Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущена

Руководитель курсовой работы

Шендалев Александр Николаевич

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ

Студент гр. 53 н

Мойся Владимир Сергеевич

Оценка _______

Руководитель: Шендалев Александр Николаевич

Омск

2015 г.

Реферат

Стратегия, мониторинг, контроль, модель мониторинга и контроля, методы мониторинга и контроля, оценка эффективности, оценка затрат.

Объектом исследования выступаеткомпания ООО Омскэлектро.

Предметом выполнения курсовой работы являетсямодель мониторинга и контроля выполнения стратегии в ООО Омскэлектро.

Цель курсовой работы - разработка мероприятий по совершенствованию методов мониторинга и контроля выполнения стратегии в компании ООО Омскэлектро.

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы понятия мониторинг и контроль выполнения стратегии, а также деятельность компании ООО Омскэлектро.

В результате исследования были рассмотрены теоретические основы мониторинга и контроля выполнения стратегии, проанализирована деятельность компании ООО Омскэлектро, а также разработаны практические рекомендации по совершенствованию методов мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы мониторинга и контроля выполнения стратегии
• 1.1 Сущность, цели и задачи мониторинга и контроля
• 1.2 Методы и модели мониторинга и контроля выполнения стратегии
• 1.3 Организация мониторинга и контроля
• 1.4 Характеристика показателей выполнения стратегии
• 2. Мониторинг и контроль выполнения стратегии на примере организации «Омскэлектро»
• 2.1 Характеристика предприятия «Омскэлектро»
• 2.2 Анализ деятельности МУПЭП "Омскэлектро"
• 2.3 Анализ проблемы
• 2.4 Методы решения проблемы
• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию
• 3.2 Оценка затрат
• 3.3 Оценка экономического эффекта
• Заключение
• Библиографический список

Введение

В связи с нестабильной и неопределенной внешней средой компании вынуждены в должной мере осознавать важность принятия стратегических решений, которые обеспечивают выживаемость в сложившихся условиях рынка.

Сегодня бизнес действует в гиперизменчивой среде, поэтому перед руководством компаний стоит серьезная задача осуществления контроля за успешностью выполнения целей и задач, а также определения возможности их достижения и корректирования в ходе реализации. Для решения этой задачи существует мониторинг и контроль выполнения стратегии.

В курсовой работе рассмотрены теоретические основы управленческих инноваций и деятельность в рамках внедрения управленческих инноваций, а также предложены мероприятия по улучшению его функционирования.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию методов мониторинга и контроля выполнения стратегии в компании ООО Омскэлектро.

Достижение цели курсовой работы возможно при выполнении следующих задач: мониторинг контроль стратегия

1. Провести рассмотрение теоретических основ мониторинга и контроля выполнения стратегии;

2. Проанализировать деятельность ООО Омскэлектро;

3. Разработать мероприятий по совершенствованию методов мониторинга и контроля выполнения стратегии в компании ООО Омскэлектро.

Объектом исследования является компания ООО Омскэлектро, а предметом курсовой работы выступаетмодель мониторинга и контроля выполнения стратегии в ООО Омскэлектро.

Актуальность выбранной темы курсовой работы определяется тем, что, контроль является одной из основных функций стратегического управления и составляет процесс по определению соответствия выполнения стратегий компании планам и их корректировки. Своевременный и эффективный мониторинг и контроль выполнения стратегии направлены на выяснении того, эффективно ли спланирована выбранная стратегия и привела ли ее реализация к достижению поставленных целей.Все больше организаций начинают формировать и реализовывать всевозможные стратегии развития, но не существует единой модели контроля за выполнением стратегии. Именно это определило актуальность и выбор темы курсовой работы.

Теоретические основы мысли организации мониторинга и контроля в стратегическом управлении представлены в работах В.Афанасьева, А.Гапоненко, Д.Гвишиани, П.Друкера, М.Мескона, Э.Уткина,Р.Фатхутдинова, Э.Хедоури, И.Ансофф, У.Кинга, Д.Клиланда, Т.Питерса, Т.Санталайнена, А.Томпсона, А.Стрикленда.

Вклад названных ученых-экономистов является фундаментальной базой для проведения исследования, рассмотрения теоретических положений и разработки мероприятий по совершенствованию методов мониторинга и контроля выполнения стратегии.

Методы исследования - экономические, математические, изучение специальной литературы. B качестве методологической основы при выполнении курсовой работы использовались учебники и статьи российских авторов.

1 Теоретические основы мониторинга и контроля выполнения стратегии

1.1 Сущность, цели и задачи мониторинга и контроля

Перед компаниями, занимающимися своим стратегическим развитием стоит важная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно они реализуют движение к стратегическим целям компании, а также мониторинга для своевременного отслеживания несоответствий в текущем ходе действий по выполнению стратегии.

Контроль выполнения стратегии представляет собой процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех решений в области стратегической деятельности с целью эффективной реализации стратегии. Он осуществляется с помощью внедрения в компанию методов и моделей мониторинга и контроля.

Принципом контроля является сравнение плановых показателей с фактическими с целью выявления отклонений между ними, а также определение взаимосвязи и взаимозависимости выявленных отклонений с целью нормализации выполнения стратегии.

