Достижение, которые достиг метод бенчмаркинга или эталонного сравнения содержится в правильном соблюдении и ответственном выполнении каждого из этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет чёткого регламентации. Обобщив все имеющиеся подходы к его проведению, можно свети к семи этапам:

Первый этап это оценка организации и определение отраслей для совершенствований. Этот этап предполагает проверку организации посредством контроля, собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сопоставления с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Каким образом Зоны, где показатели заметно отстают от эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Во втором этапе говорится об определение предмета эталонного сопоставления. (Как Роберт Кэмп, основатель метода бенчмаркинга, обратил внимание на то, что основное внимание на продукции уменьшается, и от 100 процентов оно осталось всего на 80-90 процентах.) Роберт Кэмп занимался технологиями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он исследователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенчмаркингу процессов. Сначала 100 % проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10-20 % сфокусированы на продукции, а остальные 80-90 % - на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках товара, в расходах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При провести эталонного сравнения, основанного на сопоставлении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не обнаружены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует типового списка процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Можно определить эти процесс с помощью 5 шагов:

ШАГ 1 - Формирование процессов

ШАГ 2 - Планирование процесса

ШАГ 3 - Обеспечение процесса

ШАГ 4 - Управление процессом

ШАГ 5 - Улучшение процесса

как определять перечень процессов

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать различие между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов:

1. разработка товара и услуг,

2. маркетинг и сбыт,

3. производство товаров и предоставление услуг,

4. расчеты с клиентом,

5. послепродажное обслуживание и т.п.

Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов:

1. подготовка и управление персоналом,

2. информационный менеджмент,

3. управление денежными потоками и т.п.

Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также можно детализировать на более мелкие процессы. Не имеется строгих правил относительно того, насколько сильно следует выявлять процессы и насколько обширно или ограниченно следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как главному, так и вспомогательному.

На третьем этапе проанализируем поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий результат всего проекта. Как правило компании не знают, с чего начать поиск эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали начальники. как Уже сложившаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обратиться к конкурентной компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Можно это сделать по количественным и качественным критериям, таким как:

Продуктивность. Выход продукции/численность персонала. Выход продукции на единицу используемого ресурса. Стоимость на 1 "доброкачественную" единицу изделия. Число выполненных заказов на 1 час трудозатрат. Добавленное качество на 1 работника. Стоимость функций, добавляющих качество, в процентах. Качество. Процент отходов. Процент доработки и переделки (число единиц продукции, человеко-часов). Процент дефектных партий товара (число продуктов). Процент возвратов. Стоимость гарантийного обслуживания. Наличие и достоверность информации. Показатели времени. Процент доставок в установленные сроки. Время цикла изготовления продута. Время цикла доставки. Число доставок с задержкой. Время, требуемое для переналадки. Время, требуемое для проверки. Процент непродуктивного времени. Удовлетворенность клиентов. Число клиентов, возобновляющих заказ на покупку. Индексы удовлетворенности клиентов. Реально ожидаемый выход. Рекомендации по приобретению. Представление о функциональных возможностях. Удобство для пользователя. Канцелярская работа. Время, требуемое для обработки заказа. Число препятствий для клиента. Среднее число контактов на оформление 1 заказа. Число дефектов и требований доработки и переделки. Число допустимых исключений. Задержки отчетности в днях (количество продуктов, объем продаж).

Подобные предложения многие компании воспримут адекватно, т.к. один из основных принципов современного бизнеса - открытость. В России же большинство компаний, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто относятся к другой отрасли. Популярным способом поиска партнеров для сравнения является исследование публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут быть партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они действительно заинтересованы в успехе всего бизнеса.

Четвертый этап это сбор информации. Одним из элементарных инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист.

В графе "Анализ эталонного предприятия" описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного, а в графу "Сравнение со своей компанией" закидывается информация о показателях вашей и эталонной компании по каждому из элементов. Графа "Объекты для эталонного сопоставления" предопределена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть вынесены на деятельность вашей организации. Конечная графа "Ограничение по реализации идеи в своей компании" определяет рамки по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические обстоятельства внедрения опыта эталонной организации, которые не может быть создать в вашей организации.

