Управление развитием ИС компании "UniMilk"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Текущее развитие экономических отношений диктует быстрое развитие компании, которое должно быть нацелено не только на получение сверхприбыли в любой момент времени, но и на построение устойчивого бизнеса, ядром которого является «клиент-ориентированный» подход. Возрастают требования к качеству не только продукции, но и уровню обслуживания клиентов, сокращаются сроки вывода новых продуктов на рынок, что влечет за собой усовершенствование методологии и технологии управления, как производством, так и управлением взаимоотношениями с клиентами. Высокий темп отношений диктует с одной стороны систематизировать подходы к управлению, а с другой стороны ускорить решение стоящих перед компанией задач.

Таким образом, возросшие объемы и сложность задач, а так же время отклика на запросы клиента диктуют необходимость задействовать потенциал информационных технологий, развитие которых на сегодняшний день достигло достаточного уровня для снятия с сотрудника компании части функционала и в то же самое время служило инструментом для поддержки принятия управленческий решения.

Использование передовых управленческих и информационных технологий позволяет управлять отношениями с клиентом на новом уровне, с их помощью компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях жизненного цикла проектов, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с клиентом.

1. Построение архитектуры организации «UniMilk»

1.1 Процесс выстраивания архитектуры предприятия

В качею?ствею? ою?бъею?кта исслею?дою?вания выбрана кою?мпания «UniMilk», ою?рганизациою?нною? - правою?вою?й фою?рмою?й которой? являею?тся ? открытое акционерное общество, Ою?А?Ою?. Данною?ею? прею?дприятиею? нахою?дится в г. Новосибирск и занимается производством, а также продажей готовой продукции на территории РФ: плавленый сыр, домашний сыр.

Штат сотрудников насчитывает 25 человек

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру.

инвестиционный управленческий информационный

Рисунок 1 - Организационная структура компании «UniMilk»

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

- Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;

- Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Особенности линейно-функциональной структуры управления:

- Является наиболее распространенной;

- Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.

Данная компания является небольшой. У каждого менеджера есть свой помощник, это позволяет сотрудникам легко общаться и взаимодействовать.

Миссия компании -- «Приносить здоровье с помощью продуктов питания. Создавать экологически чистые и полезные продукты». Это говорит о том, что собственник хочет достигнуть такой репутации товара, которая выделяла бы его на фоне конкурентов. Он хочет добиться наилучшего качества продукта.

С точки зрения финансов, компания хотела бы достичь снижения затрат и увеличения продаж.

Удовлетворенность потребителей тесно связана с миссией. Ведь действительно качественный продукт будет востребован на рынке.

Качественный продукт требует улучшения качества смеси, использования натуральных ингредиентов. Также для компании важен ассортимент и уменьшения брака.

Так как миссией является разработка качественного здорового продукта, проверка качества сырья является обязательной.

Далее рассмотрим, из каких бизнес-процессов состоит деятельность организации. На рисунке 2 представлена контекстная диаграмма деятельности компании «UniMilk» в нотации IDEF0.



Рисунок 2 - Контекстная диаграмма

Далее рассмотрим, из каких основных процессов состоит деятельность данной компании. Данная диаграмма представлена на рисунке 3.

На следующем этапе рассмотрим более подробно процесс совершения продаж, совершив декомпозицию блока «Продажа». Ведь именно процесс продаж и будет подлежать автоматизации на этом предприятии. Декомпозиция блока представлена на рисунке 4.

Рисунок 3 - Основные процессы деятельности компании



Рисунок 4 - Декомпозиция блока «Продажа»

1.1 Событийная цепочка процессов

Нотация EPC (Event-Driven Process Chain - событийная цепочка процессов) используется для описания процессов нижнего уровня. Диаграмма процесса в нотации EPC, представляет собой упорядоченную комбинацию событий и функций. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, участники, исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие её, а также проведена декомпозиция на более низкие уровни.

Рисунок 5 - Разработка и согласование договора

1.2 Анализ современных сред моделирования архитектуры организации

Архитектура предприятия аккумулирует знания о процессах предприятия, поведении, информационных и материальных потоках, ресурсах и организационных единицах, инфраструктуре и архитектуре систем.

