходов и расходов на 2017-2019 г.г.. тыс.руб.

№	Показатели	2017 год	2018 год	2019 год
		I	II	III	IV
1	Общий объем реализации	12 218,65	30 752,54	49 423,74	68 026,26	79 548,25	36 647,61
2	Полная с/с	8 324,37	20 873,55	33 474,61	46 049,76	49 363,71	22 868,84
3	Условно-постоянные затраты	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
	-З/П	1 890,00	4 725,00	7 560,00	10 395,00	10 395,00	4 573,80
	Взносы в соц. фонды	570,78	1426,95	2283,12	3139,29	3139,29	1381,2876
	-Амортизация	291,50	733,65	1 179,09	1 622,88	1 484,19	606,07
	-Арендная плата	517,50	1 293,75	2 070,00	2 846,25	2 587,50	1 035,00
	-Реклама и маркетинг	619,50	1 548,75	2 478,00	3 407,28	3 901,47	1 832,38
4	Условно-переменные затраты	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
	-Сырье, полуфабрикаты	2 883,60	7 257,60	11 664,00	16 054,20	18 060,00	8 736,20
	-Покупная продукция	1 441,80	3 628,80	5 832,00	8 027,10	9 030,00	4 368,10
	-Электроэнергия	7,50	15,00	22,50	30,00	85,00	38,00
	-Вода	2,50	5,00	7,50	10,00	30,00	14,00
	-Бумага и бумажные изделия	4,38	8,75	13,13	17,50	62,50	26,00
	-Сан.спец.одежда и форма	5,00	10,00	15,00	20,00	50,00	25,00
	-Моющие и дезинфицирующие средства	4,00	8,00	12,00	16,00	45,00	18,00
	-Хоз.инвентарь	2,00	4,00	6,00	8,00	20,00	8,00
	-Цветы и растения	5,00	10,00	15,00	20,00	37,50	15,00
5	Валовая прибыль	3 894,27	9 879,00	15 949,13	21 956,52	28 665,97	13 778,77
6	Налоги	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
	-НДС	1 967,41	4 951,68	7 958,06	10 953,38	13 635,26	6 604,16
	-Прибыль	778,85	1 975,79	3 189,82	4 391,31	5 733,19	2 755,75
7	Чистая прибыль	3 115,42	7 903,18	12 759,29	17 565,21	22 932,78	11 023,01

План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что в течение 2017 - 2019 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, то есть ресторан имеет неплохие шансы на успех.

Показатели эффективность проекта представлены в таблице 11.

Таблица 11

Показатели эффективность проекта

Период времени (t), лет	Начальные инвестиционные затраты (-) и чистые денежные потоки (+,-), тыс.р.	Множитель дисконтирования при ставке r1	Текущая стоимость проектных денежных потоков, тыс.р.	Текущая стоимость нарастающим итогом, тыс.руб.
0	-16 859,000	1,00000	-16 859,000	-16 859,000
1	17 565,210	0,89286	15 683,223	-1 175,777
2	22 932,780	0,79719	18 281,872	17 106,095
3	11 023,010	0,71178	7 845,961	24 952,056
?DDP	X	X	41 811,056	X
NPV=	24 952,056	X	X	X
PI=	2,480	X	X	X
DPP=	1,064	X	X	X

Так как NPV=24952,056>0, то в случае принятия проекта ценность фирмы, а значит и благосостояние ее владельцев увеличатся, поэтому проект следует принять. PI=2,48> 1, то проект следует принять.

DPP представляет собой прямой подсчет числа лет, в течение которых сумма инвестиционных средств, направляемых на реализацию инвестиционного проекта (при разновременности вложений приведенная к текущей стоимости) будет погашена кумулятивным дисконтированным денежным потоком, т.е. это будет через =1,064*12=12,8 месяцев

Заключение

Рыночные возможности и угрозы определяются для каждого исследуемого предприятия индивидуально. Информацию о внешних возможностях и угрозах получают из различных источников: от покупателей, поставщиков, консультантов, из СМИ и др. Информация о сильных и слабых сторонах (элементах внутренней и внешней среды) может быть получена из отчетов, бюджетов, финансовых показателей и, конечно, по итогам проведенного анализа хозяйственной деятельности.

Сеть магазинов «Магнит» - ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

По результатам анализа было предложено использование сильных сторон для нивелирования угроз:

1.Удержание существующих клиентов и позиций на рынках, где предприятие является лидером за счет уникального предложения, удовлетворяющего потребности клиентов позволит сохранить текущие позиции предприятия.

2. Новые инновационные товары под собственным брендом, которая компания выведет на рынок, составят конкуренцию другим игрокам на рынке.

3. Сохранение и увеличение прямых и эксклюзивных контрактов с поставщиками позволят оптимизировать стоимость закупки товаров.

В качестве проекта удержания стратегического преимущества организации ПАО "Магнит" предлагается открытие ресторана быстрого питания при магазине “Макс-М”.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 24.10.2005 г. №133-ФЗ

2. Об обеспечении интересов РФ как кредитора в делах о банкротстве и процедурах банкротства: Постановление Правительства РФ от 29.05.04 №257 // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 37.

3. Анализ финансовой отчетности. Под ред. М.А. Вахрушиной, Н.С. Пласковой. - М., 2010. - 367 с.

4. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Под ред. М.И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 536с.: ил.

5. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. / Л.Т. Гиляровская, А.В. Ендовицкая.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 536с.: ил.

6. Илышева Н.Н. Анализ финансовой отчетности коммерческой организации. / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 240с.

7. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 106 с.

8. Когденко В.Г. Экономический анализ. / В.Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 390 с.

9. Незамайкин В.Н., Юрзинова И.Л. Финансы организаций: менеджмент и анализ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Эксмо, 2014. - 512 с.

10. Ричард Брейли, Стюарт Майерс. Принципы корпоративных финансов. Второе издание. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. - 840 с.

Приложение 1

Положение о внутреннем контроле

Внутренний контроль - процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля - Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля - совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

* достижение эффективности деятельности;

* обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

* соблюдение действующего законодательства;

* обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

* выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

* разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

* надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

* о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие - согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования - постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность - своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность - закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие - мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей - разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие - система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность - контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность - контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность - польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда - это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

* Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

* Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

* Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля - действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

* предупредительными - позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

* выявляющими (обнаруживающими) - для выявления наступившего нежелательного события;

* директивными - способствующими наступлению желаемого события;

* корректирующими - нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

* компенсирующими - восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

* согласование - одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

* авторизацию - получение работниками разрешения на совершение операции.

* сверку - проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

* арифметический контроль - проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

* анализ отклонений - оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

* физический контроль сохранности активов - ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

* инвентаризацию - выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

* общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) - контроль доступа, целостности

* данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и соверше...