Целью контроля является информирование высшего руководства, которое играет ключевую роль в управлении стратегическим развитием, о результатах выполнения стратегии, о действительном состоянии дел по решению поставленных задач, о соответствии плановых показателей с фактическими для применения мер по корректировке.Контроль является логически завершающим процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую связь между поставленными организацией целями и ходом их реализации.

Основными задачами контроля являются:

1. Определение объекта и показателей контроля;

2. Оценка состояния объекта в соответствии с установленными показателями, выявление отклонений;

3. Выяснение причин отклонений;

4. Осуществление мероприятий по корректировке;

5. Выяснение степени того, насколько реализация стратегии приводит к достижению поставленных целей.

Мониторинг, в свою очередь, можно определить как постоянное наблюдение за процессом реализации стратегии с целью выявления соответствия или несоответствия желаемым результатам.

Цель мониторинга заключается в том, чтобы создать непрерывную систему наблюдения, сформировать показатели выполнения стратегии, выделить возникающие в ходе реализации стратегии проблемы, разработать и применить методы их решения в достижении успешного выполнения стратегии.

К задачам мониторинга можно отнести:

1. Наблюдение за текущим состоянием процесса реализации стратегии;

2. Оценка результатов наблюдения;

3. Выявление отклонений;

4. Выявление причин, вызывающих отклонения;

5. Разработка рекомендаций по устранению отклонений и корректировке деятельности.

Главное отличие мониторинга от контроля в том, что мониторинг оценивает текущую деятельность, а контроль - результат этой деятельности.

1.2 Методы и модели мониторинга и контроля выполнения стратегии

Как сказано выше, контроль - процесс, с помощью которого определяется правильность решений руководства в области реализации стратегии и нуждается ли они в корректировке.

Существует определенное количество методов и моделей мониторинга и контроля стратегии. Рассмотрим некоторые из них.

Согласно источнику [5], процедуру контроля следует проводить в три четких этапа следующим образом (рисунок 1).

Как видно из рисунка 5, главным аспектом проведения контроля являются стандарты. Стандарты -- это конкретные цели, которые вытекают из процесса планирования. Цели, которые принимаются в качестве стандартов для контроля, имеют две особенности. Они характеризуются: временными рамками; конкретными критериями.

Рисунок 1 - Модель процедуры контроля

При сопоставлении реально достигнутых результатов со стандартами необходимо установить, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от стандартов. Масштаб допустимых отклоненийустанавливает руководство высшего звена.

Также существуют методы проведения контроля, они подразделяются на:

1. Метод простого контроля, который также называют методом «0--100», поскольку онотслеживает только моменты завершения детальных работ (при данном методе существуют только двестепени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работавыполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;

2. Метод детального контроля, он предусматривает выполнение оценокпромежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальнойработы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работыдостигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует отменеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессевыполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают своивнутрикорпоративныешкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, этаинформация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организациитехнологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта ивыполняющей его организации[7].

Точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод«детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаютсякорректно. В большинстве же случаев применение метода «0--100» в сочетании сдостаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

1. Метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется вмомент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

2. Метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Используя один из этих методов, руководитель может разработать интегрированную систему контроля, которая позволит сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а нетолько на временных и объемных параметрах проекта и будет соответствовать критериям обоснования финансирования.[8]

Существуют модели мониторинга реализации стратегии[9].Первая модель системы мониторинга реализации стратегии (рисунок 2) предполагает:

Рисунок 2 - Модель мониторинга

Рисунок 3 - Модель мониторинга Блиновой

Другая модель мониторинга представлена на рисунке 3. Процесс мониторинга выполнения стратегии рекомендуется проводить в три этапа:

1. Подготовительный (формирование информационной базы);

2. Расчетный (определение параметров для анализа интеллектуальных ресурсов, расчет показателей);

3. Аналитический (интерпретация полученных результатов расчета, формирование структуры отчета и определение порядка его формирования, представление результата).

Реализацию каждого из этих методов нельзя представить без информации.Она должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии. Информация должна быть актуальной, правильной, содержательной и полностью отражающей состояние контролируемых процессов.

1.3 Организация мониторинга и контроля

Еще до начала непосредственной реализации стратегии разрабатываются требования, которые предъявляются к системе контроля, определяется состав информации для ее анализа, структура отчетности и ответственные лица за сбор данных и их анализ и принятие решений о дальнейших действиях.

Для эффективной системы контроля необходимо:

1. Детально разработать план работ, которые нужно выполнить для завершения проекта реализации;

2. Точно оценить время, ресурсы и затраты;

3. Провести учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

4. Провести переоценку времени и затрат, которые необходимы для завершения оставшихся работ;

5. Регулярно сравнивать фактическое выполнение и затраты с графиком и бюджетом.

Вообще, система управления реализацией стратегического проекта должна обеспечить возможность корректировать процесс выполнения стратегии там, где это необходимо. Если, например, окончание определенных отдельных работ затягивается, то можно ускорить их выполнение, перераспределив ресурсы или оборудование. А если происходит задержка поставки проектной документации, растут затраты на вспомогательные материалы, поставщики срывают сроки, тогда необходимо провести пересмотр плана реализации работ по проекту.