Затем идёт пятый этап и на нем мы анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Приобретая количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее главных показателей, процессов, применяемых методов надо проанализировать найденные данные, установить, какой блок информации может помочь в усовершенствовании работы, и подготовить проект введения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление обязаны отдавать себе отчет, что не каждое проведение исследования приводит к изменениям. Собранная информация может представить, что ранее планируемый проект совершенствования нельзя осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть чересчур значительны, и рамки по осуществлению проекта совершенствований могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не разрешает внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была избрана не удачно, и нужно искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет собственно вашей организации.

На шестом этапе предстоит изучить внедрение заработанного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой". Менеджерам, реализовывающим изменения с помощью бенчмаркинга, стоит не забывать один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Иными словами, слепое подражание не приемлемо, так как в этом случае желанные результаты заранее не будут достигнуты, и интерес к последующим эталонным исследованиям в организации будет утрачен на долгое время.

И в заключительном седьмом этапе мы проводим повторную самооценку и анализ улучшений. Мониторинг выполнения работ и оценка последних итогов вырабатывают пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка плодов эталонного сопоставления и повышение результативности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA:

1. Plan - планирование совершенствования;

2. Do - выполнение совершенствования;

3. Сheck - проверка результатов совершенствования;

4. Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование.

Цикл PDCA является главным подходом к строю системы всеобщего управления качеством. PDCA символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение совершенствования шаг за шагом и повторение цикла улучшения много раз.

Осуществление плана постоянного совершенствования поможет повысить результативность вводимого процесса или метода, а в случае успешного реализации проекта и достижения намеченных результатов позволяет перейти к поиску свежих возможностей для эталонного сопоставления.

Искусство эталонного сопоставления позволяет открыть то, что другие производят, изготавливают лучше нас и, изучив, усовершенствовать и использовать заимствованные идеи. Как говорил великий Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете".

Анализ и сопоставление своих показателей с показателями конкурентов и наилучших организаций, изучение и использование успешного опыта других у себя в компании содействует распространению прогрессивных подходов к ведению бизнеса и постоянному развитию.

2. Глава. Оценка стратегических рисков в ООО "Возведение"

2.1 Характеристика предприятияООО "Возведение"

Сферы деятельности ООО"Возведение" и оказываемые услуги.

Сфера деятельности ООО является ПГС (Промышленно-гражданское строительство) и торгово-закупочная деятельность. В том числе:

1. Строительство, реконструкция и ремонт зданий и сооружений этажностью до 3-х этажей.

2. Устройство систем водоснабжения, водоотведения, отопления и вентиляции.

3. Монтаж систем внутреннего и наружного электроснабжения 220V и 380V.

4. Проведение комплекса работ по благоустройству территорий, спортивных и детских площадок, включая системы "Доступная Среда".

5. Изготовление металлоконструкций.

6. Лесопереработка, включая выпуск готовых изделий.

7. Транспортные услуги.

8. Услуги снабжения строительными материалами.

9. Составление проекта сметной документации.

Основными потребителями услуги являются: предприятия малого бизнеса, индивидуальные предприниматели, ТСЖ, частные лица.

Поставщиками необходимых для работы компании материалов, инструментов, оборудования и ресурсов являются региональные оптовые предприятия и федеральные оптово-розничные сети. С регионалами работаем по системе пост оплаты и рассрочки платежа без НДС. С федералами наличный и безналичный расчёт. С транспортными компаниями по предоплате. Поставщиками по стройматериалам являются - ООО "Комплектные системы", ООО "Группа компаний Кронид", ООО "Фасадкерамика", ООО "Торговая Фирма "СибСтройДизайн", ООО "Миг", ООО ТД "Сибирский Лес", ИП Мартюшев Е.А. ТД "Электростиль", ООО НПФ "Климатстройсервис", ООО "Компания"Ремлюкс", ООО Лесное производственное объединение "Омский лес", ТПХ "Русклимат", Торговая Сеть "Сибирь Керамика", ООО "Бетон Плюс", ООО "Сибирская Строительно-Сырьевая Компания", ООО "Электроспройкомплект".

Предприятия имеет партнёра таких как ООО "Полёт-Фрис" (пластиковые окна) и транспортная компания "Байкал Сервис" (доставка по РФ).

Дебиторской задолженность предприятия складывается из не оплаченных потребителями, но фактически применённых строительных материалов, не возвращённых средств по рекламациям поставщикам, исполненных но не оплаченных сметных позиций, выданного в аренду оборудования, автотранспорта и инструмента.

Кредиторская задолженность складывается из полученных по схеме пост оплаты стройматериалов, обязательных платежей в ФНС.