Цель моделирования - повышение интегрированности компании и поддержка анализа компании в различных разрезах (экономических, организационных, качественных, количественных и т.п.) для совершенствования деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных ее частей.

Моделирование архитектуры предприятия является одним из этапов построения архитектуры предприятия.

В свою очередь моделирование архитектуры предприятия можно разбить на следующие этапы:

- определение бизнес-целей и требований;

- моделирование бизнеса с позиции менеджера;

- моделирование бизнес-процессов;

- моделирование бизнес-функций;

- моделирование организационной структуры, включая логические схемы принятия решений;

- моделирование ресурсов;

- преобразование бизнес моделей в модели приложений и технологической архитектуры.

Этапы моделирования архитектуры должны обеспечивать нисходящее проектирование основных архитектурных слоев в соответствии с общей схемой архитектуры организации.

Классификация сред моделирования архитектуры организации:

- универсальные интегрирующие среды (Zachman Frame-work, GERAM);

- языки моделирования организаций (семейство IDEF, DFD-технология, ARIS, BPML);

- программные средства моделирования (ARIS 6 Collaborative Suite, Popkin System Architect, METIS, Casewise Corporate Modeler);

- мета-модели и языки мета-моделирования (UML Profile for Business Process Definition, UEML).

Среда моделирования архитектуры должна включать 4 компонента.

Блок элементарных объектов организации:

- описание элементарных объектов (продукта, производимого организацией в настоящее время);

- средства используемые для порождения таких представлений согласно определенным правилам (ERP, SCM, CRM, СУБД);

Блок моделей архитектуры организации:

- модели различных видов (процессно-функциональные, информационные, ресурсные, организационные), состоящие из элементов, абстрактно отображающих элементарные объекты

- средства моделирования, обеспечивающие анализ, проектирование и использование моделей

Блок языков и методологий моделирования:

- общемодельные конструкции;

- процессы моделирования архитектуры организации;

- средства, поддерживающие процесс определения и модификации методологий и языков.

Блок языков мета-моделирования и методологий определения методологий моделирования (мета-методологий), для описания концепции, синтаксиса и семантики языков моделирования и методологий их применения, а также для описания процессов построения этих языков и методологий

Универсальные интегрирующие среды. Эти среды являются наиболее продвинутыми в части покрытия обозначенных требований. Например, Zachman Framework отличается гармоничным и комплексным учетом всех архитектурно-существенных факторов, позволяя концентрироваться на отдельных аспектах архитектуры, но не теряя при этом взгляда на предприятие как на единое целое. Эта среда легка для понимания, логически полна и согласована, нейтральна по отношению к инструментарию, является, пожалуй, самой распространенной. С другой стороны, Zachman Framework не поддерживает представление динамики развития предприятия и его информационных систем (отсутствие оси времени), является достаточно поверхностной референсной моделью (в смысле степени детализации), относительно бедна с технических позиций.

Языки моделирования предприятий. К наиболее распространенными в настоящее время относятся языки IDEF, ARIS и BPML. Основными недостатками IDEF являются:

- наличие всего трех типов моделей - функциональной, информационной и процессной, остальные аспекты архитектуры если и могут быть отображены, то на недостаточном уровне;

- отсутствие интеграции даже для перечисленных трех типов моделей (при этом отсутствует как концепция интеграции, так и какая-либо реализация даже на уровне инструментов одного и того же производителя).

ARIS в целом преодолевает перечисленные недостатки IDEF, однако его методология по сути является методологией-оболочкой: нет четко описанных регламентов действий, не предлагается уникального подхода к проблеме моделирования архитектуры предприятия. Сам язык включает более 100 типов моделей, 90% из которых практически никогда не используются, инструментальная поддержка осуществляется продуктом той же компании - разработчика методологии. Этот продукт имеет цену на порядок превышающую стоимость инструментов аналогичного класса для аналогичных платформ, и огромные трудозатраты на его разработку, что вряд ли позволит создать когда-либо конкурирующий инструментарий, поддерживающий данный язык. Именно эта методология моделирования бизнес-процесса в данной курсовой работе была использована выше. А именно, была построена модель ЕРС для процесса «ДМС».