Контроль выполнения стратегии осуществляется путем:

1. Наблюдения за реализацией поставленных задач;

2. Измерения степени отклонений фактических данных от предусмотренных;

3. Диагностики отклонений, ухудшений и снижения темпов исполнения работ;

4. Разработки мер по нормализации деятельности организации в соответствии с ее целями;

5. Корректирования определенных стратегических целей в соответствии с изменениями внешней среды.

В соответствии с источником [12], к основным этапам проведения контроля относят:

1. Определяется объект контроля;

2. Формируется система приоритетов подконтрольных показателей;

3. Разрабатывается система количественных показателей и стандартов контроля;

4. Строится система мониторинга показателей, которые включаются в контроль. Система мониторинга является самой активной частью контроля. Она представляется как разработанный организацией механизм постоянного наблюдения за важнейшими показателями текущей деятельности, точного определения величин отклонений фактических результатов от плановых и выявления причин отклонений. Оценивается и рассматривается отчетная документация, показатели завершения этапов сравниваются с планами и графиками выполнения работ, с ресурсными картами. По результатам мониторинга принимается решение о дальнейших действиях по реализации стратегии.

Эффективная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей проведения контрольных мероприятий и показателей, по которым оценивается текущая успешность выполнения стратегии.

5. Формируется система алгоритмов по устранению отклонений. Компания на основе результатов мониторинга и контроля должна принять решение о дальнейших действиях. Она может:

"Ничего не предпринимать". Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного "критического" критерия.

"Устранить отклонение". Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей.

"Изменить систему целевых нормативных показателей". Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют.

Также, существует пять основных вариантов действий, которые чаще всего используются в случае отклонения фактических показателей выполнения проекта от плановых [11]:

1. Поиск альтернативного решения(варианты по повышению эффективности выполняемых работ с помощью использования новых технологий или управленческих);

2. Пересмотр стоимости (рассматривается рост объемов работ, назначение дополнительных ресурсов, увеличение нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов);

3. Пересмотр сроков (сроки выполнения работ будут отодвинуты).

4. Пересмотр содержания работ (объем работ по реализуемой стратегии может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута);

5. Прекращение проекта (если прогнозируемые затраты по проекту превышают реальные выгоды).

После первых результатов контроля выполнения стратегии получаются два графика работ: планируемый и текущий, который включает влияние последних фактических данных. Основная работа, связанная с определением состояния реализации стратегии заключается в сравнении этих графиков.

Отчет по проценту завершения зачастую не дает полезной информации по прогрессуреализации -- например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик проекта должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

В процессе реализации стратегии осуществляется анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.Скорость принятия решений в данном случае имеет большое значение, так как после анализа отклонений необходимо провести корректировку стратегии.

Таким образом, контроль за реализацией стратегии обеспечивает проверку рационального использования ресурсов, так как хорошо налаженный контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления, помогает выявлять отклонения в планировании. А мониторинг выполнения стратегии как процесс постоянного отслеживания фактических текущих (промежуточных) и конечных результатов по основным показателям, характеризующим стратегическую деятельность компании, с запланированными, обеспечивает своевременное изменение существующей стратегии.

1.4 Характеристика показателей выполнения стратегии

Разработка стратегии дает возможность компании определить направление и способ ее движения к целям. Ошибочным является мнение о том, что если стратегия была выбрана правильно и созданы все условия для ее реализации, то дальше при ее выполнении не должно появиться серьезных трудностей. Но в сегодняшних условиях бизнес действует в постоянно меняющейся среде, поэтому перед высшим руководством ставится важная задача осуществления контроля за процессом успешности движения компании к целям и определения того, сумеет ли она их достичь, а если не может, то изменения своего поведения.

Показатели эффективного выполнения стратегии означают, что стратегия была правильно разработана и спланирована ивключают то, насколько, насколько фактические результаты соответствуют планам, насколько цели стратегии были достигнуты, а задачи - выполнены.

Оценка эффективности выполнения стратегии зависит от того, насколько правильно выбраны показатели и параметры для проведения контроля. Определяется множество параметров и показателей, отражающих состояние, в котором находится подконтрольный элемент, и дающих понимание результативности выбранной стратегии. На этой основе формируются информационные потоки, необходимых для целей оценки результатов разработанной стратегии (показатели эффективности). При неправильном выборе показателей, которые не могут полно оценить эффективность контроля, цели контроля могут быть определены неправильно.

Процесс реализации стратегии - критический процесс, потому что в случае успешного выполнения именно он приводит компанию к достижению целей. Этот процесс осуществляется через разработку планов, бюджетов и процедур. Существуют основные составляющие успешного выполнения стратегии:

1. Цели стратегии доводятся до сотрудников с целью достижения ими понимания того, к чему стремится компания, и чтобы вовлечь их в процесс реализации;

2. Высшее руководство вовремя обеспечивает наличие всех необходимых ресурсов для выполнения стратегии, осуществляет формирование плана реализации стратегии в виде целеполагания;

3. Каждый уровень руководства решает задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

В случае если результаты мониторинга и контроля выполнения стратегии оказались плохими у организации есть широкий выбор дальнейших действий. Чаще всего они осуществляют пересмотр стратегии.