На рисуноке 1 показано какие клиенты пользуются услугами предприятия.

Рисунок 1. Клиенты которые пользуются услугами предприятия

На рисунке 2 показано, какие клиенты берут транспортные услуги.

Рисунок 2. Клиенты, которые берут транспортные услуги

На рисунке 3 изображено зависимость стоимости заказа и пользования транспортными услугами частными лицами.

риск стратегия минимизирование

Рисунок 3. Частные лица, берущие транспортные услуги в зависимости от стоимости заказа

На рисунке 4 изображено зависимость стоимости заказа и пользования транспортными услугами индивидуальными предпринимателями.

Рисунок 4. Индивидуальные предприниматели, берущие транспортные услуги в зависимости от стоимости заказа

На рисунке 5 изображено зависимость стоимости заказа и пользования транспортными услугами обществами с ограниченной ответственностью.

Рисунок 5. ООО, берущие транспортные услуги в зависимости от стоимости заказа

На рисунке 6 показаны проблемы (конфликты) при заключении договоров с частными лицами.

Рисунок 6. Частные лица и проблемы (конфликты) при заключении договоров

На рисунке 7 показаны проблемы (конфликты) при заключении договоров с индивидуальными предпринимателями.

Рисунок 7. Индивидуальные предприниматели и проблемы (конфликты) при заключении договоров

На рисунке 8 показаны проблемы (конфликты) при заключении договоров с обществами с ограниченной ответственностью.

Рисунок 8. ООО и проблемы (конфликты) при заключении договоров

2.2 Описание производственных этапов предприятия ООО "Возведение"

В компании разносторонняя сфера деятельности и каждая из представленных работ имеет большой перечень этапов. Рассмотрим на примере двух этапов СМР: ремонт здания, эта работа обладает перечнем этапов, из них выбрали два очень важных этапа такие как:

1. Заключение предварительного соглашения ("Контракта") на составление проектно-сметной документации в соответствии с законодательством РФ.

2. Заключение договоров с транспортными компаниями.

А теперь подробно разберём что в себя включают эти этапы:

1. Заключение предварительного соглашения ("Контракта") на составление проектно-сметной документации в соответствии с законодательством РФ.

1.1 Юрист компании проводит анализ предоставленных заказчиком разрешительно-нормативных документов.

1.2 На основании заключении юриста главный инженер предприятия вносит предложение по оптимальному порядку выполнения требуемых работ на основании СНиП.

1.3 С представителем заказчика проводиться анализ рынка строительных материалов.

1.4 Утверждённый заказчиком каталог применяемых материалов и технологические требования инженера передаётся в сметный отдел.

1.5 Сметчик составляет основную смету.

1.6. На основании полученной сметы и заключения главного инженера составляется плановый график проведения работ.

1.7 Юрист компании в соответствии с условиями пожеланий заказчика составляет договор (срочный контракт) в соответствии с законодательством РФ.

1.8 Пакет документов, то есть смета, договор, план-график, предоставляется на подпись заказчику.

2. Заключение договоров с транспортными компаниями.

2.1 Главный инженер на основании плана - графика проведения работ и утверждённого перечня материалов, подаёт заявку на сроки и объём поставок необходимых материалов, оборудования и оснастка на строительный объект.

2.2 На основании заявки юриста отправляется коммерческое предложение компании осуществляющие перевозки.

2.3 С компаниями предложившими наилучшие условия заключается договор.

2.4 на основании договора на расчётный транспортной компании вноситься пред оплата.

2.3 Анализ рисков производственных этапов ООО "Возведение"

После подробного рассмотрения двух этапов таких как:

1. Заключение предварительного соглашения ("Контракта") на составление проектно-сметной документации в соответствии с законодательством РФ.

2. Заключение договоров с транспортными компаниями.

В заключение предварительного соглашения ("Контракта") на составление проектно-сметной документации в соответствии с законодательством РФ, присутствует риск, руководитель предотвращает этот риск тем что прописывает обязательства заказчика и его негативные последствия при невыполнении обязательств.

Обязательства сторон:

1. Проектировщик обязан:

выполнять работы в соответствии с заданием и иными исходными данными на проектирование и договором;

согласовывать готовую техническую (проектную) документацию с Заказчиком, а при необходимости вместе с Заказчиком - с компетентными государственными органами и органами местного самоуправления;

передать Заказчику готовую техническую (проектную) документацию и результаты изыскательских работ.