BPML (Business Process Modeling Language) - специальный язык, ориентированный на моделирование бизнес-процессов, - является одной из последних разработок в данной области. Этот язык обеспечивает построение абстрактной исполняемой модели взаимодействующих процессов на основе концепции конечного автомата (машины конечных состояний). BPML представляет бизнес-процессы посредством объединения описания взаимодействий управляющих потоков, потоков данных и потоков событий с дополнительными ортогональными средствами моделирования бизнес-правил, ролей, контекста взаимодействия. Он поддерживает синхронные и асинхронные распределенные транзакции, поэтому может быть использован как исполняемая модель для встраивания существующих приложений в качестве процессных компонент внутри бизнес-процессов.

2. Разработка стратегии развития информационных систем

2.1 Методы идентификации и приоритетов направления развития ИС

В процессе разработки ИТ-стратегии используются три основных метода сбора необходимых данных:

- проведение круглого стола с руководителями организации;

- анкетирование руководящего состава;

- интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но главным образом - на идентификацию приоритетных направлений их развития. Методы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от специфики организации. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками, но в любом случае выбор метода сбора информации определяется созданной на предприятии «рабочей группой».

В задачи рабочей группы входит заполнение так называемой «матрицы согласия». По существу эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес-целям и информационным потребностям .

Так как в компании «UniMilk» не большой штат сотрудников, то для сбора необходимых данных и для разработки ИТ-стратегии применяется метод проведения круглого стола с руководителями организации.

Матрица согласия представлена в приложении А.

На основе данной матрицы рассчитывается коэффициент «меры автоматизации». Для этого следует воспользоваться следующей формулой:

, (1)

где: - оценка согласия по i-му разделу;

- количество строк в i-ом разделе;

- уровень согласия в i-ом разделе, j-ой строке.

В полученной матрице всего 6 разделов. Рассчитывается коэффициент для каждого раздела. Были получены следующие показатели: S1=0,4; S2=0,9; S3=0,8; S4=0,7; S5=0,5; S6=04.

Рассчитаем меру автоматизации по формуле:

, (2)

где: - мера автоматизации;

- вес i-го раздела;

- количество разделов в матрице.

Показатель М=0,59, а это означает, что организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.

2.2 Формирование портфеля инвестиционных ИТ-проектов

На текущий момент основными информационными технологиями и инструментами, используемые для поддержки управления отношениями с клиентами в «UniMilk», являются:

- бумажный документооборот;

- средства MS Office (MS Excel, MS Word), работающие в локальной вычислительной сети;

- вычислительная сеть Microsoft Windows Network;

- средства коммуникаций e-mail, ICQ.

Из вышеперечисленного следует, что единой информационной среды для управления отношениями с клиентами, не существует. Можно выделить следующие основные проблемы, возникающие в сфере информационных технологий:

- Недостаточно эффективное информационное взаимодействие между клиентом и менеджерами компании;

- Задержки в получении необходимой информации, обусловленные используемыми технологиями;

- Потеря информации при отсутствии системы оповещения получателей и контроля получения информации;

- Отсутствие части необходимой актуальной информации на различных стадиях проекта, производства продукции, отгрузки.

В области документооборота:

- Отсутствие единой системы выпуска, сопровождения и хранения документации, как входящей от клиента, так и исходящей от менеджеров;

- Отсутствие единой системы электронного документооборота не позволяет:

- Оперативно получать необходимую информацию о ходе подготовки и обработки входящих и исходящих документов;

- Контролировать выполнение поручений, визировать и согласовывать документы в электронном виде;

- Получение необходимых отчетов и аналитическую информацию.

В области планирования и управления отношениями с клиентами:

- Отсутствие актуальной и текущей информации по объектам взаимоотношений - заказы на продажу, заказы на производство и доставка;

- Отсутствие оптимального управления объектами взаимоотношений.

Использование средств MS Office в условиях многопользовательской работы приводит к следующим проблемам:

- Представление данных в MS Excel в виде плоских таблиц затрудняет анализ данных, имеющих сложную структуру связей, в различных разрезах;

- Не позволяет эффективно отслеживать целостность и непротиворечивость данных;

- Делает невозможной одновременную работу над одним и тем файлом нескольких пользователей;

- Транспорт файлов по сети и с использованием файл-серверной технологии увеличивает вероятность потери и искажении информации при сбоях оборудования и приводит к возрастанию входящего и исходящего траффика.

