Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный университет

путей сообщения (ОмГУПС (ОмИИТ))»

Кафедра «Экономика транспорта, логистика и управление качеством»

К защите допущен.

Руководитель курсовой работы

Шендалев А.Н.

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Стратегии с коротким жизненным циклом

Студентка гр. 54-г

Андреева А.Е.

Руководитель: Шендалев А.Н.

Омск

2016

Реферат

Объектом исследования является компания, специализирующая на производстве и продаже кофейных напитков и чая, SkuratovCoffee.

Цель работы - анализ и оценка результатов использования стратегии с коротким жизненным циклом, выявление путей повышения эффективности использования краткосрочных стратегий и путей их реализации.

В процессе выполнения курсовой работы были изучены теоретические основы краткосрочных стратегий, а также деятельность компании SkuratovCoffee. По окончании изучения и рассмотрения стратегии компании было предложено решение ряда проблем, которое в последствии должно оказать экономический эффект.

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы стратегии с коротким жизненным циклом
• 1.1 Модель стратегии с коротким жизненным циклом
• 1.2 Элементы модели стратегии с коротким жизненным циклом
• 1.3 Показатели эффективности деятельности компании, производящей товары с КЖЦ
• 2. Анализ деятельности компании Skuratov Coffee
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ стратегии компании и использование показателей эффективности
• 2.3 Отклонения в стратегии компании
• 3. Рекомендации по совершенствованию стратегической деятельности Skuratov Coffee
• 3.1 Перечень мероприятий для совершенствования стратегии
• 3.2 Смета по предложенным мероприятиям
• 3.3 Оценка экономического эффекта
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Подавляющее множество компаний, которые по своей природе обязаны придерживаться тенденций моды имеют стратегии с коротким жизненным циклом. Это связано с тем, что рынок постоянно изменчив, что те товары, который производят эти компании со своим набором определенных характеристик не могут долго находиться на рынке, не улучшая своих основополагающих свойств[3].

Анализ стратегий с коротким жизненным циклом позволяет принять ряд срочных мер по изменению объемов производства и сбыта, уровня цен, методов продвижения товаров, которые дают возможность минимизировать затраты, добиться максимальной прибыли, и в конечном счете - продлить пребывание товара на рынке[1].

Целью курсовой работы является оценка стратегии с коротким жизненным циклом на примере компании, выявление путей повышения эффективности использования краткосрочных стратегий и путей их реализации.

Объектом курсовой работы является компания SkuratovCoffee.

Предметом курсовой работы выступает деятельность компании SkuratovCoffee.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

Разработать модель для стратегий с коротким жизненным циклом.

Провести анализ стратегии с коротким жизненным циклом на примере компании SkuratovCoffee.

Выявить существующие проблемы компании.

Разработать план маркетинга.

Рассчитать затраты на оптимизацию проблем компании.

Для написании курсовой работы был проанализирован широкий спектр информационных источников: научная литература по тематике работы, специализированные справочники, журналы, учебники, научные публикации, а также внутренняя документация компании SkuratovCoffee и ресурсы сети Интернет. Большую практическую роль сыграли труды таких авторов, как: Котлер Ф., Хруцкий В.Е., Голубков Е.П.

1. Теоретические основы стратегии с коротким жизненным циклом

1.1 Модель стратегии с коротким жизненным циклом

стратегии короткий жизненный цикл

Как правило стратегия организации разрабатывается на достаточно долгий период времени (от одного года до нескольких лет). Однако существуют направления бизнеса, в которых жизненный цикл товара составляет менее года. Для таких видов бизнеса разрабатываются краткосрочные стратегии. Стратегия с коротким жизненным циклом -- краткосрочная качественно определенная направленность развития компании, согласованная с едиными долгосрочными целями и ситуацией организации. Краткосрочные стратегии более гибкие по сравнению с долгосрочными[5]. Это позволяет максимально быстро реагировать на колебания во внутренней и внешней среде. Изменения запросов потребителей, короткие жизненные циклы товаров и увеличивающиеся темпы её обновления как по качеству, так и по ассортименту приводят к тому, что стратегические проекты должны быстро изменяться[7]. Инновации становятся ключевым стратегическим элементом развития организации, а умение управлять ЖЦ продукта, способность реализовывать его разработку в более меньшие сроки становятся важными конкурентными преимуществами.