2. Проектировщик не вправе передавать техническую документацию третьим лицам без согласия Заказчика.

3. Проектировщик гарантирует Заказчику отсутствие у третьих лиц права воспрепятствовать выполнению работ или ограничивать их выполнение на основе подготовленной подрядчиком технической документации.

4. Заказчик обязан:

передать Проектировщику задание на проектирование, а также иные исходные данные для выполнения технической документации;

уплатить Проектировщику установленную настоящим договором цену;

использовать техническую (проектную) документацию, полученную от Проектировщика, только на цели, предусмотренные договором, не передавать техническую документацию третьим лицам и не разглашать содержащиеся в ней данные без согласия Проектировщика;

оказывать необходимое содействие Проектировщику в выполнении проектных работ;

участвовать вместе с Проектировщиком в согласовании готовой технической документации с соответствующими государственными органами и органами местного самоуправления.

В случае существенного изменения исходных данных, а также вследствие иных обстоятельств, не зависящих от Проектировщика, повлекших за собой значительное удорожание проектных работ, возместить Проектировщику возникшие в связи с этим дополнительные расходы. В случае возникновения судебного спора, связанного с предъявлением к Заказчику иска третьим лицом, в связи с недостатками составленной технической документации, привлечь Проектировщика к участию в деле.

Эти обязанности предохраняют предприятие от рисков:

Ошибочные исходные данные; изменение технических требований и регламентов; отсутствие у заказчика элементарных технических знаний; отсутствие заказчика на территории РФ; незаконные действия третьих лиц; отсутствие компетенции у соответствующих государственных организаций и органов местного самоуправления.

Ответственность сторон:

1. Проектировщик несет ответственность за ненадлежащее составление технической (проектной) документации, включая недостатки, обнаруженные впоследствии в ходе строительства, а также в процессе эксплуатации объекта, созданного на основе технической документации.

2. При обнаружении недостатков в технической документации Проектировщик по требованию Заказчика обязан безвозмездно переделать техническую документацию, а также возместить Заказчику причиненные убытки.

3. В случае нарушения сроков выполнения проектных работ Проектировщик уплачивает Заказчику пеню в размере ___% за каждый день просрочки, но не более ___% от общей стоимости работ, если не докажет, что задержка произошла по вине Заказчика.

Разрешение споров между сторонами:

1. Спорные вопросы, возникающие в ходе исполнения настоящего договора, разрешаются сторонами путем переговоров, и возникшие договоренности в обязательном порядке фиксируются дополнительным соглашением сторон (или протоколом), становящимся с момента его подписания неотъемлемой частью договора.

2. При возникновении между Заказчиком и Проектировщиком спора по поводу недостатков выполненной работы или их причин и невозможности урегулирования этого спора переговорами, по требованию любой из сторон может быть назначена экспертиза. Расходы по экспертизе несет Проектировщик. В указанных случаях расходы на экспертизу несет сторона, потребовавшая назначения экспертизы, а если она назначена по соглашению между сторонами, - обе стороны поровну.

3. В случае не достижения договоренности по спорным вопросам, спор, вытекающий из настоящего договора, подлежит рассмотрению в суде. В соответствии со статьями 29 и 32 ГПК РФ иск предъявляется по месту постоянного жительства Заказчика.

4. По вопросам, неурегулированным договором, подлежат применению законы и иные правовые акты Российской Федерации, в том числе соответствующие правовые акты, принятые субъектами Российской Федерации и органами местного самоуправления. В случае противоречия условий договора положениям законов и иных правовых актов, подлежит применению закон или иной правовой акт.

А вот при решении рисков на этапе заключение договоров с транспортными компаниями руководитель компании ООО "Возведение" допускает серьёзные стратегически не верный шаг такой как - привлечения к доставки нужных для проведения работ материалов только одну транспортную компанию. Данные действия могут привести к тому, что при срыве заказа, то есть доставка позже сроков установленных в контракте, доставить повреждённый материал или доставить не полностью требуемый при заявке материал, компания ООО "Возведение" с большой вероятностью понесёт серьёзные убытке по вине транспортной компании. От данного вида риска нельзя полностью избавиться, но его влияние на нашу компанию возможно уменьшить.

3. Глава. Рекомендации по минимизированию влияния рисков стратегии в ООО "Возведение"

3.1 Календарный план проведения мероприятий по ликвидации риска ООО "Возведение"