В области структуризации, классификации и хранения данных:

- Затруднение поиска и идентификации нужных данных, в виду отсутствия строгой системы присвоения кодов и построения структуры данных;

- Наличие повторяющихся записей с разными кодами и привязкой дальнейшей информации.

Было принято решение применить на текущем предприятии CRM систему «1С:CRM» для автоматизации бизнес процессов.

CRM-система должна создавать единое информационное пространство и обеспечить максимальную гибкость при изменение потребности клиентов, минимизировать время отклика на требование клиента и достижению высокого качества производства изделий и обслуживание клиентов. При этом внедрение CRM-системы должно привести к ликвидации выше описанных проблем.

CRM (от англ. Customer Relationship Management System) - система управления взаимоотношения с клиентами - корпоративная информационная система (далее КИС), предназначенная для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения данных о клиенте и историю взаимоотношения с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Основные назначения системы:

- рост продаж

- повышение количества повторных продаж

- повышение лояльности клиента

- снижение затрат на привлечение новых клиентов

- повышение качества маркетинговых кампаний.

Преимущества от внедрения CRM-концепции:

- Увеличение прибыли - менеджер отдела продаж обладает полной информацией о клиенте, истории сделок, что увеличивает количество продаж и скорость заключения сделки, а также легко сфокусироваться на самых выгодных клиентах;

Повышение точности прогнозирования продаж - статистическая информация позволяет оценить вероятность заключения сделки и прогнозировать скорость прохождения клиентов по воронке продаж, что позволяет эффективно управлять денежными потоками компании;

- Увеличение вероятности заключения сделки - автоматизация цикла продаж и распространение лучшего опыта на всех сотрудниках отдела продаж повышает процент успешных сделок. База знаний по стандартным вопросам клиентов и ответов на них, база знаний по слабым и сильным сторонам работы конкурентов позволяет эффективно работать начинающим менеджерам;

- Снижение издержек - автоматизация процесса позволяет автоматизировать рутинные операции, процессы контроля и управление сотрудниками отдела продаж;

- Повышение производительности сотрудников - управление возможностями, календарное планирование и средства работы с клиентами позволяют эффективно использовать рабочее время;

- Снижение текучести кадров - сотрудник может соотнести свои успехи с действиями других сотрудников, получить информацию о бонусах, и понять, как добиться больших результатов путем концентрации своих сил на более выгодных сделках. CRM-система дает менеджеру уверенность в том, что получаемое им вознаграждение не зависит от личных отношений руководства, а зависит только от качества и скорости его работы.

Таблица 2 - Матрица основных направлений развития ИТ

	Направление развития ИТ	Приоритет
1.	Развертывание интегрированной системы управления контрактами	2
2.	Обучение персонала по категориям и направлениям	3
3.	Внедрение системы управленческого документооборота	1
4.	Развертывание информационной системы финансово-экономического блока (включая разработку комплекса ключевых финансово-экономических показателей)	2
5.	Формирование программ долгосрочного сотрудничества с профессиональными участниками рынка ИТ	3
6.	Применение интернет-технологий для построения обеспечивающей среды делового взаимодействия, как внутри организации, так и с внешними организациями	1
7.	Внедрение системы управления цепочками поставок	1
8.	Организация информационно-аналитической службы, отвечающей за информационное наполнение систем	2
9.	Определение долгосрочной технической политики в отношении архитектуры и состава программно-технических средств, используемых платформ и решений	3

В таблице 3 отображены проекты, входящие в состав портфеля в привязке к основным направлениям информатизации. В таблице указаны также предварительные оценки сроков и стоимости выполнения проектов