В целях максимизации прибыли товарная стратегия обычно меняется несколько раз. Эти изменения, как правило, -- результат изменений рынка и состояния среды по мере прохождения продуктом его жизненного цикла. Жизненный цикл товара лежит в основе анализа рынка и служит ориентиром для выбора соответствующеи? краткосрочной стратегии[13].

Модель может иметь высокое практическое применение и позволять более эффективно запускать товар на рынок, белее рационально использовать ресурсы, укреплять его положение на рынке и продлеватьвремя его существования.



Рисунок 1 - Модель стратегии с коротким жизненным циклом

1.2 Элементы модели стратегии с коротким жизненным циклом

Для того, что бы понять как функционирует данная модель и является ли она актуальной для компаний, которые производят товары с коротким жизненным циклом следует подробнее рассмотреть каждую из составляющих входа и выхода этой модели.

Первой составляющей являются сведения о собственных средствах предприятия, это показатель, характеризующий ту часть собственного капитала предприятия, которая формально считается источником покрытия оборотных активов предприятия. Управлению собственным средствами как правило предшествует изучение эффективности управления им в предыдущем периоде. Анализ необходим для определения резервов формирования собственных средств[11].

Далее необходимы сведения об уже существующих брендах на рынке, так как наиболее популярный способ внедрения на рынок нового товара - использование существующего бренда в новой товарной категории, рынке или секторе экономики. Применение такой стратегии носит название стратегии расширения бренда или стратегии расширения границ бренда. Применение данной стратегии может значительно повысить результативность вывода нового продукта на рынок, так как снижает затраты на его внедрение и увеличивает шансы на успех принятия нового продукта целевой аудиторией[6].

Также проводится анализ объемов рынка, который имеет определяющее значение в процессе формирования стратегии, поскольку именно благодаря объемам удается определить, насколько рынок заинтересован в том или ином товаре и за какую цену способен приобрести этот товар.

Следующим шагом является определение каналов сбыта. Как известно канал сбыта представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, деятельность которых направлена на организацию процесса товарно-денежного обмена. Другими словами, канал сбыта включает в себя определенное количество компаний, каждая из которых тем или иным способом задействована в цепочке движения товара от места его производства до конечного пользователя[1].

Также немаловажным являются сведения о спросе на продукцию, это с точки зрения прогнозирования является наиболее важным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации проекта. Определение спроса включает в себя оценку величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения[4].

Текущий спрос определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на конкретном рынке за определенный период времени. Информация должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям потребителей.

Проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия служит для того , чтобы определить какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, а какие следует поддерживать в их привычном состоянии[8].

Также неотъемлемой частью формирования стратегии является прайс- лист - это систематизированный перечень поставляемых определенным предприятием товаров с указанием цены за единицу измерения и указанием контактной информации.

Вместе втем проводятся расчеты потребности фирмы в сырье, материалах, производственном оборудовании. Эти потребности должны быть обоснованы соответствующими расчетами с учетом следующих видов потребления:

- на основное производство;

- на капитальное строительство (при условии расширения материально-технической базы предприятия);

- на внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ;

- на ремонтно-эксплуатационные нужды;

- на изготовление технологической оснастки и инструмента;

- на создание переходящих материальных запасов;

- на незавершенное производство (в случаях технологической потребности) [12].

Еще одним компонентом является расчет потребности в кадрах. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Ну и заключительным элементом входа в модель является анализ деятельности конкурентов. Анализ конкурентов рынка -- это обязательный первый шаг перед разработкой стратегии товара. Он включает в себя подробное изучение деятельности основных игроков отрасли, начиная с анализа цен, рекламы, ассортимента и заканчивая подробным SWOT анализом конкурентов. Правильный анализ и оценка конкурентной среды предприятия позволяет создать устойчивое конкурентное преимущество продукта, выбрать правильные каналы коммуникации и снизить операционные риски.

После рассмотрения всех входов в модель системы, можно перейти к результатам данной модели стратегии с коротким жизненным циклом, так называемым выходам[9].

Для начала рассмотрим план производства. План производства продукции - один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работающих и фонд их заработной платы в целом и по категориям, сметы затрат на производство и т.д.

Производственная программа, определяющая объем производства в номенклатурно-количественном выражении, является исходным и ведущим разделом плана производства.

Разработка производственной программы осуществляется на основе:

1)договоров, заключенных с потребителями;

2) наличия производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции;

3) возможностей приобретения материальных ресурсов;

4) учета состояния технической и технологической базы;

5) наличия кадрового потенциала[10].

