Стратегии с коротким жизненным циклом

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

Стратегии с коротким жизненным циклом

Курсовая работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Омск 2016

Реферат

Курсовая работа содержит 39 страницы, 7 таблиц, 4 рисунка, 18 источников.

Рассматриваемая в курсовой работе тема достаточно широко освящена различными авторами и в различных изданиях. Однако, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований по теме курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение стратегий с коротким жизненным циклом.

Объектом исследования курсовой работы является ателье по пошиву одежды «Душа ткани».

Предметом исследования курсовой работы является стратегия развития ателье по пошиву одежды«Душа ткани».

Введение

Стратегия развития компании включает в себя совокупность намеченных и требуемых поправок при возникновении непредвиденных обстоятельств. Имеющаяся стратегия развития компании формируется руководителем на основе тех событий, которые происходят как внутри, так и за пределами компании.

Обычно те компании, которые уделяют должное внимание формированию стратегии развития, рассматриваются в качестве более конкурентоспособных и устойчивых. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для предприятий государственного типа, организаций общественного характера, так и для коммерческих структур.

В этом и заключается актуальность рассматриваемой темы курсовой работы.

Рассматриваемая в курсовой работе тема достаточно широко освящена различными авторами и в различных изданиях. Однако, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований по теме курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение стратегий с коротким жизненным циклом.

Объектом исследования курсовой работы является ателье по пошиву одежды «Душа ткани».

Предметом исследования курсовой работы является стратегия развития ателье по пошиву одежды«Душа ткани».

В связи с целью, можно выделить следующие задачи курсовой работы:

Дать характеристику жизненного цикла стратегии;

Провести анализ деятельности ателье по пошиву одежды«Душа ткани»;

Рассмотреть совершенствование и реализацию стратегий компании;

Подвести итоги проделанной работы.

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения. Общий объем работы составляет 39 страниц.

Во введении раскрывается актуальность рассматриваемой темы, определяются предмет и объект исследования курсовой работы, а также цель и задачи исследования. В заключении подводятся итоги проделанной работы, формулируются выводы по исследованию.

1. Характеристика жизненного цикла стратегии

1.1 Понятие и показатели оценки стадий жизненного цикла

Стало общепринятым рассмотрение экономики в виде отдельных подсистем, всякая из которых определяется собственным жизненным циклом: товар > технология > компания > отрасль > национальное хозяйство > мировая экономика. Более короткие жизненные циклы (товары, предприятия), объединяясь, формируют жизненные циклы большей продолжительности (отрасли, национальная экономика и др.). Традиционно их соотносят с короткими, средними и длинными (кондратьевскими) волнами экономической коньюнктуры.

Целью деятельности любой компании считается достижение заявленных результатов, которые определяются во временном интервале, характеризующем его жизненный цикл.

Жизненный цикл - это время, в течение которого товар жизнеспособен на рынке и обеспечивает достижение целей продавца.

Использование стратегий в жизненных циклах помогает обеспечить эффективное управление ресурсами компании. Стратегию жизненного цикла можно рассматривать как набор ограничений типов ресурсов.

Для модели полного ЖЦ характерны такие два ключевых свойства:

1) структура (состав этапов) модели ЖЦ не зависит от того, какой объект описывается, т. е. модель ЖЦ инвариантна по отношению к изменению типа объекта, отрасли и т. д., что делает ее универсальной и широко используемой;

2) в жизни во всякий временной момент действительно существует лишь процесс деятельности определенных агентов по формированию конкретных результатов, и такой исходный первичный реальный процесс полностью описывается потоками моделей ЖЦ Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. -- Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - Стр. 12.[1]

Другие типы моделей - это вторичное описание удобных для решения задач искусственно сконструированных надстроек над действительным процессом.

Модель полного ЖЦ организационной системы может быть представлена в форме перечня (комплекса) операций и их поэтапного выполнения (действий). Всякому этапу ЖЦ соответствуют собственные управленческие решения, потому важно постоянно отслеживать стадии ЖЦ управляемого объекта.

Модель ЖЦ может детализироваться на комплексы операций, которые могут описываться моделями различных типов. На сегодняшний день применяются модели ЖЦ разной детализации, некоторые из них включены в международные стандарты (к примеру, стандарт ИСО 9000 по системам управления качеством продукции). Каждый этап модели ЖЦ (операция) описывается продолжительностью, сроками начала и окончания, результатами (технико-экономические показатели), объемом, затратами и другими характеристиками. По фиксированной совокупности ЖЦ с фиксированными сроками легко определить выпуск продукции, мощности, затраты ресурсов и т. д. Каждым этапом занимается соответствующая функциональная служба (снабжения, сбыта, капитального строительства и др.).

Потому как модель полного жизненного цикла объекта всесторонне описывает его развитие, то в рамках каждого аспекта человеческой деятельности возникает своя конкретная модель ЖЦ этого объекта, считающейся проекцией модели полного ЖЦ на специфику такого вида деятельности.

Обобщенно ЖЦ экономических систем представляют совокупностью таких четырех основных этапов: зарождения, роста, зрелости и упадка, заканчивающегося исчезновением системы.