Таблица 3 - Общий вид портфеля проектов

	Наименование проекта	Сроки (нед.)	Стоимость (руб.)
1	Применение интернет технологий	6	40 000
1.1	Создание выделенной интернет-сети	2	25 000
1.2	Разработка интернет-портала МТО	4	15 000
2	Система управления контрактами	4	80 000
2.1	Покупка системы	1	60 000
2.2	Настройка системы	1	10 000
2.3	Ввод системы в эксплуатацию	2	10 000
3	Система управления документооборотом	3	20 000
3.1	Настройка системы	1	10 000
3.2	Ввод системы в эксплуатацию	2	10 000
4	Интегрированная система управления контрактами	7	45 000
4.1	Подсистема управления проектом	2	15 000
4.2	Подсистема управления бюджетом проекта	2	10 000
4.3	Подсистема управления документированной информацией	2	10 000
4.4	Ввод системы в эксплуатацию	1	10 000
5	Информационная система управления экономикой и финансам	4	30 000
6	Организация информационно-аналитической службы, отвечающей за информационное наполнение систем	3	5 000
7	Обучение персонала	4	7 000
8	Формирование программ долгосрочного сотрудничества с профессиональными участниками рынка ИТ	4	10 000
9	Определение долгосрочной технической политики в отношении архитектуры и состава программно-технических средств, используемых платформ и решений	3	8 000
Итого:	38	245 000

По результатам портфеля проектов видно, что для разработки и внедрения CRM-системы на предприятие потребуется 245 000 рублей и 19 месяцев времени.

2.3 Методы формирования ИТ-бюджета компании «UniMilk»

Методы формирования ИТ - бюджета основываются на анализе различных видов затрат и потребности в инвестициях.

При формировании бюджета для ИС, необходимо выделять основные направления расходов, в данном случае это будут:

- затраты на оборудование (ECU) - все затраты на аппаратное обеспечение (например, серверы, устройства хранения информации, связь и сети, принтеры);

- затраты на программное обеспечение (SCU) - прямые и косвенные затраты на поддержку функционирования системы, которые включают в себя: системное программное обеспечение, транзакционную систему, систему управления базами данных, систему разработки приложений, программные приложения;

- организационные затраты (OCU) - прямые и косвенные затраты на персонал, которые могут быть постоянными или переменными (например, заработная плата, расходы на обучение, командировочные расходы);

- затраты на размещение (ACU) - все прямые и косвенные затраты, связанные с размещением (например, серверные комнаты, офисы, другие помещения и оборудование, такие как испытательные лаборатории, учебные помещения, кондиционеры и т.д.);

- трансфертные затраты (TCU) - затраты, которые связаны с товарами и услугами, предоставляемыми другими подразделениями, т. е. внутренние расчеты между подразделениями организации;

- учет затрат (СА) - затраты, связанные с деятельностью самого процесса управления финансами .

Рассчитаем показатели ECU и SCU.

Рассмотрев финансовое состояние компании, сотрудниками было принято решение о составлении бюджета для реализации проекта, «с нуля». Безусловно, ИТ-бюджет был оценен относительно оборота организации, который составляет 1% годовых. После рассмотрения основного бюджета на все новые затраты, после необходимо также учесть и бюджет технической поддержки оборудования и ПО, потому что все имеет свойство «выходить из строя».

Расчет ежегодной стоимости поддержки информационной инфраструктуры осуществляется по следующим формулам:

где:

- - ежегодная стоимость поддержки инфраструктуры;

- - ежегодная стоимость поддержки оборудования;

- - ежегодная стоимость поддержки программного обеспечения;

- , - длительность жизненного цикла оборудования или ПО;

- , - количество единиц оборудования или ПО;

- , - цена приобретенной единицы оборудования или ПО;

- - коэффициент затрат на ремонт оборудования.

Результаты расчетов указаны в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет ежегодной стоимости поддержки ИТ-структуры

Кол-во оборудования	8
Стоимость единицы оборудования	25000
Стоимость всего оборудования	200000
ЖЦ Оборудования	5
Стоимость поддержки оборудования (1 год)	46000
Вероятность поломки единицы оборудования в течение года	9%
Средняя стоимость ремонта единицы оборудования (в % от цены)	10%
Стоимость ремонта оборудования	18000
Кол-во лицензий	5
Стоимость одной лицензии	6000
Стоимость всех лицензий	30000
ЖЦ ПО	5
Стоимость поддержки ПО (1 год)	15 000
Суммарная стоимость поддержки	61 000

3. Методы и концепции управления инвестициями в ИТ

3.1 Анализ инвестиций в ИТ в компании

Собственный капитал (СК) проекта - это такой капитал, который участвует в прибыли проекта на долевой основе и субъектам-участникам не возвращается (в дальнейшем структура СК будет рассматриваться в терминах акционерного капитала, что не уменьшает общности рассуждений).