Также на выходе будет представлен план по продвижению продукции. Продвижение - любая форма действий, используемых фирмой для информирования, убеждения и напоминания людям о своих товарах и услугах. Основные способы продвижения - это реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью и личные продажи.

Далее формируется план по привлечению клиентов, а как известно хороший план привлечения клиентов начинается с некоторой важной подготовительной работы: нужно определить своего идеального клиента, свои цели, воронку привлечения клиентов и метрики. Далее вы сможете создать собственный процесс роста, из которого оформите и воплотите в жизнь свой план.

Следующий шаг - разработка плана реализации продукции (плана сбыта), который является первым этапом разработки плана деятельности предприятия. В то же время этот вид плана служит базой для составления остальных разделов плана, особенно производственной программы. План реализации продукции разрабатывается в стоимостных и натуральных измерителях. В нем содержится информация о количестве продукции, которое фирма планирует реализовать, с учетом ее ассортимента и номенклатуры. В этом разделе рассматриваются планируемые доходы и способы их получения[13].

Когда зарождается новый бизнес или новый проект в рамках уже действующего бизнеса, крайне важно понимать одну вещь: когда проект окупится. Для компаний, которые производят товар с коротким жизненным циклом окупаемость следует рассчитывать в месяцах. Окупаемость проекта - это интегральный показатель. Это означает, что для того, чтобы его рассчитать, необходимо знать ряд других показателей - это суммы доходов, расходов, прибыли, стартовых вложений.

Следующая ступень - план маркетинга.

План маркетинга -- документ, являющийся важнейшей составной частью плана развития предприятия, в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения.

План маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.

Разработка плана маркетинга поможет:

1. систематизировать и донести до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

2. четко установить цели и проконтролировать их достижение; создать документ, организующий работу всего предприятия;

3. избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

4. четко распределять время и другие ресурсы;

5. мобилизовать сотрудников компании[4].

Следом идет план материально-технического снабжения, который представляет собой систему экономически обоснованных расчетов потребности фирмы в сырье, материалах, топливе, энергии, производственном оборудовании.

Разработка плана по труду и кадрам предусматривает решение целого ряда задач, которые достаточно актуальны для любого предприятия, независимо от форм собственности и стадии развития субъекта хозяйствования. Наиболее важными вопросами являются те из них, которые способствуют повышению производительности труда. Приоритетной задачей для успешной деятельности предприятия остается реализация экономического закона о превышении темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. При этом необходимо принимать во внимание, что наиболее дефицитный производственный ресурс, каковым является рабочая сила, должен наиболее полно использоваться в процессе производства.

План по труду и кадрам при текущем планировании составляется по следующим разделам:

1. повышение производительности труда;

2. численность работающего персонала на предприятии;

3. фонд заработной платы;

4. потребность в рабочей силе и подготовка кадров[2].

Завершающим выходом модели будет являться план конкурентной борьбы. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

1.3 Показатели эффективности деятельности компании, производящей товары с КЖЦ

Как известно, деятельность компании, ее планы и цели напрямую зависят от того, что же эта компания производит. Какой товар или услугу предоставляет покупателю. Однако, вместе с тем, известно, что отдельно взятая вид организация может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией и благодаря некоторым показателям эффективности.

К примеру, одним из показателей можно считать - финансовый показатель. Он отражает объем продаж и активы в нем выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный эффект от такого показателя как "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом: суммарные значения различных конкурентных позиций и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла.

Следующий показатель - информационное обеспечение. Как известно, решение любой задачи в организации требует несколько видов обеспечения, и одним из них как раз является информационное.

Для эффективной системы информационного обеспечения в интересах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками:

1. Предоставляемая информация должна быть значимой. Она должна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

2. Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

3. Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происходящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

4. Она должна обеспечивать действие и направляться тем лицам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

5. Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Представляемая информация не должна господствовать над решениями. Ни одно подразделение не может позволить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за вопросов оценки.

6. Информация должна быть простой, не слишком громоздкой или ограниченной. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

Далее рассмотрим оценочные показатели, которые характеризуют результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Показатели эффективности стратегии организации напрямую зависят от того, на какой из стадий жизненного цикла находится продукт.

Как известно, на стадиях разработки и внедрения продукта прибыль не образуется, она появляется лишь в конце стадии внедрения. При этом прибыль формирует мотивацию на сокращение длительности этих стадий, повышение качества разрабатываемого и внедряемого продукта, обеспечение его соответствия потребностям целевого сегмента, а также сокращение затрат на исследование продукта, его апробацию, подготовку рынка и внедрение в рыночную среду.