В различных сферах экономики такие этапы называются по-разному, нередко их рассматривают более подробно. К примеру, для ЖЦ продукта в маркетинге первый этап - выведение продукта на рынок, охватывающий деятельность по разработке продукта, - традиционно разделяют на следующие основные подэтапы: 1) формирования идей; 2) отбора идей; 3) разработки замысла и его проверки; 4) разработки стратегии маркетинга; 5) анализа возможностей производства сбыта; 6) разработки товара; 7) испытания в рыночных условиях; 8) развертывания коммерческого производства.[2]

1.2 Особенности стратегий с коротким жизненным циклом

Одной из ключевых задач стратегии развития компании рассматривается задача по выбору области деятельности (сферы бизнеса), куда она предполагает внедрить собственную деятельность. Подобное имеет отношение к обеспечению равновесия краткосрочной и долгосрочной прибыльности. Рассматривается равновесие можно установить, в первую очередь, балансированием жизненных циклов продукции, которое заключается в последовательной концентрации усилий компании на поддержке выпуска той продукции, что находится на разных этапах жизненного цикла (см. рис. 1.1).



Рисунок 1.1 - Сопоставление двух наборов продукции компаний Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 98

Рисунок 1.1 показывает, что компания 1 в краткосрочной перспективе имеет существенно более надежное положение, нежели компания 2, потому как все обслуживаемые им продукты располагаются в одной фазе жизненного цикла. Аналитики подобную ситуацию расценивают так, что в одно и то же время объемы продаж по всем продуктам компании 1 определяются одними и теми же направленностями, которые и приводят к максимизации дохода компании во всякий текущий временной период.

По-другому, если принимать во внимание долгосрочную перспективу, то можно заключить о том, что компанию 1 может ожидать упадок, потому как все обслуживаемые им продукты придут почти одновременно к стадии спада. Потому в такой ситуации предполагается балансировать жизненные циклы продукции, т. е. формировать соответствующие условия для перманентного достижения максимального объема продаж по всякому товару посредством их перемещения по стадиям. Подобное предполагает, что с переходом продукции из стадии зрелости в стадию спада усилия компании должны концентрироваться на ином продукте, для которого предполагается переход из стадии роста в стадию зрелости. Отсюда видно, что жизненный цикл товара оказывает существенное воздействие на выбор корпоративной стратегии Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 103.[3]

Совокупность типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла товара можно представить матрицей, которая изображена на рисунке 1.2. строки матрицы - стадии жизненного цикла товара, а столбцы - сила бизнеса.

Рисунок 1.2 - Типичные стратегии через жизненный цикл Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 37[4]

На этапе развития, как правило, несколько компаний могут завоевать значительную часть рынка, и появление новых конкурентов с улучшенными товарами зачастую определяется в большей части компаний, которые предлагают продукцию с разными характеристиками. В подобном случае компания, где сила бизнеса довольно высокая, должна сконцентрироваться на расширении доли на рынке, что может быть достигнуто посредством лишь маркетинговой деятельности.

Компании, у которых средние преимущества, должны стремиться к расширении доли на рынке, однако при этом у них есть выбор: делать это не только посредством маркетинга, но кроме того, посредством более рискованных покупок. Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть или поиск того, как компании перейти на старые позиции, или покинуть отрасль.

В «средней» категории расширение рыночной доли считается безотлагательным, когда компания предполагает получить прибыль по максимуму на последующих этапах жизненного цикла товара. Маркетинг будет считаться ключевым условием достижения такой цели, однако слияние (либо подавление) будет рассматриваться как возможность на перспективу. Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, подобное, скорее всего, последний шанс получить прибыль в будущем периоде. Потому как стратегия сохранения доли, по всей видимости, будет для таких компаний слишком дорогой для осуществления, наиболее возможными стратегиями будут выступать убыстрение кругооборота капитала и выход с рынка Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 39.[5]

На этапе зрелости рынок получается более концентрированным, Дифференциация продукта существенно снижается. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на такой стадии сохранить долю на рынке и получать прибыль от кривой опыта. В ходе чего осуществляется концентрация на уменьшение издержек. Для тех компаний, что имеют среднюю силу, существует только один вариант развития - это расширение доли посредством поглощение более мелких компаний; либо как альтернатива - поиск пути постепенного оттягивания сил с рынка посредством блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса. В матрице такая стратегия определена как «выборочно сжиматься». Для тех компаний, что определили себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли стараясь минимизировать при этом возможные потери.

Если спрос начинает снижаться, связующая структура олигополистического рынка нарушается. Уменьшающаяся доля на рынке предполагает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При подобных обстоятельствах вполне возможно, что конкурентное действие, зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохранится, что, в свою очередь, подразумевает на снижающемся рынке получение доли на рынке. В такой ситуации наиболее возможные шаги для сильных компаний - это расширение доли на рынке, возможно посредством серии приобретений, которые потребуют частичного либо общего снижения активов. Для тех компаний, которые имеют среднюю либо слабую силу, доходность, возможно, будет низкой, и поэтому «выборочное сжатие» либо процесс выхода считаются наиболее подходящим выбором.

Система стратегического планирования может рассматриваться как комплекс, который включает в себя нескольких подсистем. Основные подсистемы представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Элементы системы стратегического планирования

Система планов. Результатам процесса стратегического планирования, его выходом считается плановая документация Основы менеджмента: учебник / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - М. : Юнити-Дана, 2012. - Стр. 176.[6] Существует четыре вида взаимосвязанных планов:

1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план, который выходит за пределы одного года и включает перспективы совершенствования продукции и услуг.

3. Производственный план, который разрабатывается на один - два года и охватывает, главным образом, текущую деятельность предприятия.

4. Специальные планы (проекты), которые конкретизируют особые цели, к примеру, создание нового оборудования, разработка новых видов продукции и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологии, новых организационных структур и так далее.

Такие виды планов используются для согласования результатов планирования, которые получаются на разных уровнях управления; в разных подразделениях; охватывающих разные периоды времени.

Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех характеристиках окружающей среды и конкуренции, которые наиболее сильно воздействуют на перспективы предприятия Долгов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. - М. : ФЛИНТА; МПСИ, 2011. - Стр. 65.[7]

Вывод: результатам процесса стратегического планирования, его выходом считается плановая документация.

Планы используются для согласования результатов планирования, которые получаются на разных уровнях управления; в разных подразделениях; охватывающих разные периоды времени.

1.3 Построение стратегий с коротким жизненным циклом

Ключевыми положениями построения стратегии с коротким жизненным циклом выступают:

- Оценка и анализ возможностей рынка для роста компании;

- Цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу;

- Ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия);

- Регионы и рынки сбыта;

- Модель и система продаж

Ключевые документы, регламентирующие работу службы сбыта на среднесрочную перспективу, следующие: коммерческая политика; политика дистрибьюции; политика работы с партнерами; ассортиментная политика; ценовая политика; кадровая политика, система мотивации, система KPI; укрупненный план реализации стратегии продаж Кирчанова, Е. Формирование стратегии фирмы / Е. Кирчанова. - М. : Финансы, 2015. - Стр. 54.[8]

Цели разработки и реализации стратегии компании можно считать следующие:

- Стать одним из лидеров на российском рынке в своем сегменте.

- Значительное увеличение продаж и активизация маркетинговой активности.

- Формирование стабильного и управляемого спроса на продукцию/услуги компании на рынке.

- Повышение эффективности работы служб маркетинга и развития, в т.ч. за счет повышения отдачи от их совместной работы.

- Доведение продаж продукции/услуг Компании в X г. до Y руб./Z шт.

- Увеличение доли рынка в сегменте «A» с B% до C%.

- Успешный вывод на рынок новинок продукции и услуг.

- Выход на новые рынки сбыта и регионы.

Разработка стратегии занимает от 2 до 6 месяцев.

Этап 1: Диагностика и изучение системы продаж. Решаемые задачи:

- Планирование конфигурации проекта и графика проекта;

- Проведение внутренних совещаний рабочей группы;

- Диагностика системы продаж и маркетинга «Как есть»;

- Изучение представленных Заказчиком документов и данных;

- Проведение внутренних интервью с сотрудниками основных служб компании (оценка и тестирование);

- Общий анализ и оценка рыночных перспектив продукции/услуг компании Хангер, Дж. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж. Хангер, Т. Л. Уитлен . М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. -Стр. 210.[9]

Этап 2: Исследование рынка, конкурентов и анализ потребителей. Решаемые задачи:

- Углубленный анализ рынка;

- Сегментация, изучение и анализ потребителей;

- Анализ деятельности прямых и косвенных конкурентов;

- Изучение работы торговых партнеров.

Этап 3: Разработка стратегии развития продаж. Решаемые задачи:

- Определение оптимальной сбытовой политики и принципов дистрибьюции;

- Определение приоритетов и перспективных проектов в развитии продаж и дистрибьюции;

- Разработка системы продаж и дистрибьюции «Как должно быть»;

- Проработка портфеля проектов и графика реализации проектов в области продаж, маркетинга, дистрибьюции.

Этап 4: Сопровождение реализации стратегии. Решаемые задачи:

- Поддержка внедрения плана реализации стратегии продаж

- Проведение внутренних совещаний по реализации положений стратегии

- Промежуточная оценка результатов по контрольным точкам плана (диагностика решений, документов, исполнения задач)

- Подбор, тестирование, обучение и адаптация персонала

Результатами проекта (финальные документы и разработки) выступают:

- Календарный план-график реализации всех мероприятий и задач, разработанных и утвержденных в рамках документа «Ключевые положения стратегии продаж»;

- Стратегический план продаж Компании Кирчанова, Е. Формирование стратегии фирмы / Е. Кирчанова. - М. : Финансы, 2015. - Стр. 54.[10]

Вывод: ключевыми положениями построения стратегии выступают: оценка и анализ возможностей рынка для роста компании; цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу; ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия); регионы и рынки сбыта; модель и система продаж.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) - это один из наиболее известных и используемых инструментов управления производимым компанией портфелем продуктов, фундамент которого - модель жизненного цикла товара.

Бостонская консалтинговая группа была основана в 1963 г., ее основателем является Брюс Д. Хендерсен. За основу Бостонской матрицы (второе название - матрица доли рынка) берется модель жизненного цикла товара, согласно которой в процессе собственного развития товар проходит четыре этапа развития:

- этап выхода на рынок - появление товара на рынке, сам товар на этом этапе называют «дикой кошкой»;

- этап роста - превосходство товара над другими, такой товар принято называть «звездой»;

- этап зрелости - товар стал популярным, он приносит максимальную прибыль своим основателям, такой товар носит название «дойная корова»;

- этап спада - товар считается убыточным, для его производства требуется дополнительное финансирование, в матрице доли рынка данный товар соответствует квадранту, называемому «собакой» Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - Стр. 28.[11]

Бостонская матрица учитывает два основных правила: прежде всего, всякий бизнес, который играет существенную роль на рынке, имеет рентабельность выше средней и его финансовые потоки наиболее высокие; во-вторых, новые товары нуждаются в финансировании, в том числе, на развитие, введение новшеств, расширение производства и т. п.

Четыре квадранта Бостонской матрицы - четыре этапа ЖЦ товара:

- «звезда» - бизнес с большой долей на развивающемся рынке;

- «дикая кошка» - бизнес, который не имеет большой доли на развивающемся рынке;

- «дойная корова» - бизнес, который имеет большую долю на насыщенном рынке;

- «собака» - бизнес с малой долей на статистическом либо падающем рынке.