Заемный капитал (ЗК) в доходах проекта не участвует и возвращается заимодавцу на платной основе. Сумма собственного и заемного капиталов образует инвестиционный капитал (ИК):

Рассмотрим следующие показатели рентабельности, которые представляют собой отношение прибыли к объему источника:

- показатель рентабельности инвестиционного капитала (ROI):

где:

Р - валовая прибыль проекта;

I - общий объем инвестиций. Поскольку данные о прибыли компании являются коммерческой тайной, то предположим, что Р =1 200 000, I =300 000, то в результате подсчета получаем, что ROI =4;

- показатель рентабельности собственного капитала (ROE):

Предположим, что Р = 1 200 000, СК = 3 500 000, то ROE = 0,34;

- показатель финансового рычага (FL), или коэффициент финансирования:

FL показывает соотношение заемных средств к 1 рублю собственных, а также характеризует зависимость от внешних источников, т. е. определяет потерю финансовой устойчивости проекта. В данном случае FL = 0,3, т.к., ЗК =1 000 000, СК = 3 500 000.

Просчитав все необходимые показатели, можно сделать определенные выводы. Доля заемного капитала меньше доли собственного, коэффициент финансового рычага FL (0,3) <1. Это означает, что проект обладает хорошей устойчивостью и финансовые риски FR (невыплата долговых обязательств), которые ложатся на акционеров, минимальны.

Однако показатель ROE (0,34) говорит о том, что при такой ситуации рентабельность собственного капитала также минимальна, т. е. чем выше доля собственного капитала, тем ниже доход на 1 обыкновенной акции, что нежелательно для участников проекта; с другой стороны, чем выше доля заемных средств, тем больше финансовый долг, включая сумму выплачиваемых процентов.

Следовательно, необходимо найти такое соотношение собственного и заемного капиталов в общем объеме инвестиций, чтобы рентабельность собственного капитала была максимальной, а финансовый риск FR невыплаты долгов по заемному капиталу стремился бы к минимуму. Для этого проводится следующий анализ:

- оценивается общая потребность в инвестиционном капитале вне зависимости от возможных источников финансирования;

- формируются различные варианты структуры СК/ЗК;

- рассчитывается показатель , определяющий соотношение «рентабельность - финансовый риск» для всех вариантов структуры инвестированного капитала:

где r - средняя процентная ставка на заемный капитал (10%); rf - безрисковая ставка рентабельности (6%); tax - ставка налога на прибыль и другие отчисления (20%). В данном случае ROE вычисляется на основании прибыли после выплаты налогов процентов на ЗК, получаем ROE = 0,251, FR = 0,009.В результате получаем, что = 27,9.

После этого, необходимо рассчитать скорость возврата заемного капитала, воспользуемся следующей формулой 11:

Все исходные данные известны, подставляем их значения в формулу, РВ= 0,34.

3.2 Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта

Анализ эффективности инвестиций представляет собой наиболее ответственный этап в процессе принятия инвестиционных решений. От того, насколько объективно и всесторонне проведен анализ, зависят сроки возврата вложенного капитала и темпы развития предприятия. Объективность и всесторонность в значительной мере определяются использованием современных методов проведения оценки эффективности инвестиционных проектов.

На рисунке 6 отображена система показателей оценки экономической эффективности ИТ-проекта.

Рисунок 6 - Оценки экономической эффективности ИТ-проекта

Классические методы определения эффективности проектов включают в себя расчет таких показателей, как:

- чистый приведенный доход, который определяется как разность между текущей стоимостью всех поступлений и текущей стоимостью всех расходов проекта;

- внутренняя норма доходности - такая ставка дисконтирования, при которой величина чистого приведенного дохода проекта равна нулю;

- период окупаемости - такой срок, текущая стоимость поступлений за который в точности равна текущей стоимости инвестиций;

- индекс рентабельности инвестиций.