Определяются процессы и работы, которые по результатам оценки оказались неэффективными, выясняются ответственные лица. Определяется степень того, сможет (при оценке результатов мониторинга) или смогла (при оценке результатов контроля) ли стратегия привести компанию к установленным целям, если да, то реализация стратегии продолжается (при оценке результатов мониторинга), а при положительных результатах контроля поощрить сотрудников и приступить к реализации новой стратегии.

А если не получилось достичь поставленных целей, то причины нужно искать в структуре организации, в системе информационного обеспечения или в функциональных подсистемах. Также причина может скрываться на уровне отдельных процессов и операций. При этом, корректировка должна касаться того, как сотрудники выполнили свои функции. Возможно, следует направить корректировку на совершенствование системы мотивации, повышения квалификации, оптимизации методов организации работ или внутриорганизационных отношений и т.п.[12]

Таким образом, контроль выполнения стратегии направлен на оценку достижения поставленных перед стратегией целей и соответствия установленным требованиям. Мониторинг и контроль являются неотъемлемой частью управления стратегией. Ведь несвоевременное выявление отклонений между планом и фактическими результатами может привести к провалу на всем стратегическом уровне управления организацией.

2. Мониторинг и контроль выполнения стратегии на примере организации «Омскэлектро»

2.1 Характеристика предприятия «Омскэлектро»

Муниципальное унитарное производственно - эксплуатационное предприятие "Омскэлектро" города Омска является правопреемником муниципального учреждения "Омскгорсвет", зарегистрированного городской регистрационной палатой Департамента недвижимости администрации города Омска 28 декабря 1998 года.

МУПЭП "Омскэлектро" - юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием его местонахождения, штампы, бланки с фирменным наименованием.

Учредителем предприятия является муниципальное образование город Омск.

МУПЭП "Омскэлектро" создано в целях получения прибыли. Предметом деятельности предприятия является выполнение работ и реализация услуг по электроснабжению в рамках выполнения городских социально-экономических заказов и удовлетворения общественных потребностей [22.].

Основными направлениями деятельности компании выступают оказание услуг по передаче электроэнергии по сетям МУПЭП "Омскэлектро" г. Омска, а также технологические присоединения (ТП) к сетям. Данные виды деятельности является регулируемыми. Тарифы на передачу электроэнергии, и ставки платы по технологическому присоединению ежегодно устанавливает и утверждает приказами Региональная энергетическая комиссия Омской области. Этот же орган осуществляет контроль за целевым расходованием средств тарифа, и платы за технологические присоединения.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1) надежное и бесперебойное обеспечение потребителей электроэнергией необходимого качества;

2) передача электроэнергии в соответствии с планами электроснабжения по утвержденным тарифам;

3) организация эксплуатации и капитального ремонта оборудования, электрических сетей;

4) определение и внедрение направлений перспективного развития электроснабжения города;

5) содержание и эксплуатация линий наружного освещения города;

6) оказание услуг по заявкам потребителей в области электроэнергетики и др.

Производственную деятельность по электроснабжению потребителей МУПЭП "Омскэлектро" г. Омска осуществляет в пяти административных округах города Омска. Три района электрических сетей - Северный, Южный, Левобережный и служба наружного освещения (СНО) обслуживают и проводят ремонт электрических сетей. В настоящее время протяженность сетей освещения составляет 796,39 км воздушных и 90,77 км кабельных линий. Общее число светильников - 23 523, в том числе 17 801 с газоразрядными лампами и 5 722 с лампами накаливания. Используя энергосберегающие технологии в сетях освещения, МУПЭП "Омскэлектро" добивается сокращение энергетических и материальных затрат, повышения уровня обслуживания и качества освещенности города.

Генеральная цель существования и развития предприятия заключается в надежном удовлетворении потребностей народного хозяйства и населения города в поставках электроэнергии при тарифах, учитывающих баланс интересов самого предприятия, потребителей региона и выполнении нормативных требований к качеству окружающей среды.

В МУПЭП "Омскэлектро" представлена линейно - функциональная организационная структура. Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом предприятия на основе единоначалия. Высшим должностным лицом является директор, который руководит деятельностью предприятия. Директор назначается на должность и освобождается учредителем, который заключает с директором предприятия контракт. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает спецаппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов, служб).

МУПЭП "Омскэлектро" имеет несколько структурных подразделений, которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

Каждым из отделов руководит непосредственный функциональный начальник отдела, который подчиняется директору и имеет своего заместителя. Заместителю начальника подчиняются основные рабочие.

Вертикальные связи и разграничение полномочий прослеживаются очень четко, горизонтальные связи слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера.

Каждая служба несет ответственность за цикл работ или специализацию. Отделы предприятия могут выполнять свои функции абсолютно независимо друг от друга. Одна из сильных сторон такой структуры - то, что она дает большую экономию внутри одной функции.

