Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление процессами разработки, реализации, тиражировании функциональных проектов бережливого производства на ОАО "РЖД"



Введение

Настоящий функциональный проект улучшения качества в ОАО «РЖД» разработан в соответствии со стратегией управления качеством в холдинге «РЖД» в целях формирования корпоративной программы «Ступени перехода к новому качеству».

Разработка проекта осуществляется с использованием материалов следующих функциональных стратегий ОАО «РЖД»: стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек ОАО «РЖД»; стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок; стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной деятельности Компании [23].

Целью данной курсовой работы является исследование процессов управления проектами «Бережливого производства» в ОАО «РЖД» и разработка мероприятий по его улучшению

Задачи будут следующими:

1.Ознакомиться с основными Характеристиками ОАО «РЖД»;

2. Изучить нормативные документы и положения ОАО «РЖД;

3.Сгруппировать типовые цели и задачи функциональных проектов;

4. Определить организационную структуру, фазы проектов, каким образом происходит порядок подтверждения экономического эффекта и рекомендации по расчету технико-экономического эффекта от проекта, в каком случае проекты допускаются к тиражированию и как начисляется премия работникам от реализации и эффективности проекта.

С точки зрения управления процессом описать входные и выходные данные процесса, группу процессов управления проектом. Также наглядно представить процесс способом «Черепаха» и в нотации ARIS. Рассмотреть риски проекта, описать проект на примере, где наглядным образом будет представлена матрица ответственности, а также сделать вывод.

Предметом данной курсовой работы является проект «Бережливое производство»

Объектом является ОАО «РЖД»

Актуальность выбранной тематики проекта обусловлена необходимостью комплексного повышения эффективности производственной деятельности ОАО «РЖД».



1. Теоретические аспекты разработки и реализации проекта «Бережливого производства»

1.1 Характеристика ОАО «РЖД»

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ - постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") - Национальная вертикально интегрированная железнодорожная компания, монополист на рынке грузовых и пассажирских перевозок в РФ. Входит в тройку крупнейших транспортных компаний мира. Управляет сетью железных дорог России протяженностью 85,2 тыс. км, то есть 99% всех магистралей страны. Около половины этих линий (43,1 тыс. км) электрифицированы - по этому показателю РЖД занимает первое место в мире. Ежегодно компания перевозит более 1,3 млрд пассажиров и 1,3 млрд т грузов. При этом доля РЖД в грузообороте транспортной системы России составляет около 42%, в пассажирообороте - около 33%. Организационная структура холдинга состоит из материнской компании ОАО "РЖД", 65 дочерних (с долей участия более 50%) и 62 зависимых обществ (с долей участия от 20% до 50%).

Стратегические цели компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;

повышение производственно-экономической эффективности;

повышение качества работы и безопасности перевозок;

глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО "РЖД" является Российская Федерация. Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО "РЖД" сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплуатационная длина - 85,2 тыс. км. ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 42,9 тыс. км. ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава:

грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) - 4,1 тыс.; грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") - 568,3 тыс.;

маневровые локомотивы (тепловозы) -5,9 тыс.;

пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) - 2,7 тыс.;

пассажирские вагоны дальнего следования - 24,1 тыс.;

пассажирские вагоны пригородных поездов - 15,6 тыс.; вагоны дизельного подвижного состава - 800 ед.

Перспективное развитие РЖД в настоящее время определяется общей стратегией развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030г., принятой правительством РФ в 2008г. Согласно этой стратегии до 2015г. должна быть произведена общая модернизация железнодорожного транспорта и построены новые железнодорожные линии, отвечающие новым техническим требованиям и потребностям отрасли. После 2016г. планируется так называемый этап динамического расширения железнодорожной сети, предусматривающий дальнейшее развитие и повышение конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта не только в России, но и в мире (сайт ОАО «РЖД») [31].