Эта группа методов является наиболее популярной, по-видимому, в силу смысловой прозрачности своих показателей, а также экономической обоснованности.

К достоинствам этих методов в первую очередь стоит отнести возможность проведения на их базе существенно более сложных процедур анализа эффективности, таких как анализ чувствительности, анализ безубыточности и др. Это может оказаться весьма полезным мри оценке эффективности внедрения ИС с широким охватом изменяемых бизнес-процессов. Во-вторых, явным преимуществом является относительная простота расчета. В-третьих, данный подход позволяет учесть стоимость капитала и без труда рассчитать такой показатель, как добавленная стоимость.

В данной курсовой работе необходимо рассчитать срок окупаемости проекта.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого чистый дисконтированный доход NPV(t) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Поток инвестиций для проекта будет постоянен и дискретен, поэтому для ежегодных поступлений в конце периода срок окупаемости Tок определяется из следующих соотношений:

В результате подсчетов, получились следующие результаты:

Срок окупаемости проекта:

Так как расчетный срок окупаемости оказался таким же, как установленный, то проект принимается.

Заключение

Внедрение системы в отделе продаж компании, в свою очередь, позволит в полной мере управлять продажами от распределения потенциальных клиентов до подготовки контрактов. Внедрение CRM-системы позволяет не только расширить клиентскую базу, но и сделать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению. Говоря о хорошем послепродажном обслуживании, мы в первую очередь имеем в виду профессионализм и своевременность отклика на обращение клиентов. Сервисное обслуживание высокого уровня обеспечивает удержание и лояльность клиентов, а CRM-система поможет наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения.

Все это говорит о том, что внедрение CRM-системы не только повышает эффективность отдельных подразделений в компании, но способствует налаживанию четкого взаимодействия между ними.

Литература

1. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов // Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013

2. Гриценко Ю.Б. Архитектура предприятия. Учебное пособие [Электронный ресурс] Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=208644 /Гриценко Ю.Б. Томск: Эль Контент, 2011.

3. НОУ ИНТУИТ [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.intuit.ru/studies/courses/995/152/lecture/4228.

4. С.А. Матяш Корпоративные информационные системы: учебное пособие. [Электронное издание] Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book_view&book_id=435245 М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015 - 471 с.

5. Стратегическое управление информационными системами. М.: Бином Лаборатория знаний 2010.511 с.

6. Федорова Г.Н. Информационные системы: Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Г.Н. Федорова. М.: ИЦ Академия, 2013. 208 c.

7. Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике: Учебное пособие для студентов вузов / В.Н. Ясенев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 560 c.