В таблице 1.1 представлена характеристика основных этапов ЖЦ товара.

Таблица 1.1 - Характеристика основных (классических) этапов ЖЦ товара Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. - Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. - Стр. 28-29[12]

Стадия	Размещение ресурсов	Особенности стадии или меры поддержки товара
1	2	3
Внедрение	Капиталовложение	Высокие затраты на исследования и разработки; высокие затраты на рекламу; высокие затраты на производство и закупку оборудования; низкий начальный уровень продаж
Рост	Достижение уровня рентабельности	Высокие затраты на рекламу; высокие затраты на производство и оборудование; высокий уровень продаж
Зрелость и насыщение	Получение чистой прибыли	Низкие расходы на поддержание основных фондов; низкие затраты на рекламу; высокий уровень продаж продукта, имеющего прочное положение на рынке
Спад	Понижение до уровня самоокупаемости	Низкие расходы на поддержание основных фондов; низкие затраты на рекламу; низкий уровень продаж

Необходимо отметить, что товары могут менять собственные места в матрице в разные периоды времени. Наиболее успешные товары развиваются по типичному жизненному циклу: начальная точка - это «дикие кошки», далее идут «звезды», после «дойные коровы» и в заключение переходят в «собак». Исходя из этого компании необходимо рассматривать как нынешнее положение товара в матрице, так и направление перемещения товара. Товары следует рассматривать с точки зрения занимаемой ими позиции в прошлом году и последующие пять лет с учетом того, что компании будут следовать выбранной стратегии.

1.4 Оценка эффективности стратегий

Выбор стратегии считается сложным вопросом планирования деятельности компании, но при этом иным сложным вопросом считается вопрос оценки эффективности такой стратегии. Выбор оптимальных средств контроля стратегии помогает снизить издержки реализации стратегии и уменьшить время перестройки функционирования компании Олянич, Д.Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - Стр. 62.[13]

Оценка стратегии рассматривается как заключительный (контрольный) этап планирования стратегии и продолжается на всех этапах выполнения стратегии. Она может выполняться по двум курсам:

- анализ установленных соответствующих вариантов стратегии для выявления их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для компании;

- сравнение результатов выполнения стратегии со степенью достижения целей.

Оценка эффективности стратегии предполагает присутствие четырех ключевых компонентов:

1. Мотивация для оценки. Перед началом проведения оценки, руководителю компании требуется оценить собственные показатели либо стратегию, которую он либо его команда планируют осуществить. Подобное обусловлено пониманием того, что требуется достичь соответствия компании и намечаемой стратегии. Имеется иной потенциальный фактор для мотивации: когда руководитель предполагает получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей установленным задачам.

2. Данные для анализа. Иным требованием достоверности оценки выступают данные в удобной для применения форме, чтобы оценить намеченную стратегию, а кроме того, ее последствия после осуществления. Для подобного необходима оптимальная система сбора и обработки данных управления, а кроме того, полный и достоверный доклад о предполагаемых итогах намеченных стратегий и результатах их осуществления.

3. Критерии оценки. Стратегия должна быть оценена согласно соответствующим показателям. Такие показатели группируются так:

- Последовательность выполнения стратегии. Стратегия рассматривается как цель верхнего уровня, соответственно она не должна включать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

- Согласование с запросами среды. Стратегия должна находиться в соответствии с внешней обстановкой и реализуемыми в ней критическим изменениям.

- Реализуемость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать имеющиеся в распоряжении ресурсы, ни формировать нерешаемые задачи в последующем.

- Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать формирование либо поддержку соответствующего преимущества по отношению к конкурентам в отрасли Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 128.[14]

4. Решения по итогам оценки стратегии. Оценка сама по себе не считается последней стадией. Она должна нацеливать решения о выборе стратегии и содействовать установлению ее действенности. С этой целью необходимо сформировать конкретные системы корректирующих действий, в основе которых находится оценка представленных данных Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. - Стр. 143.[15]

Вывод: сложным вопросом считается вопрос оценки эффективности такой стратегии. Выбор оптимальных средств контроля стратегии помогает снизить издержки реализации стратегии и уменьшить время перестройки функционирования компании.

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Общая характеристика

Исследование будет проводиться на примере компании Ателье Soultiss «Душа ткани».

Ателье по пошиву одежды «Душа ткани» с 2005 года специализируется на изготовлении женской и мужской одежды на заказ. Пошив одежды в ателье - процесс творческий.

За годы функционирования компания накопила огромный опыт изготовления одежды высокого качества, изучила технологии пошива и ремонта качественно и в срок, кадры проходят периодическое дополнительное профессиональное обучение. Ателье приобрело известность на рынке в г. Омск, сформированы партнерские отношения с компаниями, которые осуществляют пошив одежды специального назначения (для компаний общественного питания, службы охраны, клининговых компаний и медицинских компаний).[16]

Рассмотрим ключевые виды производимой продукции и предлагаемых услуг: компания на сегодняшний день оказывает услуги по ремонту одежды постоянным заказчикам физическими лицами, так и сотрудничает с юридическими лицами по пошиву спецодежды.

Ключевые виды деятельности ателье «Душа ткани»:

- оказание услуг по пошиву женской и мужской одежды;

- оказание услуг по пошиву нарядов для свадьбы;

- оказание услуг по ремонту и подгонке изделий;

- производство под заказ спецодежды для заказчиков - юридических лиц;

- производство и реализация товаров народного потребления (постельное белье, полотенца), предметы интерьера (шторы, скатерти, покрывала).