1.2 Цели и задачи функционального проекта

железнодорожный национальный стратегический

Для удержания и расширения рынка ОАО «РЖД» при государственном регулировании тарифов необходимо кардинальное повышение эффективности работы за счет максимального раскрытия собственных возможностей компании.

Основным блоком деятельности ОАО «РЖД», создающим услуги и продукцию компании, является производственный. От того, насколько их качество и объемы соответствуют требованиям и ожиданиям потребителей, а также за счет каких затрат они формируются, существенно зависит эффективность и конкурентоспособность компании.

Наибольший эффект в повышении качества управления достигается за счет внедрения бережливого производства, то есть концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Целью проекта является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет внедрения технологий бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь (т.е. затрат, не добавляющих ценности) в перевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах, а также мотивация персонала Компании к постоянному улучшению своей деятельности. Задачами проекта являются:1) создание организационной, нормативной и методической базы для реализации преобразований в производственной системе ОАО "РЖД", в том числе преобразований, связанных с применением технологий бережливого производства: Определение организационной структуры для управления Программой проектов; Разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства пот отраслевым направлениям;

Формирование вертикали проектных офисов, как инструментов повышения эффективности деятельности Компании за счет внедрения бережливого производства;

Проведение технических занятий с работниками по основам применения технологий бережливого производства.

2) внедрение технологий бережливого производства в ОАО «РЖД»;

3) формирование базы типовых решений по внедрению технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» на основе результатов полученных в ходе реализации проекта;

4) автоматизация процесса подачи предложений и ведения проектов [16].

На сегодняшний день ОАО «РЖД» имеет сложную структуру, определенную широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией частных транспортных компаний на индивидуальные запросы клиентов, развивающейся конкуренцией в отрасли. Таким образом, необходимо осуществить переход от управления видами ресурсов и отдельными функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур Компании. Улучшение деятельности Компании в указанных направлениях обеспечит повышение её конкурентоспособности на транспортном рынке, оптимизацию издержек, что будет способствовать достижению стратегических целей Компании:

1) увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;

2)повышение производственно-экономической эффективности деятельности;

3) обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;

4)достижение финансовой устойчивости и эффективности

1.3 Организационная структура

Рисунок 1. Организационная структура



Центральный проектный офис бережливого производства формируется в установленном порядке с целью организации и координации деятельности филиалов ОАО «РЖД» по обеспечению развития Программы проектов.

В состав Центрального проектного офиса входят: руководитель Центрального проектного офиса - старший вице-президент ОАО «РЖД» - главный инженер; первый заместитель руководителя Центрального проектного офиса - первый заместитель начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД»; заместитель руководителя Центрального проектного офиса - Заместитель начальника Департамента технической политики ОАО «РЖД» - начальник отдела управления качеством; члены проектного офиса (эксперты) представители подразделений аппарата управления ОАО «РЖД».

Проектный офис функционального филиала непосредственно подчиняются Центральному проектному офису, а его председатель является членом Центрального проектного офиса. Проектный офис бережливого производства железной дороги непосредственно подчиняются Центральному проектному офису. Территориальные проектные офисы непосредственно подчиняются проектному офису железной дороги. Региональный проектный офис непосредственно подчиняется проектному офису железной дороги.

Узловые рабочие группы являются основной структурой технологической координации и консолидации действий на местах, обеспечивая взаимодействие подразделений, расположенных на полигоне железной дороги, со структурными подразделениями функциональных филиалов ОАО «РЖД», а также с дочерними и зависимыми обществами (ДЗО), расположенными в границах железнодорожной станции. Узловые рабочие группы непосредственно подчиняются территориальным проектным офисам [22].