Приложение

Таблица 5 - Матрица согласия

Составляющие согласия	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Идеальный уровень
Цели бизнеса
Понимание и видение бизнеса специалистами ИТ	Осознаны только основные требования	Достаточное знание бизнеса, ИТ помогают формализовать требования	Вырабатывается понимание междисциплинарных (многофункциональных) потребностей бизнеса	Хорошее знание и понимание практики лидирующих конкурентов и лидеров в смежных отраслях, руководители ИТ принимают участие в разработке стратегий развития бизнеса
Деловое сотрудничество	Взаимодействие бизнес-специалистов и специалистов ИТ на уровне пользователей, ограниченная вовлеченность специалистов по ИТ в процесс принятия решений высшим руководством	Установление режима "делового присмотра" (предостережение высшего руководства от грубых ошибок)	Ограниченное сотрудничество, образование смешанных проектных групп с участием специалистов ИТ, но специалисты ИТ отвечают только за ИТ.	Полное сотрудничество, полная ответственность, формирование команд и выдвижение лидеров независимо от профиля специалиста.
Бюджетирование	Фиксированный бюджет ИТ, контроль прироста затрат.	Фиксированный бюджет, контроль прироста стоимости активов (сосредоточенных в ИТ)	Объем денежных поступлений определяет уровень затрат на ИТ	Добавление стоимости определяет уровень инвестиций в ИТ
Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса
Идентификация проектов ИТ	Проекты отвечают только требованиям конкретных заказчиков	Требования конкретных заказчиков соотносятся с перспективами развития технологий и системообразующими планами	Проекты нацеливаются на удовлетворение информационных потребностей высшего управленческого персонала и исполнительных директоров по	Проекты обеспечивают конкурентные преимущества, возврат инвестиций и развитие инфраструктуры
Выбор приоритетов и отбор первоочередных задач	Приоритеты диктуются наиболее активными пользователями	Приоритеты назначаются централизованным советом управленцев среднего звена	Приоритеты устанавливаются советом высших управляющих	Приоритеты определяются решениями об инвестициях в основной бизнес
Обоснование решений, выбор мотивировок	Волевые решения	Предварительный финансовый анализ проектов, применяемый не вполне последовательно	Последовательно применяемая формальная финансовая экспертиза проектов	Следствие соответствующего раздела бизнес-плана, обосновывающего уровни инвестиций в ИТ
Проекты преобразований	Концепция преобразований отсутствует, утверждаются просто "большие проекты".	Знакомят с новыми технологиями	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют отдельные бизнес-процессы	Знакомят с новыми технологиями, трансформируют информационную организацию бизнеса
Финансирование развития инфраструктуры	Финансирование относят на счет подразделения ИТ, первый пользователь покрывает все убытки	Пользователи платят за свою часть используемой инфраструктуры, финансирование инфраструктуры корпоративных данных и коммуникации относят на счет подразделения ИТ	Пользователи платят за использование корпоративной инфраструктуры (включая пользование данными), подразделения ИТ поддерживают инфраструктуру меж офисных коммуникаций и финансируют развитие новых технологий, перенося затраты на всех пользователей инфраструктуры	Финансирование проходит в масштабах предприятия и рассматривается как инвестиции в инфраструктуру ИТ
Достижение осязаемых результатов
Поиск, выбор и назначение лидеров проектов	Определяется случаем	Строгое формальное следование методикам	Прагматическое использование методик	Динамический состав исполнителей и рабочих групп (включая собственных разработчиков и внешние команды, включенные в проект)
Трудозатраты	Не рассматриваются	Полностью предопределены и жестко контролируются	Предопределены заранее, гибко управляются	Непрерывно учитываются и оцениваются с точки зрения эффективности расходования времени и других ресурсов
Риск	Не осознается и не анализируется	Риска пытаются полностью избежать	Внедряется управление рисками	Управляемые риски и бонусы
Качество	Измеряется числом рекламаций пользователей	Электронный контроль и протоколирование сбоев	Разрабатываются специальные функции обеспечения качества	Проводятся измерения уровня качества и поддерживается непрерывная обратная связь с производством
Возможность реорганизации бизнес-процессов	Внедряются системы автоматизирующие существующие бизнес-процессы.	Применяются системы общего назначения для реорганизации бизнес-процессов.	Реорганизация фокусируется на экономии, достигаемой при изменении отдельного бизнес-процесса.	Реорганизация затрагивает все предприятие и связана с его расширением.
Небольшие изменения бизнеса	Планы внедрения ограничены ресурсами. Постоянное отставание от планов.	Фоновая работа подразделений ИТ, постоянная модернизация оборудования, продажа списанного устаревшего оборудования смягчают ограничения по ресурсам	Фоновая работа подразделений ИТ, автономная доработка или заказ обновлений ПО с целью уменьшить отставание от планов.	Централизованное решение в масштабах предприятия нацеленное на быстрейшую доставку от одного поставщика
Управление «возмущающими технологиями», т. е. технологиями действительно новыми для организации
Связь с целями основного бизнеса	Нет связи. Сотрудники подразделений ИТ просто играют с новыми технологиями.	Сфокусированы на целях собственно подразделений ИТ.	Сфокусированы на целях основного бизнеса	Осознаются как умножающие возможности бизнеса в конкурентной борьбе
Знакомство с новыми технологиями и отслеживание появления новых технологий на рынке	Неизбирательное знакомство со специализированными информационными источниками (пресса, выставки и т.п.), апробация всего, что доступно	Пробное использование оборудования и инструментальных средств, которые в подразделениях ИТ считают подходящими	Фокусирование на наборе средств, решающих задачи бизнеса	Отбор бизнес-решений и идентификация потенциальных стратегических партнеров. Вхождение в отраслевые организации.

Размещено на Allbest.ru

...