На предприятии эффективно осуществляется обмен информацией. Процесс коммуникации происходит как по нисходящей - от начальника к подчиненным, так и по восходящей - служащие также могут обратиться к начальству по интересующим их вопросам. Обмен информацией между отдельными службами муниципального унитарного производственно - эксплуатационного предприятия "Омскэлектро" происходит через начальников каждого из отделов.

Коллектив МУПЭП "Омскэлектро" - больше двух тысяч человек. Основная часть работников - квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для осуществления работы. На предприятии начат выпуск собственной газеты, которая отражает производственные успехи, профсоюзную, культурную, спортивную деятельность коллектива.

Открыт собственный учебный центр, который был создан для повышения квалификации работников.

Контроль за деятельностью МУПЭП "Омскэлектро" осуществляет Департамент городского хозяйства администрации города Омска. Он проводит ежегодные проверки использования и содержания МУПЭП "Омскэлектро"; оценивает текущее состояние и перспективы развития и совершенствования предприятия; производит контроль за соблюдением федеральных, региональных нормативных правовых актов.

2.2 Анализ деятельности МУПЭП "Омскэлектро"

Проведем оценку финансового состояния МУПЭП "Омскэлектро", которое выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников.

Из всех форм финансовой отчетности наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния организации является "Бухгалтерский баланс" (форма № 1). Бухгалтерский баланс характеризует в денежной оценке финансовое положение организации по состоянию на отчетную дату.

Анализ баланса показывает, что основную долю активов занимают внеоборотные средства, а для данного энергосбытового предприятия это в основном (90%) здания, сооружения, машины, оборудование, линии электропередач, трансформаторные подстанции.

Сокращенный баланс МУПЭП "Омскэлектро" приведем в таблице 1.

Таблица 1

Данные из годовых балансов за 2013-2014 года

Статьи актива	2013	2014
1. Внеоборотные активы 2. Оборотные активы в том числе: запасы товарно-материальных ценностей НДС по приобретенным ценностям дебиторская задолженность краткосрочные финансовые вложения денежные средства	443336 242516 48924 11932 167221 6331 8108	461441 186977 48194 2918 122621 0 13244
Баланс	685852	648418
Статьи пассива
1. Капитал и резервы в том числе: уставный капитал добавочный капитал нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 2. Долгосрочные обязательства 3. Краткосрочные обязательства в том числе: займы и кредиты кредиторская задолженность доходы будущих периодов резервы предстоящих расходов	318766 18 456766 (138018) 4635 362451 7892 355250 2614 (3305)	287555 18 454044 (166507) 5410 355453 44920 310756 2957 (3180)
Баланс	685852	648418

С экономической точки зрения структура собственных источников средств не очень благоприятна, поскольку в основном (на 90%) собственные источники сформированы за счет переоценки основных фондов и образования добавочного капитала; уставный же капитал является крайне небольшим. Такое положение типично сейчас для многих предприятий и связано с дефицитом новых капиталовложений. Величина долгосрочных пассивов (кредитов) предприятия очень не велика, а доля краткосрочных кредитов банков составляет 52,8% от валюты баланса, что является отрицательным моментом, так как по заемным средствам нужно платить проценты.

Кредиторская задолженность в 2,1 раза превышает дебиторскую, следовательно, у предприятия имеются просроченные долги, что может повлечь за собой потерю платежеспособности. Поскольку доля денежных средств в балансе низка, преобладание кредиторской задолженности над дебиторской может означать также, что кредиторская задолженность может использоваться для покрытия относительно неликвидных статей баланса.

Основные задачи анализа финансового состояния - определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за анализируемый период. Эти задачи решаются на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен отношению величины денежных средств предприятия к величине краткосрочных пассивов. Его динамика сложилась следующим образом:

Таблица 2

Расчет коэффициента абсолютной ликвидности

2013 г.		Рекомендуемое значение 0,2 - 0,3
2014 г.

Числовое значение коэффициента показывает, что МУПЭП "Омскэлектро" в 2013 г. смогло бы за счет собственных денежных средств погасить не более 4% своих срочных обязательств, в 2014 г. - 3,7%. Этого явно недостаточно, так как фактическая величина значительно ниже норматива, и в динамике существенных улучшений нет.

Для расчета коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности в числитель дроби дополнительно включается величина дебиторской задолженности. Его ежегодное значение колебалось в следующем интервале:

Таблица 3

Расчет коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности

2013 г.		Рекомендуемое значение 0,7 - 0,8
2014 г.

Величина данного коэффициента также значительно ниже норматива и в статике, и в динамике, а это говорит о том, что даже при получении средств от дебиторов предприятие не сможет рассчитаться немедленно по своим обязательствам.

Для расчета коэффициента общей ликвидности в числитель дроби нужно включить также материальные ресурсы предприятия, т.е. взять все оборотные активы. Его динамика была такой:

Таблица 4

Расчет коэффициента общей ликвидности

2013 г.		Рекомендуемое значение 1,0 - 2,0
2014 г.

Сравнение полученных коэффициентов с их нормативными значениями и в статике, и в динамике показывает неудовлетворительное положение; фактические данные меньше нормативных в два раза.