1.4 Фазы проекта

1.4.1 Инициация проекта

Ежегодно оперативная рабочая группа с целью выполнения параметров Программы проектов «Бережливое производство» в ОАО «РЖД», руководствуясь планом внедрения технологий бережливого производства в региональной дирекции функционального филиала ОАО «РЖД», в которую входит структурное подразделение, готовит соответствующий план для структурного подразделения, исходя из необходимости обеспечения положительной динамики стоимостных и натуральных показателей эффективности внедрения технологий бережливого производства к уровню прошлого года. В плане определяется перечень проектов бережливого производства с оценкой основных эффектов - технологического и экономического от реализации каждого проекта. План утверждается главным инженером структурного подразделения и загружается при создании проекта.

На основании плана в соответствии с календарным графиком его реализации руководителем оперативной рабочей группы инициируется образование рабочей группы, утверждение кандидатуры руководителя и куратора по каждому проекту. Инициатор проекта вправе подготовить и представить в оперативную рабочую группу предложения по устранению потерь или паспорт проекта. Оперативная рабочая группа в 10-дневный срок со дня подачи предложения обязана рассмотреть его и принять, направить на доработку или отклонить, о чем на паспорте проекта ставиться соответствующая отметка и дается аргументация принятого решения [23].

1.4.2 Фаза планирования проекта

Прежде всего, руководитель проекта определяет состав рабочей группы проекта. По представлению руководителя проекта приказом руководителя структурного подразделения утверждается состав рабочей группы проекта, а также руководитель и кураторы проекта. Рабочая группа оформляет паспорт проекта, технико-экономическое обоснование которого выполняется экономистом структурного подразделения. Паспорт проекта рассматривается оперативной рабочей группой и, при одобрении, утверждается куратором проекта, что является официальным решением о начале проекта [24].

При положительном решении об инициации проекта на основании предложения работника в 10-дневный срок оперативной рабочей группой и/или инициатором проекта готовиться и руководителем структурного подразделения подписывается приказ об образовании рабочей группы проекта с утверждением кандидатуры руководителя и куратора проекта.

Рабочая группа проекта в 10-дневный срок с учетом предложения оформляет паспорт проекта, согласовывает в установленном порядке и утверждает паспорт проекта у куратора проекта, что является официальным решением о начале проекта.

1.4.3 Фаза исполнения проекта

Рабочая группа под руководством руководителя проекта реализует проект в соответствии с паспортом проекта. Руководитель проекта обеспечивает мониторинг и анализ выполнения запланированных работ. Куратор проекта обеспечивает общий контроль, поддержку и проведение аудита проекта.

1.4.4 Фаза завершения проекта

Рабочая группа проводит анализ достигнутых результатов и готовит предложения по пересмотру технологической (организационной) документации. На основании предложений рабочей группы проекта руководитель оперативной рабочей группы организует внесений изменений в технологическую документацию, ее согласование с причастными работниками в соответствии с порядком, предусмотренным настоящим Положением, подготовку необходимой организационно-распорядительной документации. После пересмотра технологической документации рабочая группа проекта формирует ее перечень. Руководитель проекта готовит итоговый расчет по проекту. Итоговый расчет по проекту представляет сводную информацию о фактических результатах проекта в сравнении с требуемыми результатами на момент его завершения, а также причинах их недостижения. При наличии несоответствий, не позволяющих принять результаты проекта, руководителем и куратором проекта формируется и подписывается протокол несоответствий результатов проекта, который является приложением к итоговому отчету. Повторная сдача-приемка результатов проекта осуществляется после устранения всех несоответствий, включенных в протокол несоответствий результатов проекта

Итоговый расчет по проекту подписывается руководителем и утверждается куратором проекта. Проект считается закрытым, при этом работники, входившие в рабочую группу проекта, числятся в составе оперативной рабочей группы до конца года [25]. Согласно [22] жизненный цикл проекта может быть представлен следующим образом на рисунке 2.

Рисунок 2. Жизненный цикл проекта



1.5 Порядок подтверждение экономического эффекта от проекта

С целью премирование работников рабочая группа проекта готовит и представляет в проектный офис региональной дирекции: копии итогового отчета по проекту, паспорта проекта и приказов о включении участников проекта в оперативную рабочую группа, справку об оценке годового экономического эффекта по реализованному проекту, перечень пересмотренных технологических (организационных) нормативных актов по результатам реализации проекта, список работников для дополнительного премирования из средств фонда поощрения за реализацию проектов БП с установленными размерами премии каждому члену оперативной рабочей группы, участвовавшему в реализации проекта.