Ателье «Душа ткани» осуществляет обслуживание постоянных клиентов - физических лиц, которые проживают в данном округе г. Омск. Кроме того, исследуемое ателье работает с клиентами - юридическими лицами, по производству спецодежды. Сюда относятся гостиничный комплекс, сеть гостиниц, фабрика - кухня и иные компании. Компании оптовой торговли, которые реализуют товары народного потребления, и размещенные в г. Омск и Омской области, формируют заказы на производство изделий, на условиях согласования тканей, цветов, размеров готовых изделий.

Ателье «Душа ткани» имеет два фирменных магазина в Омской области, которые осуществляют продажу постельного белья, покрывал, штор, скатертей и иных товаров легкой промышленности, из ассортимента ателье. Кроме того, ателье осуществляет продажу продукции пяти розничным магазинам в г. Омск и сотрудничает с индивидуальными предпринимателями, которые осуществляют закупку продукции для реализации на выездной торговле.

Вывод: компания на сегодняшний день оказывает услуги по ремонту одежды постоянным заказчикам физическими лицами, так и сотрудничает с юридическими лицами по пошиву спецодежды

2.2 Анализ стратегии

Направление функционирования ателье «Душа ткани» - мелко- оптовая и розничная торговля продукции, к примеру как постельное белье, халаты, костюмы, юбки, детская одежда и т.д. На сегодняшний день персонал компании состоит из 17 человек: директор, гл. бухгалтер, 5 закройщиков и 10 швей.

Культура организации ателье «Душа ткани» включает в себя как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. подразумевает отношения товарищеского типа с ними, но с учетом субординации. Деятельность всего коллектива ателье формируется посредством взаимоподдержки и взаимовыручки. Сотрудники компании в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в их деятельности, о результатах функционирования компании, для чего проводятся общие собрания, где проводится анализ успехов и неудач, обсуждаются предложения по улучшению продуктного качества и по увеличению объема продаж.

Ключевой задачей управления выступает формирование целей, ради достижения которых формируется и развивается исследуемая компания. Целевая функция начинается с установки миссии компании. Центральным моментом миссии выступает ответ на вопрос: «Какова главная цель предприятия?». На первом месте должны выступать интересы, потребительские ожидания и ценности (покупателей и заказчиков изготовленной продукции), не только на сегодняшний день, но и в перспективе.[17]

Успехи ателье «Душа ткани» можно объяснить возрастающим спросом на конкретные виды изделия.

Рассмотрим принципы (правила) функционирования ателье «Душа ткани»:

- гарантия высокого качества изделий;

- порядочность сотрудников;

- командный коллективный дух;

- указанные сроки - это обещания, а обещания надо выполнять;

- руководство ателье «Душа ткани» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

- поддержание позитивной рабочей обстановки, которая содействует самоуважению, личному развитию и успеху.

Кредо ателье:

- современный управленческий стиль;

- вознаграждение сотрудников в зависимости от их деятельности и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

- постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и сотрудников ателье;

- расширение компании и ее ассортимента.

Оказание услуг ремонта и пошива одежды можно отнести к бытовым услугам населению и считается ключевым направлениям развития малого и среднего предпринимательства в г. Омск, при этом по большей части такие услуги предоставляет как раз малое предпринимательство.[18]

Функционирование ателье «Душа ткани» относится к разделу «Предоставление прочих коммунальных и социальных персональных услуг». Пошив одежды фабриками относится к разделу «Промышленность».

Ателье «Душа ткани» работает на давальческом сырье. Расчет за предоставленное сырье осуществляется с отсрочкой платежа в один месяц. В качестве ключевого сырья для изготовления трикотажных изделий выступает пряжа. В качестве главного поставщика вспомогательного сырья рассматривается ПАО «Пряжа». При невыполнении главными поставщиками собственных обязательств с целью непрерывного производственного обеспечения сырьем и вспомогательными материалами предполагаются дополнительные источники снабжения. В лице подобных поставщиков ателье рассматривается АО «Ткани».

Потребителями продукции изделий из трикотажа ателье «Душа ткани» считается большая категория населения, которая обладает средним доходным уровнем, однако довольно большой высокой покупательной способностью, которые требуют от изделий, в первую очередь, высокое качество. Сюда относятся молодые люди и население среднего работоспособного возраста, которые предпочитают различные модели изделий, следующие за модой.

В планах ателье «Душа ткани» выпуск модных моделей из трикотажа для женщин, классических моделей пуловеров и джемперов для мужчин, предполагается линейка детской одежды (шапки и шарфы).

На сегодняшний день в распоряжении ателье имеется два дочерних фирменных магазина в Омской области, кроме того, компания реализует продукцию народного потребления (постельное белье и предметы интерьера) оптом компаниям из Омска и Омской области, розничным компаниям и индивидуальным предпринимателям. Предполагается заключить договора на поставку с оптовыми компаниями в крупных городах, к примеру как Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород.

Схема дистрибуции готовой продукции ателье «Душа ткани» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема дистрибуции готовой продукции «Душа ткани»

На текущий день в ателье «Душа ткани» сформировано свыше 500 моделей трикотажных изделий. Изделия компании - изысканная, элегантная, комфортная, удобная для всех случаев жизни трикотажная одежда из натурального, экологически чистого, высококачественного льна. Продукция из льнолавсановой пряжи уникальна по собственным характеристикам, при стирке не деформируется, не теряет собственного внешнего вида, износоустойчива.