Теперь рассмотрим финансовую устойчивость предприятия, т.е. его независимость от кредиторов с помощью объективных статистических коэффициентов.

Коэффициент капитализации (коэффициент соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у предприятия больше - заемных или собственных .

Таблица 5

Расчет коэффициента капитализации

2013 г.		Рекомендуемое значение Не выше 1,5
2014 г.

Данный коэффициент показывает, что "Омскэлектро" на 1 рубль вложенных в активы собственных средств привлекло 1,15 руб. (2013 г.) и 1,25 руб. (2014 г.) заемных средств. Чем меньше величина коэффициента, тем устойчивее финансовое положение организации.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. В этом отношении ситуация в целом следующая:

Таблица 6

Расчет коэффициента финансовой независимости (автономии)

2013 г.		Рекомендуемое значение Не менее 0,5
2014 г.

Согласно приведенным значениям, доля собственных средств в капитале составляет в 2013 г. - 46%, в 2014 г. - 44%. При сравнении этих показателей с нормативом можно отметить негативную тенденцию.

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности организации финансируется за счет собственных, а какая - за счет заемных средств. Его динамика ухудшилась:

Таблица 7

Расчет коэффициента финансирования

2013 г.		Рекомендуемое значение Не менее 0,7
2014 г.

Т.к. величина коэффициента финансирования за анализируемый период меньше 1 (большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств), то это свидетельствует об опасности неплатежеспособности предприятия и нередко затрудняет возможность получения кредита.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, то есть долю тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Таблица 8

Расчет коэффициента финансовой устойчивости

2013 г.		Рекомендуемое значение Не менее 0,6
2014 г.

Так как величина коэффициента колеблется в пределах 40-50% и имеет отрицательную тенденцию, то финансовое положение "Омскэлектро" является кризисным.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что система экономических коэффициентов является комплексной и объективной, она отражает реальную экономическую картину. Финансовое состояние МУПЭП "Омскэлектро" является действительно неудовлетворительным.

Вместе с тем проведенный финансовый анализ позволяет выявить центральную проблему текущего состояния предприятия: в данном случае это явный дефицит новых капиталовложений. Недостаточная капитализация ограничивает возможности роста и повышения эффективности деятельности предприятия. И как следствие возникает проблема использования в электроэнергетике устаревших технологий и техники.

2.3 Анализ проблемы

Согласно миссии, "омскэлектро" должен обеспечить надежное, бесперебойное снабжение электроэнергией потребителей на территории г. Омска, занять лидирующие позиции на энергетическом рынке, быть надежным партнером для инвесторов, заботиться об интересах акционеров и отвечать самым высоким требованиям клиентов. А целью компании является то, чтобы стать эталоном энергетического комплекса Региона.

Но недавний судебный прецедент показал, что необходимый мониторинг и контроль качества энергии не проводился. Для более подробного описания проблемы приведу часть судебного решения:

" В указанном протоколе зафиксирован факт выявления в ходе проведения проверки того обстоятельства, что предприятие «Омскэлектро» ... допустило нарушение пунктов 5.1.3, 6.1 ГОСТ Р 53333-2008, пунктов 5.2, 5.4, 5.5 ГОСТ 13109-97, постановления от 01.12.2009 № 982, а именно: не проводится контроль качества передаваемой электрической энергии в соответствии с требованиями установленных документов; не определены и не указаны в договорах на передачу электрической энергии расчётные нормально допустимого и предельно допустимого значения установившегося отклонения напряжения в точках общего присоединения потребителей; по показателям качества электрической энергии; на электрическую энергию, подлежащую обязательному подтверждению соответствия, сертификат соответствия не представлен (отсутствует)".

По мнению автора, если как таковой мониторинг и контроль качества энергии не выполнялся, то и об эталоне не может идти речи. То есть, деятельность организации противоречит главной цели организации.

Проведение организацией контроля качества энергии является обязательным, и организация должна производить замеры показателей качества электрической энергии не реже, чем 1 раз в 2 года.

Признаками некачественной электроэнернии являются: низкое напряжение в сети (напряжение меньше 220 В), пониженное или повышенное напряжение на вводе в дом, неравномерность напряжения по фазам (несимметрия) и т.д.

Снижение качества электроэнергии приводит к отрицательным последствиям электротехнического и технологического характера.

2.4 Методы решения проблемы

Более сорока лет единственным в стране нормативным документом, устанавливающим в России как номенклатуру показателей качества электрической энергии (КЭ) и нормы КЭ, так и основополагающие требования к контролю, методам и средствам измерений показателей КЭ, является стандарт ГОСТ 13109 «Электрическая энергия. Нормы качества электрической энергии в системах электроснабжения общего назначения».