Для оценки эффективности деятельности компании на этих стадиях требуются показатели, ориентированные на стратегические задачи, охватывающие весь планируемый жизненный цикл продукции - от формирования идеи до снятия продукции с производства.

На стадии роста, когда появляются реальные доказательства соответствия товара требованиям целевого сегмента, целесообразно использование показателя прибыли. На этой же стадии необходимо решать задачи по увеличению рыночной доли и завоеванию новых рынков или сегментов, так как увеличение темпов роста объема продаж и прибыли свидетельствует о достаточно широком рыночном признании. Оценка степени достижения этих целей обусловлена стратегическими соображениями и смыкается с задачей более полного овладения рынком. Поэтому на стадии роста возможно сочетание нескольких методов (и показателей) оценки эффективности, охватывающих самостоятельные направления предпринимательской деятельности, формирующиеся на различных потребительских рынках.

На стадии зрелости в системе оценочных показателей доминирует прибыль. Являясь индикатором стадийных изменений в жизненном цикле продукции, она отражает саму суть стадии зрелости - стабилизацию роста прибыли, обусловленную признанием продукта потребителем; сокращение себестоимости продукции (работ, услуг) за счет совершенствования производственного цикла и т. д. В конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения прибыли, актуализируются задачи обновления ассортиментного ряда продукции и разработки новых продуктов. При этом возрастает значение стратегических задач (поиск новых идей, их разработка, испытание, продвижение на строительный рынок и т. д.), а для оценки эффективности вновь используются показатели рыночной устойчивости организации.

Поэтому для оценки результата предпринимательской деятельности используется принцип сочетания показателей: показатель прибыли дополняется показателями, характеризующими позиции организации в конкурентной среде.

На стадии спада, завершающей жизненный цикл продукции, могут устанавливаться два вида целей: быстрый уход с рынка устаревшей продукции и отказ от активных рыночных действий с учетом возможности возобновления спроса на продукцию. Результат деятельности может оцениваться с помощью показателя прибыли, стремящегося к максимально возможному значению. При использовании стратегии быстрого ухода с рынка анализ осуществляют по компонентам ассортиментного ряда, определяющим совокупный результат деятельности компании. При ориентации на возможное возобновление спроса показатель прибыли дополняется аналитическими характеристиками, отражающими вероятность его возобновления и риски, обусловленные его неопределенностью и прогнозируемой длительностью периода, предшествующего новому «всплеску» спроса. Однако такие характеристики могут выступать лишь в качестве аналитических, дополняющих основные, но не образующих самостоятельные показатели. Таким образом, констатируя изменчивость результирующих показателей деятельности организации в зависимости от стадии жизненного цикла продукции, следует обратить внимание на возможность их комбинации, обусловленную структурными изменениями в зависимости от целей и задач предпринимательства.

2. Анализ деятельности компании SkuratovCoffee

2.1 Общая характеристика предприятия

SkuratovCoffee - первая омская компания, открывшая в городе свое обжарочное производство зерна и сеть одноименныхбрю-баров. Компания реализует свою деятельность всего два года, но за это время открыла три брю-бара, которые находятся в г. Омске по адресам: ул. Лермонтова, 4б; ул.Интернациональная, 35; ул. Декабристов, 91.

SkuratovCoffee работает не в массовом сегменте, а занимается зерном, которое требует индивидуальной работы и более трепетного отношения. Кто-то называет этот кофе «фермерским», другие - «микролотами», хотя в самом широком понимании это такой сектор кофейного рынка, как SpecialtyCoffee.

Сырье для производства, а именно зерно дляприготовление напитков, компания покупает у мелких фермеров из Бразилии, Колумбии, Эфиопии и Индонезии. Молоко покупается также натуральное, с высоким содержанием белка.

Число сотрудников компании превышает 50 человек. В компании SkuratovCoffee действует Линейно-функциональная структура. Задача функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей с целью обеспечения качественного обеспечения операционной (функциональной) и финансовой деятельности предприятия.

Генеральный директор «Skuratov»: занимается общем руководством производственно-хозяйственной деятельности компании, именно он несет полную ответственность за все принятые решения, за результаты предприятия. Директор брю-баров отвечает за работу трех кофеен в Городе Омске. Экспедитор развозит крупные партии зерна. Шеф-Бариста, обучает и экзаменует новый персонал. Ремонтник кофейного оборудования отвечает, за то, чтобы кофе машины находились всегда в рабочем состоянии.