При расчете цены единицы продукции, ателье стремится к тому, чтобы она была рациональной с точки зрения соответствия интересам компании и рынка. Из наиболее распространенных ценовых стратегий компания выбирает рост объема сбыта продукции при улучшении ее параметров качества и обеспечение конкретного доходного уровня на вложенный капитал. Примененный метод расчета предполагаемой цены на товар считается методом «полных затрат». Выбор такого метода обусловлен тем, что «Душа ткани» имеет заказы на поставку продукции с несколькими розничными магазинами, которые реализуют трикотажные изделия в г. Омск, и уверено в реализации собственных изделий. Подобное позволяет в меньшей мере ориентироваться при ценообразовании на конкурентов.

Компания находится на стадии роста.

Вывод: компания планирует каждый год повышать производственный объем. Среднее количество изделий, которые выпускаются за смену при работе в 1 смену составит в 1-й год 29 штук, во второй - 44 штуки, в 3-й год понадобиться работа во 2-ю смену, объем единиц выпускаемых изделий за 2 смены составит 54 изделия.

2.3 Оценка отклонений

жизненный стратегия сбыт услуга

Рассмотрим положительные и отрицательные факторы, которые оказывают воздействие на сбыт изделий ателье «Душа ткани».

Таблица 2.1 - положительные и отрицательные факторы, воздействующие на сбыт продукции

Уровень	Положительные факторы	Отрицательные факторы
1	2	3
Микро	1. Стабильность поставок сырья	1. Нестабильность поставок сырья.
	2. Бесперебойность работы предприятия	2. Простои в работе (неисправность оборудования, забастовки и пр.)
Микро	3. Расширение каналов сбыта продукции.	3. Потеря существующих связей с потребителем.
	4. Высокое качество продукции.	4. Неудовлетворенность потребителя качеством продукции.
	5. Высокое качество обслуживания.	5. Неудовлетворенность потребителя сервисом.
	6. Приобретение хорошего имиджа, положительное отношение контактной аудитории	6. Плохой имидж у предприятия, негативное отношение контактной аудитории
Макро	1. Качественное улучшение законодательной базы, предусматривающее льготы для производителей	1. Ухудшение законодательной базы, выражающееся в ущемлении прав потребителей
	2. Низкий уровень инфляции	2. Высокий уровень инфляции.
	3. Снижение стоимости энергоресурсов	3. Удорожание энергоресурсов.
	4. Повышение общего уровня покупательской способности	4. Снижение общего уровня покупательской способности

Исследуемая компания не может оказывать прямого воздействия на отрицательные факторы макросреды. Снизить негативное влияние на сбыт негативных факторов микросреды возможно, проводя политику непрерывного контроля по позиции «Сбыт продукции». Рассмотрим несколько ключевых модулей такой политики:

1 модуль - обеспечение производства сырьем и материалами - содержит в себе:

- формирование запасов производства;

- анализ положения дел на рынке материальных ресурсов (спрос, предложение, цены, состояние в перспективе и т.д.);

- поиск альтернативных источников обеспечения сырьем и материалами.

2 модуль - обеспечение бесперебойной работы компании - содержит:

- контроль настроения рабочих, сведение к минимуму вероятности забастовок;

- исключение возможности простоев оборудования стимулированием качественной работы наладчиков.

3 модуль - каналы сбыта продукции - содержит:

- приоритетное отношение к постоянным покупателям;

- постоянный поиск новых рынков сбыта продукции.

4 модуль - формирование имиджа ателье как компании, которая отвечает за качество собственных изделий - содержит:

- формирование системы трудовой оплаты сотрудников, которая стимулирует производство продукции высокого качества;

- постоянный контроль качества продукции.

5 модуль - формирование имиджа ателье как компании с высоким уровнем сервиса - содержит:

- материальное и моральное стимулирование сотрудников ателье, напрямую взаимодействующих с потребителями, за высокий уровень обслуживания клиентов;

- формирование системы дополнительных бесплатных услуг (подгонка изделий, оформление подарочных вариантов и пр.).

6 модуль - формирование имиджа ателье как компании с репутацией порядочного делового партнера - содержит:

- безусловное исполнение всех принятых на себя обязательств;

- контроль деятельности юридической службы в компании.

Вывод: формирование маркетинговой стратегии поможет эффективно управлять продажами.

3. Совершенствование и реализация стратегий

3.1 Проект рекомендаций по разработке стратегий для продления жизненного цикла

Для продления жизненного цикла стратегий предлагаются следующие мероприятия и предусматриваются основные статьи расходов:

- приобретение нового производственного оборудования и монтаж ;

- закупка модных тканей, фурнитуры, ниток для дальнейшего использования при оказании услуг пошива и ремонта одежды;

- заключение договоров (с доп.штатом ; с поставщиками )

- аренда дополнительного помещения для расширения.( филиал ателье)

Кроме того, предусматриваются расходы: на оформление организационных документов и з/п дополнительному штату; рекламу(филиала) ателье в прессе и Интернете, телефонную связь, канц.товары, транспортные расходы .

Организационный план предприятия ателье «Душа ткани» предусматривает проведение следующих основных мероприятий.

Открытие филиала ателье «Душа ткани» по пошиву модной одежды для детей, подростков и молодёжи. Планируется арендовать наиболее подходящее производственное помещение . Организация приема заказчиков в филиале ателье.

Приобретение нового оборудования, его монтаж.

Наем дополнительного персонала (швей, портного-закройщика, технолога оборудования), с опытом работы и высокой квалификацией.

Закупка модных тканей, фурнитуры, ниток для дальнейшего использования при оказании услуг пошива и ремонта одежды. Предполагается осуществление закупок тканей и фурнитуры на постоянной договорной основе.

Реклама ателье и его филиала в прессе. Размещение рекламной информации об ателье и затем напоминающих рекламных объявлений в местных газетах и журналах - «Burda», «Шитьё и крой», «Fashion collection».