Ухудшение качества энергии или, другими словами, повышение уровня ЭМП в системе электроснабжения обусловлено технологическим процессом производства, передачи, распределения и потребления электроэнергии, т.е. процессом ее функционирования. Действительно, электроэнергия является наиболее универсальным видом энергии. Ее универсальность заключаются в возможности преобразования в любой другой вид энергии, пригодный для применения. Процесс преобразования электрической энергии всегда сопровождается технологическими потерями. К ним же можно отнести и снижение качества электроэнергии. Поэтому бессмысленно стремиться к идеальному обеспечению КЭ. В нем нет необходимости. Попытка разработать соответствующие методы - дорогостоящее мероприятие. Следует только свести ЭМП, характеризующие КЭ, к некоторому минимуму, при котором их влияние на электрооборудование системы электроснабжения не нарушает условий его нормального функционирования. Именно этот уровень допустимых помех и нормируется национальным стандартом ГОСТ 13109.

Для решения проблемы предлагается ввести мониторинг и контроль:

1. ЦП (центра питания);

2. 190 трансформаторных подстанций 6-10/0,4 кВ;

Для мониторинга и контроля автор предлагает использовать прибор для измерений в электроустановках, испытаний изоляции, контроля качества электроэнергии - Портативный регистратор ПКЭ MI 2130 Voltscaner. Стоимость данного прибора - 30000 рублей, не требует монтажа.

Metrel MI 2130 Voltscanner - однофазный регистратор, предназначенный для анализа напряжения в точках присоединения потребителей к распределительным сетям. Voltscanner обладает несколькими режимами регистрации, в том числе режимом записи особых событий: провалов, перенапряжений, переходных процессов. Светодиодные индикаторы на корпусе прибора позволяют быстро оценить качество напряжения. Voltscanner имеет последовательный интерфейс RS 232 для связи с ПК и ПО, позволяющее представлять результаты измерений в графическом и табличном виде.

Для мониторинга и контроля будут приобретены 20 данных регистраторов. Они будут выданы ответственным лицам, которые будут в установленные сроки контролировать качество электроэнергии и записывать показания в журнал.

Персонал отдельно обучать не нужно (хватит ознакомления с инструкцией). Взаимодействие с прибором не приносит неудобств.

Данное нововведение будет соответствовать минимальным требованиям ГОСТ 13109, и дает возможность говорить о том, что мы являемся эталоном энергетического комплекса Региона.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности

3.1 Рекомендации по совершенствованию

Для совершенствования деятельности «Омскэлектро», было принято решение по проведению мониторинга и контроля с помощью портативного регистратора ПКЭ MI 2130 Voltscaner. Такой мониторинг и контроль в первую очередь будут призваны для соответствия ГОСТ 13109, а также для выхода в эталоны энергетического комплекса региона . Реализация предложенных мероприятий требует проведения определенных процедур организационного и финансового характера.

Мероприятия по реализации нововведений:

1) Закупка портативных регистраторов в размере 20 штук;

2 Назначение сотрудников на осуществление контроля - 20 человек;

3) Закупка расходных материалов.

На каждое мероприятия необходимо посчитать затраты.

3.2 Оценка затрат

Все это требует определенных затрат.

Рассчитаем необходимые затраты:

1. Закупка портативных регистраторов.

Рыночная стоимость регистратора 30000 рублей. Нам нужно 20штук.

30000 * 20 = 600000 рублей.

2. Закупка дополнительного количества расходных материалов. Для обеспечения работы сотрудников, также необходимо небольшое количество канцелярии. Закупка совершается у проверенного поставщика канцелярских товаров по фиксированной цене с учетом корпоративной скидки. Требуется закупить:

- Журналы - 50рублей * 20 =1000 рублей;

- Комплект ручек - 7 рублей * 20 = 140 рубля;

Итого, затрат на канцелярию:

Затраты на канцелярию = 1000+140=1140 рублей.

3. Затраты на заработную плату и социальные отчисления.

Необходимо назначить новые обязанности некоторым сотрудникам:

Контролер качества энергии - 20 мест. Согласно штатному расписанию, прибавка к ЗП (с НДФЛ) составляет 3000 рублей.

Итого, затраты на заработную плату равны:

Затраты на ЗП = 20 * 3000 = 60000

Также нельзя забывать о затратах на социальные отчисления. Отчисления на социальные нужды - обязательные отчисления по нормам, установленным законодательством государственного социального страхования, в Фонд социального страхования РФ, Пенсионный фонд РФ, фонды обязательного медицинского страхования от затрат на оплату труда работников.

Законом установлены следующие тарифы страховых взносов:

1. Пенсионный фонд Российской Федерации - 26 %;

2. Фонд социального страхования Российской Федерации - 2,9 %;

3. Федеральный фонд обязательного медицинского страхования - с 1 января 2011 года - 3,1 %, с 1 января 2012 года - 5,1 %;

4. Территориальные фонды обязательного медицинского страхования - с 1 января 2011 года - 2,0 %, с 1 января 2012 года - 0,0 %.

Отчисления в пенсионный фонд производятся за счет издержек производства и обращения, рассчитываются по формуле:

ОПФ = 60000 * 26%= 15600

Отчисления в фонд социального страхования РФ производятся за счет издержек производства и обращения, рассчитываются по формуле:

ОСС = 60000 * 2,9% = 1740

Отчисления в фонд обязательного медицинского страхования производятся за счет издержек производства и обращения, рассчитываются по формуле: ОМС = 60000* 5,1% = 3060

Общую сумму отчислений на социальные нужды находим по формуле:

Осн=Опф + Осс + Омс , руб

Осн =15600 + 1740 + 3060 = 20400 рублей.