Рисунок 2 - ОСУ компании

Таблица 1 - Ассортимент авторских напитков

кофе
латте	160
капучино	160
эспрессо	90
ванильный раф	250
пряный раф	250
цитрусовый раф	250
латте-халва	250
горячий шоколад с тобаско	180
фреш(апельсин/грейпфрут)	200
чай
облепиха- мед	200
черника-чебрец	200
ежевика-грейпфрут	200
пряый чай	200
шиповник	160

Постоянные издержки = 14 руб за единицу

Переменные издержки на единицу = 60 руб

Себестоимость = 74 руб



Рисунок 3 - Спрос на напитки на примере диаграммы Парето

Исходя из данных диаграммы можно сделать вывод, что наиболее востребованным продуктом является «капучино», наименьшим - «ежевика-грейпфрут». Основную прибыль предприятию приносят продукты: «капучино», «латте», «эспрессо», чай «облепиха-мёд» и «ванильный раф», так как спрос на данные позиции составляет 80% от общего спроса.

2.2 Анализ стратегии компании и использование показателей эффективности

Для анализа стратегии SkuratovCoffee рассмотрим все компоненты, а именно, выходы предложенной стратегии с коротким жизненным циклом.

Стратегия этой компании во многом отличается от стратегий сетей аналогичных кофеен, у которых существуют планы развития на 3, 5, 10 и более лет. Основатель компании и его единомышленники считают, что это приведет компании к утопии, и более того, они пытались внедрить такую тенденцию, что, по их мнению, было ошибкой. В условиях того, как быстро меняются рынки, теперь это представляется абсолютно абсурдной задачей.

Первым выходом стратегии является план по производству продукции. Многие компании идут по следующему пути: сначала создают сеть кофеен со своим собственным производством кофе, а потом переходят на «кофе для бизнеса», что логично, так было, например, у Starbucks. У Skuratov получилось наоборот. Сначала была создана компания «Викс Кофе», которая занимается поставками кофе, чая, сиропов и оборудования в сфере HoReCa и в офисы, после созрело решение расширить свое присутствие на омском рынке путем создания собственного обжарочного производства и открытия кофейни, что тоже является логичным шагом.

Далее рассмотрим план по продвижению продукции. Компания готова запустить предложение по франчайзингу в тестовом режиме. Они ищут франчайзи в городах с количеством жителей от 100 000 до 1 млн.

Для франчайзи - обязателен приезд в Омск и прохождение здесь обучения.

Сумма инвестиций - 4-6 млн рублей.

Окупаемость - от 1 года до 2,5 лет.

Из-за того, что это их бета-тестирование франшизы - пока они его предлагают без паушального взноса и на самых льготных условиях (первые полгода без роялти, потом год в размере 4% от оборота, далее 6%).

Одним из немаловажных компонентов является план по привлечению клиентов. SkuratovCoffee проводит множество акций и конкурсов, одним из которых является альтернативныйкаптестинг. Это соревнование на определение вкусовых особенностей зерна. Участник соревнования пробует пять сортов кофе и должен описать их вкус, аромат и свои ощущения. Затем эти же сорта нужно угадать вслепую. Победит тот, кто угадает больше и быстрее всех. Приз -- переходящий кубок и упаковка микролота -- кофе,выращенный маленьким фермерским хозяйством ограниченным тиражом.

Также одной из особенностей компании является то, что они пишут имена своих клиентов на стаканчиках с кофе. Мелочь, а как ход по привлечению клиентов очень даже неплохой.

Следующий шаг - план по сбыту продукции. Здесь можно посчитать сильной стороной то, что кафе находится именно в Омске, ведь в Москве не работает сарафанное радио -- в таком масштабе, как в Омске. Даже внутри определённых социальных групп люди там разобщены, и в формате кафе сделать так, чтобы о них заговорили также, как о известных брендах, практически нереально. В регионе для этого нужно значительно меньше времени. Тут на помощь может прийти то, что они крайне популярны в Омске, и то, что в Москве проживает много омичей . Информация об открытии распространилась быстрее, чем, если бы они были просто московским брендом.