Проектный офис региональной дирекции (территориальный проектный офис) на основании представленного оперативной рабочей группой комплекта документов рассматривает проект и в случае одобрение его результатов оформляет решение протоколом и направляет полный комплект документов в установленном порядке в проектный офис железной дороги.

Проектный офис железной дороги по результатам рассмотрения принимает решение, которое оформляется протоколом заседания проектного офиса: о подтверждении экономического эффекта по проекту, о премировании работников оперативной рабочей группы, участвовавших в реализации проекта, из средств фонда поощрения железной дороги, об отклонении или возвращении проекта на доработку при не подтверждении экономического эффекта [26].



Рисунок 3. Документация проекта

1.6 Премирование работников за результаты реализации проекта

железнодорожный национальный стратегический

Формирование источника дополнительного премирования работников

Источником дополнительного премирования работников за реализованные проекты улучшений с оцененным годовым экономическим эффектом являются средства фонда поощрения за реализацию проектов улучшений (далее - фонд поощрения), сформированные в бюджете железной дороги. Фонд поощрения по железной дороге на планируемый год формируется в размере 22% суммы экономических эффектов (без учета отчислений на страховые взносы) по завершенным проектам улучшений, реализованным в отчетном году. В целях формирования фонда поощрения на планируемый год руководители функциональных и территориальных проектных офисов бережливой производственной системы ежегодно, до 15 сентября, направляют администратору регионального проектного офиса бережливой производственной системы информацию о сумме экономических эффектов, в том числе о распределении 80% этой суммы по элементам затрат. Администратор регионального проектного офиса бережливой производственной системы ежегодно, до 1 октября, направляет в Центр построения и развития бережливой производственной системы сводный отчет о повышении эффективности деятельности железной дороги за счет реализации проектов улучшений, реализованных структурными подразделениями железной дороги и территориальными подразделениями функциональных филиалов ОАО «РЖД», осуществляющими свою деятельность в границах железной дороги (по форме согласно приложению № 1) для корректировки бюджетов затрат.

1.7 Порядок тиражирование проектов

В случае признания проектным офисом проекта пригодным к тиражированию он включается в базу типовых решений ОАО «РЖД» и обеспечивается его реализация в других структурных подразделениях в порядке, предусмотренном настоящим Положением [28].

1.8 Рекомендации по расчету технико-экономического обоснования проекта

Информация о технико-экономической эффективности проекта рассчитывается на основе оценки изменения производственных и экономических показателей деятельности структурного подразделения после реализации проекта по отношению к соответствующим показателям до реализации проекта и отражается технико-экономическим обосновании паспорта-проекта.

Технологический и экономический эффект определяется в расчете на год. Оценка, планирование определение и подтверждение экономического эффекта от реализации проекта производятся экономистом структурного подразделения участником оперативной рабочей группы. Расчет экономического эффекта от реализации проекта производится в соответствии Методикой оценки экономического эффективности внедрения технологий бережливого производства в структурных подразделениях филиалов ОАО «РЖД» производственного блока, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 29 декабря 2012 года, №2768 р. Расчет экономического эффекта для обеспечения сопоставимости следует производить в ценах, расходных ставках, часовых тарифных ставках, месячных должностных окладах на дату начала реализации проекта.

При расчете экономического эффекта проекта не допускается в качестве экономического эффекта принимать условное высвобождение контингента, которое не влечет изменения нормативов либо прямого снижения фонда оплаты труда [22].