Размещение рекламы ателье, информации и фотографий коллекции моделей одежды в сети Интернет.

Предусматривается использование наружной рекламы в виде электронного табло .

Календарный план финансовых вложений ателье «Душа ткани »и его филиала, представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Календарный план финансовых вложений .

Перечень планируемых мероприятий и затрат	Сумма, руб.	Сроки выплат /длительность периода
Приобретение нового оборудования, монтаж	316 794	Оплата в начале проекта для использования оборудования в течение всего проекта
Аренда помещения	40 000	Оплата за аренду помещения за один месяц
Приобретение электронного табло	10000	Оплата для использования оборудования в течение всего проекта
Закупка модных тканей, фурнитуры, ниток, клеевых лент и пр.	50 000	Оплата за ткани на их использование в течение одного месяца
Реклама в прессе (в т.ч. объявления в газетах «Burda», «Шитьё и крой», «Fashion collection») и Интернет	75000	Оплата за рекламу за один месяц
Заключение договоров с посредником	150000	Затраты за один месяц
Расходы на оплату Интернет-услуг	1000	Затраты за один месяц
Расходы на телефонную связь	1 500	Затраты за один месяц
Расходы на канцелярские товары, бланки .	5 000	Затраты в начале проекта за месяц, далее - 1000 руб. в мес.
Транспортные расходы	2 500	Затраты за один месяц
Затраты на заработную плату персонала	291100	Оплата по мере реализации услуг (ежемесячные расходы на оплату труда)
Итого:	662894

Общий объем финансовых вложений (объем инвестиций) работы ателье и филиала составляет 662 894 руб.

Ссылка на прайс-лист: http://tkani3000.ru/a174907-realizatsiya-biznes-plana.html

Таблица 6 - Ежемесячные и ежеквартальные расходы ателье «Душа ткани»и его филиала .

Перечень планируемых мероприятий и затрат	Ежемесячно, руб.	Ежеквартально, руб.
Аренда помещения	40000	120000
Затраты на закупку модных тканей, фурнитуры, ниток, клеевых лент и пр.	50000	150000
Реклама в прессе (объявления в газетах «Burda», «Шитьё и крой», «Fashion collection») и Интернет	75000	225000
Расходы на оплату Интернет-услуг	1000	3000
Расходы на телефонную связь	1 500	4 500
Расходы на канцелярские товары, бланки.	5 000	15 000
Транспортные расходы	2 500	7 500
Затраты на заработную плату	291 100	873300
Затраты всего:	466100	1398300

Ссылка на прайс-лист: http://elen55.ru/leftmenu/Biznes-plan/Biznes-plan-nashego-atele

В филиале ателье «Душа ткани» открыты дополнительные рабочие места в количестве 5 ед. На работу , приняты 5 чел. по квалификации: портной-закройщик - 1 ед.; технолог оборудования - 1 ед.; швея - 3 ед.

Подбор персонала производится с учетом опыта, профессионализма и рекомендаций.

В ателье работают: директор (бухгалтер) - 1 ед.; работники ателье следующей квалификации: портной-закройщик - 6 ед.; технолог - 1 ед.; швея - 13 ед.

Оплата труда работников ателье осуществляется сдельно и зависит от выработки, составляет не менее 25% от объема реализации услуг по пошиву и ремонту одежды (запланированный объем реализации услуг ателье - не менее 1200000 руб. в месяц).

Таблица 7 - План персонала и оплата труда

Должность	Количество, чел.	Ежемесячная заработная плата, руб.	Период
Директор (бухгалтер)	1	Из прибыли	весь проект
Портной-закройщик	6	84 000	весь проект
Технолог	1	16 000	весь проект
Швея	13	191100	весь проект
Итого	21	291100	весь проект

Общий объем финансовых вложений работы ателье и филиала составляет 662 894 руб.

Ссылка на прайс-лист: http://works.doklad.ru/view/uNDF1gp2wx0/all.html

Основные капитальные вложения проекта предусматривают следующие основные статьи расходов:

- приобретение нового производственного оборудования и монтаж;

- закупка модных тканей, фурнитуры, ниток для дальнейшего использования при оказании услуг пошива и ремонта одежды;

- заключение договоров (с доп.штатом ; с посредником и т.д. ) ;

- открытие филиала ателье.

Кроме того, предусматриваются расходы на: оформление организационных документов и з/п дополнительному штату, рекламу ателье в прессе и сети Интернет, канц.товары ,телефонную связь, транспортные расходы .

Финансирование проекта ателье «Душа ткани» по пошиву одежды осуществляется с помощью:

- собственных средств инициатора проекта - в размере 500000 рублей.

- вложения средств инвестора (соинвестора) в проект на начальной стадии его осуществления в размере 200 000 рублей (на условиях договора беспроцентного займа). Планируется создание дополнительных рабочих мест( в количестве 5ед).

Для продления жизненного цикла стратегии необходимо использовать концентрированный маркетинг, который позволяет сосредоточить усилия на конкретном сегменте. Этим сегментом является производство модной одежды для молодёжи .

Основные показатели оценки эффективности деятельности ателье «Душа ткани»и его филиала представлены в таблице 8, период расчета составляет 12 месяцев.

Наименование услуг.	Реализация товара
Пошив одежды	2015 год	2016 год
Костюмы и спец.одежда . +одежда для молодёжи (мод.ткани и т.д )	500 ед ______	500 ед 100 ед
Итого	500 ед	600 ед

Итак, исходя из таблицы можно сделать вывод: внедрение концентрированного маркетинга, позволяет сосредоточить усилия на конкретном сегменте ,что увеличивает уровень объёма продаж и является прибыльным для предприятия .