Общие затраты на заработную плату находим как:

Общие затраты на ЗП = 60000 + 20400 = 80400 рублей.

Таким образом, для реализации мероприятий по мониторингу и контролю качества электроэнергии требуется 681540 рублей. Помимо затрат на закупку регистраторов, все остальные затраты будут ежемесячны, то есть постоянны, но сумма может меняться, например на затраты на канцелярию. Финансирование возможно из резервного фонда организации.

3.3 Оценка экономического эффекта

Также помимо затрат необходимо рассчитать эффективность от внедрения предложенных мероприятий. Организация мониторинга и контроля качества электроэнергии приведет к соответствию ГОСТ 13109, а вследствие приведет отсутствию штрафов. Также возрастут шансы на место эталона энергетического комплекса региона.

Экономическая эффективность - результативность, которая выражается в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Чаще всего применяются два основных финансовых метода определения экономической эффективности:

1. NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, разница между суммарным эффектом проекта и капиталовложениями.

2. Payback - срок окупаемости, период, в течение которого суммарный эффект возмещает вложения.

Напоминаем, что затраты на реализацию мероприятий составляют 681540 рубля. Прогнозируемый экономический эффект достигается за счет отсутствия штрафов. Таким образом, получим, что за первое время отсутствие шрафов даст нам результат в сумме 300000 рублей.

Рассчитаем NVP по формуле:

NVP = 300000-681540 = -381540

Относительная величина эффективности представляет собой деление первичного эффекта на капиталовложения. Таким образом, этот показатель можно рассчитать как: Эффективностьотносительная = 300000/681540 = 0,44

Так как индекс эффективности находится ниже 1, можно считать внедрение проекта успешным, но быструю окупаемость не стоит ждать.

Срок окупаемости рассчитывается как:

=

= = 2.27

Так, проект окупится примерно за 2.27 года.

Таким образом, использование портативного регистратора ПКЭ MI 2130 Voltscaner поспособствует отсутствию штрафов, которое в свою очередь обеспечит выполнение поставленных целей организации «Омскэлектро» по обеспечению надежного, бесперебойного снабжения электроэнергией потребителей на территории г. Омска. Внедрение понесет сравнительно небольшие затраты и окупится примерно за 2.27 года.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены вопросы по проведению мониторинга и контроля выполнения стратегии на предприятии "Омскэлектро". Изучены теоретические аспекты мониторинга выполнения стратегических целей. После получения результатов проверки установлено, что организация не выполняет мониторинг и контроль качества электроэнергии. На основании этого, было предложено внедрение нового проекта. Сущность проекта состоит в организации регулярного мониторинга и контроля качества электроэнергии с помощью портативного устройства ПКЭ MI 2130 Voltscaner. Оценена окупаемость проекта и его доход в ближайшем будущем. Из этого можно сделать вывод, что цели, поставленные в курсовой работе, были достигнуты.

Таким образом, после внедрения в «Омскэлектро» мониторинга и контроля качества электроэнергии, организацию можно назвать эталоном энергетического комплекса региона.

Библиографический список

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / М.: Эксмо, 2005. 497с.

2. Фатахутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / М.: Эксмо, 2007. 700с.

3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М.: Вильямс, 2010. 595с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление / М.: Гардарики, 2005. 558с.

5. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент / М.: Юнини-Дана, 2007. 336с.

6. Гурышев А.П. Оценка эффективности деятельности через использование финансовых и нефинансовых показателей / Научный журнал Менеджмент в России и за рубежом, статья из номера 5, 2007.

7. Сертаков А.С. Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей / Научный журнал Менеджмент в России и за рубежом, статья из номера 5, 2006.

8. Лапыгин Д.Ю. Методическое обеспечение процесса разработки плана стратегического развития / Научный журнал Менеджмент в России и за рубежом, статья из номера 6, 2005.

9. Стратегическое управление, учебник для магистров, гриф УМО. Режим доступа: http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=44079 Ларионов И. К.

10. Бухвалов А.В. Корпоративные финансы как инструмент стратегического менеджмента / Федеральный образовательный портал ЭСМ, Т. 8. № 3., 2010, С. 57-70.

11. Овчаренко Н.А Организация мониторинга конкурентной среды в России / Федеральный образовательный портал ЭСМ, Т. 66. № 5., 2010, С. 160-163.

12. Солодов В.В. Организация инвестиционного процесса как способ повышения эффективности компании / Научный журнал Менеджмент сегодня, № 6., 2013.

13. Стратегический менеджмент: актуальный курс, учебник для бакалавров и магистров, рекомендовано УМО высшего образования. режим доступа: http://biblio-online.ru/book/CAB459A1-8370-45FD-ACA0-.Попов С. А.

14. Токарев В.Ф. Стратегический аудит / Научный журнал Стратегический менеджмент, № 4., 2015.

15. Суглобов А.Е. Методологические и организационные основы проведения аудита / Научный журнал Менеджмент в России и за рубежом, статья из номера 4, 2006

Размещено на Allbest.ru

...