2. Моделирование процесса разработки и реализации проекта «Бережливого производства»

2.1 Входы и Выходы процесса Разработка проекта «Бережливого производства»

железнодорожный национальный стратегический

Таблица 1. Входы и Выходы процесса

2.2 Группа процессов управление проектом

Таблица 2. Группы процессов управления проектом

2.3 Описание процесса способом «Черепаха»

Рисунок 1. Описание процесса способ «Черепаха

2.4 Модель процессов жизненного цикла проекта. Риски проекта «Бережливое производство»

Риск - потенциальная угроза наступления событий, результатом которых может стать снижение прибыльности или убыток, снижение уровня капитализации, репутационные и иные потери, способные нанести ущерб предприятию.

Риск - это вероятность возникновения опасной ситуации, являющейся причиной ущерба, и размер данного ущерба.

Принципы управления рисками:

1) Принцип цикличности - систематическая повторяемость хронологически взаимосвязанных процедур по выявлению, оценке, планированию и управлению рисками.

2) Принцип адекватности - стоимость мероприятий по управлению риском не должна превышать ожидаемого ущерба при реализации риска.

3) Принцип соблюдения приоритетности - выстраивание системы управления рисками осуществляется в первую очередь в отношении существенных рисков.

4) Принцип прозрачности, выражающийся в доступности информации о составе существенных рисков

5) Принцип комплексности подразумевает взаимодействие всех подразделений компании в процессе выявления и оценки рисков по направлениям деятельности.

При создании и реализации проекта «Бережливое производство» могут возникнуть следующие риски:

1) Неполучение должного экономического эффекта от реализации проекта

2) Не реализация проекта из-за различных факторов (например, человеческие)

Данные риски можно считать равновозможными, так как вероятность появления каждого из них одинакова [12].

2.5 Описание проекта «Бережливое производство» на примере производства тротуарной плитки бетонным цехом на станции Алтайская

При создании нового проекта «Бережливое производство» необходимы следующие разделы:

1. Паспорт проекта

2. Описание процесса

3. Карта процесса

4. График реализации проекта

5. Таблица использования ресурсных мощностей

6. Сводная таблица экономии ресурсов

7. Смета премирование участников проекта

8. Инструкция по заполнению формы паспорта проекта

Паспорт проекта - это документ проекта «Бережливое производство»,

который включает в себя следующие разделы: наименование проекта, куратор проекта, руководитель проекта, эксперты рабочей группы, а также общие сведения такие как: хозяйство, региональная дирекция, структурное подразделение, производственный участок или отдел. (Приложение А)

Описание проекта включает в себя производственный процесс и предложения по улучшению. В нашем случае - это производство тротуарной плитки бетонным цехом на станции Алтайская. Предложения по улучшению будут следующими: проведение мониторинга использования основного изделия бетонного цеха - плитки тротуарной и применение новой матрицы для изготовления продукции; оптимизация затрат бетонного цеха путем рассмотрения данного производственного процесса как замкнутого цикла и включение в себестоимость изделий только фактических накладных расходов.

Карта схема процесса имеет две составляющие: до внедрения проекта «Бережливое производство», и после его внедрения. (Приложение В)

Технология производства тротуарной плитки:

Заметьте, что объем выпуска увеличился практически в два раза, а время уменьшилось с 7 до 4 мин. За счет чего это произошло? В описание процесса в предложениях по улучшению было сказано, что оптимизация затрат происходит за счет применения новой матрицы для изготовления продукции. Ее высота уменьшилась на 10 мм. И в себестоимость изделия включены только фактические накладные расходы. Новая матрица позволяет изготавливать тротуарную плитку в два раза больше, и сокращать время на 1 кв.м. с 7 до 4 мин.

График реализации процесса представлен в сетевом графике (его также можно представить в диаграмме Ганта) составляет пять основных этапов:

1. Проведение мониторинга использования основного изделия бетонного цеха - тротуарной плитки (апрель-май 2015г.)

2. Приобретение комплекса матриц размером 200*100*60 мм (июнь 2015г.)

3. Производство тротуарной плитки по новым размерным параметрам (июль - декабрь 2015 г.)