Предлагаемый к рассмотрению инвестиционный проект предприятия ателье «Душа ткани» и его филиал реализуется при существующей экономической ситуации, является прибыльным и имеет положительные интегральные показатели эффективности при принятых исходных и расчетных параметрах проекта.

3.2 Механизмы реализации стратегий и организационные структуры

Потому как реализация продукции будет осуществляться ателье «Душа ткани», то в качестве главного потребителя компания рассматривает, в первую очередь, собственные магазины, а кроме того, оптовых постоянных покупателей.

В качестве стратегии охвата рынка ателье «Душа ткани» выбирает концентрированный маркетинг. Компании требуется установить наиболее благоприятный рыночный сегмент и сконцентрировать на нем собственные усилия. Подобным сегментом рассматривается население более молодого возраста, которое требует от изделий высокого качества и постоянного обновления ассортимента.

В качестве альтернативного варианта сбыта собственной продукции ателье «Душа ткани» рассматривает возможные каналы сбыта изделий, которые представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Возможные каналы сбыта изделий ателье «Душа ткани»

Возможные каналы сбыта продукции	Будут ли реализованы в компании (да/нет)	Недостатки
1.Со склада компании	Да	Только крупными партиями
2.Через посредников	Да	Необходим отбор посредников посредством анализа их деятельности
3.Через магазины: В своем городе В других городах	Да Да	-
4. Через интернет- магазин	Да	В перспективе планируется открытие отдельного подразделения

Стимулирование продаж: ателье «Душа ткани» планирует реализовать такие методы стимулирования сбыта:

- предоставлять оптовым покупателям скидки с применением гибких методов поощрения (накопительные скидки);

- использовать систему сезонных, предпраздничных скидок;

- широко применять рекламу;

- организовывать пропаганду изделий ателье «Душа ткани» с применением нетрадиционных методов (реализация различных мероприятий, которые посвящены празднованию "Дней ткани" по старинному русскому календарю с привлечением школьников, воспитанников детских садов и детских домов).

Программа реализации продукции: с учетом того, что в силу специфики трикотажного производства, освоение проектной мощности выполняется целиком на начале этапа «Производство». Потому, начиная с 10.01.2017 г., ателье «Душа ткани» требуется начать работать на полную мощность, объем выпуска продукции в месяц при этом должен составлять 654 единицы продукции.

Получая гарантированные заказы, компания планирует реализовать весь объем выпущенной продукции по запланированной цене.

Потому как ателье «Душа ткани» имеет заказ на производство трикотажных изделий, программа по организации рекламы рассматривается компанией как составляющая в альтернативном варианте реализации собственных изделий.

Компания уже имеет опыт работы на рынке, зарекомендовало себя среди покупателей и не нуждается в большом объеме рекламы. Потому ателье «Душа ткани» устанавливает расходы на проведение рекламной кампании в размере 75 тысяч рублей ежемесячно. Такие средства будут нацелены, в первую очередь, на подготовку участия в выставках и вспомогательные материалы.

Компания «Душа ткани» планирует применять дополнительные средства для стимулирования сбыта. Сюда включаются буклеты, плакаты, кино-видеоматериалы, которые рекламируют изделия ателье «Душа ткани».

Вывод: Перед руководством нового производства должна стоять задача внедрения уже устоявшейся в ателье «Душа ткани» организационной культуры, т.е. стремление к высоким результатам в производственной деятельности и нравственно-этической области, видение компанией собственной миссии, обучение сотрудников, минимизация аппарата управления и сокращение документооборота. Современная тенденция развития кадрового менеджмента в ателье «Душа ткани» проявляется в социотехническом конструировании, т.е. в обеспечении рабочего персонала всем необходимым для условий нормального труда, отдыха, организации медицинского, а также социального страхования и т. д.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены стратегии с коротким жизненным циклом.

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие основные выводы:

На сегодняшний день остро ощущается потребность в эффективных системах стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей предприятия и их изменений, ресурсов, которые необходимы для достижения, и политики, которая направлена на приобретение и применение таких ресурсов.

Имеется четыре совокупности коэффициентов, посредством которым оценивается качество функционирования жизненного цикла.

Результатам процесса стратегического планирования, его выходом считается плановая документация.

Планы используются для согласования результатов планирования, которые получаются на разных уровнях управления; в разных подразделениях; охватывающих разные периоды времени.

Ключевыми положениями построения стратегии выступают: оценка и анализ возможностей рынка для роста компании; цели и задачи сбыта на долгосрочную перспективу; ключевые продуктовые направления для развития (продуктовая стратегия); регионы и рынки сбыта; модель и система продаж.

Выбор стратегии считается сложным вопросом планирования деятельности компании, но при этом иным сложным вопросом считается вопрос оценки эффективности такой стратегии. Выбор оптимальных средств контроля стратегии помогает снизить издержки реализации стратегии и уменьшить время перестройки функционирования компании.

Библиографический список

Бабич О. В. Стратегический менеджмент современного предприятия: учебное пособие. Брянск: Брянский государственный технический университет, 2014. - 96 с.

Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - 285 с.

Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.

Берг, Д.Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. -- Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. -- 74 с.

Основы менеджмента: учебник / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 271 с.

Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.

Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2014. - 190 с.

Долгов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. - М. : ФЛИНТА; МПСИ, 2011. - 277 с.

Кирчанова, Е. Формирование стратегии фирмы / Е. Кирчанова. - М. : Финансы, 2015. - 328 с.

Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 288 с.

Олянич, Д.Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 408 с.

Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М, 2014. - 160 с.

...