4. Оптимизация затрат путем рассмотрения производственного процесса путем рассмотрения производственного процесса как замкнутого цикла (май - декабрь 2015 г.)

5. Расчет экономического эффекта от реализации проекта (май-декабрь 2015 г.)

Стоить отметить, что срок реализации данного проекта составляет 9 месяцев. (Приложение Г)

В следующем разделе строится таблица использование ресурсных мощностей, которая в себя включает: трудовые ресурсы, оборудование, занимаемые площади, топливо, электроэнергия, материалы. (Приложение Д)

После чего рассчитывается сводная таблица экономии ресурсов, то есть изменения затрат на оплату труда, на материалы и накладные расходы.

После чего считается смета премирование участников проекта и их вклад в реализацию проекта «Бережливое производство» (см. раздел 8). (Приложение Ж)

В инструкции заполнения форм проекта «Бережливое производство» (Приложение З) описываются все требования, которые должны быть соблюдены.

Если рассмотреть данный процесс с точки зрения распределения ответственности за функции процесса, то можно построить матрицу следующего вида (таблица 4).



Таблица 3. Матрица ответственности разработки и реализации проекта «Бережливое производство» на примере производства тротуарной плитки бетонным цехом на станции Алтайская

О -ответственный

У ? участвует в работе;

И ? получает информацию о результате.



Рисунок 2. Структура модели «Окружение процесса» в виде диаграммы FAD

2.6 Описание процесса в нотации моделирования ARIS

Модель окружения процесса (Рис. 5) является опциональной и может детализировать следующие объекты:

1) «Звено цепочки добавленной стоимости» моделей процессов верхнего и 2-го уровней;

2) процессы на диаграмме выбора процессов или на модели сценария.

Модель позволяет описать такие элементы системы управления процессами как:

1) показатели процесса;

2) риски, связанные с реализацией данного процесса;

3) информационные системы, обеспечивающие реализацию процесса;

4) регламентирующие документы процесса (прочие объекты окружения процессов описываются на моделях типа VAD и EPC) [33].

Таким образом, описание процессов в нотации моделирования ARIS очень наглядно показывает все элементы системы управления процессами. В нашем случае был представлен процесс разработки и реализации проектов «Бережливого производства». Следует отметить, что цель разработки проектов «Бережливого производства» является минимизация издержек, сокращению потерь и повышению эффективности производства ОАО «РЖД».



Заключение

В ходе выполнения курсовой работы произведено исследование процесса разработки и реализации проектов «Бережливого производства. С точки зрения управления процессом были решены следующие задачи: определены входные и выходные данные процесса, группы процессов управления проектом. Также наглядно представлен процесс способом «Черепаха» и в нотации ARIS. Рассмотрены риски проекта, а также был описан проект на примере, где наглядным образом представлена матрица ответственности.

Следует заметить, что функциональные проекты «Бережливого производства в ОАО «РЖД», актуальны в компании, так как они повышают эффективность производственной деятельности в ОАО «РЖД».

Стоит уделить значительное внимание распространению идеологии «бережливого производства» и обеспечению мотивации персонала в рамках реализации проектов. А именно проведение конкурсов, грантов, различных мероприятий среди подразделений на лучший проект «бережливого производства, в результате чего победители и участники будут награждены дипломами, кубками, а также материально поощрены.



Список использованной литературы

железнодорожный национальный стратегический

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: ЭКСМО, 2005.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Менеджмент процессов. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. - М.: ЭКСМО, 2007.

4. Рамперсад Хьюберт. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005.

5. Основной курс проекта «Лидерство как система. Школа лидерства» (1 часть).

6. Жан Жак Ламбен. «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг», Москва, 2004 год;

7. Й.Беккер, Л.Вилков, В.Таратухин, М.Кугелер, М.Роземанн. «Менеджмент процессов», Москва, 2007 год;

8. Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003 год;

9. Р.Каплан, Д.Нортон. «Организация, ориентированная на стратегию», Москва, 2004 год;

Размещено на Allbest.ru

...