Если продолжить сравнивать Омск и Москву, то план окупаемости у них схожи.В провинции меньше бюджеты, меньше размеры контрактов, намного меньше наценка. Бизнесу и простым потребителям приходится экономить буквально на всём. Это закаляет и многому учит. При этом доходы и сроки окупаемости в Омске и Москве абсолютно сопоставимы. В Москве дороже аренда, выше ФОТ, но ниже закупочные цены и транспортные расходы. При этом, естественно, в Москве выше цены (на 20-30%). В Омске компанию упрекали в слишком высоких ценах, в Москве -- в слишком низких.

По словам основателя компании у них нет плана маркетинга, что и является, на мой взгляд, одной из слабых сторон организации.

Что касается плана по труду и кадрам, то компания расширяется и открывает свои кофейни не только на территории Омска, как уже было сказано они продают франшизу, в Москве уже есть омская кофейня, думаю, что не за горами и появление в других городах. Если говорить о персонале, то сотрудники для компании на первом месте. Компания пытается следовать этому правилу насколько это возможно. В штат входит более 50 сотрудников. На сайте периодически выкладываются посты о вакантных должностях. Работать в кофейне может позволить себе человек и без опыта работы, что является огромным плюсом для студентов, также удобный сменный график и, конечно, приятный коллектив и обстановка.

Ну и в заключении план по борьбе с конкурентами. По словам Виктора Скуратова они не видят конкурентов себе на омском рынке. И это нельзя назвать завышенной самооценкой или еще чем-либо, они читают, что у каждого игрока на рынке есть свой потребитель. И основная борьба идет не за человека, которого нужно к себе переманить, а за то, чтобы люди стали пить кофе вне дома, причем кофе качественный. И еще один немаловажный фактор важным они считают расширение рынка, а не получение большей доли этого рынка и больше всего гордятся именно тем, что рынок "кофе с собой" до них в Омске даже близко не показывал такого бурного роста. И, конечно, понимают, что сосредотачиваться на "подавлении конкурента" на таком маленьком рынке, как омский, -- путь в никуда.

Что же касается показателей эффективности, например, показатель занимаемой доли рынка определяется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется соотношение емкостных показателей, характеризующих деятельность исследуемой компании и ее основных конкурентов.

Конкурентоспособность продукта выражается с помощью относительного показателя, в качестве оцениваемых альтернатив выступают продукты компании, образующие конкурентную среду. Для оценки конкурентоспособности продукта применяется подход, основанный на получении обобщенных показателей. При этом используется следующий алгоритм:

1. Определяют частные показатели, характеризующие конкурентные свойства продукта компании;

2. Определяют значения частных показателей по каждому из альтернативных вариантов (в натуральных единицах измерения, а при необходимости - в баллах);

3. С помощью экспертного метода выстраивают последовательность частных показателей конкурентоспособности по степени их значимости для потребителей;

4. Выбирают эталонный вариант, являющийся базовым при сопоставлении частных показателей (в качестве эталона может быть использован любой из альтернативных вариантов);

5. Частные показатели конкурентоспособности сопоставляют с эталонным и определяют индексы частных показателей по каждому варианту;

6. Определяют коэффициент весомости частных показателей конкурентоспособности;

7. Исчисляют совокупный показатель конкурентоспособности продукции компании по каждому из сравниваемых вариантов.

Следует отметить, что этот показатель пригоден лишь для сравнительных оценок, но не в качестве абсолютной характеристики.

Эффективность деятельности производственной подсистемы определяется следующими дополнительными показателями:

1. Эффективностью производства, рассчитанной по типу ресурсоотдачи;

2. Производительностью труда;

3. Рентабельностью;

4. Показателем эффективности производственных связей;

5. Системой показателей, отражающих эффективность управления производством;

6. Показателем эффективности управления кадрами;

7.Системой показателей, характеризующих эффективность использования производственной, маркетинговой информации и др.

Эффективность деятельности коммерческой подсистемы может оцениваться с помощью относительных показателей (объема реализации продукции и затрат коммерческой организации на сбыт и продвижение продукции на рынок), а также показателей, характеризующих согласованность, взаимосвязанность и взаимодополняемость элементов сбытовой сети.

К последним относятся:

1. Показатель эффективности различных каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

2. Система показателей, отражающих эффективность управления сбытовой сетью;

3. Показатель надежности выбора посредников;

4. Система показателей, отражающих эффективность использования сбытовой и маркетинговой информации;

5. Длительность периода реализации (соотношение с затратами на организацию сбыта);

6. Показатель, характеризующий относительную величину прибыли в общем товарообороте.

Для оценки эффективности функционирования финансовой подсистемы можно использовать совокупность важнейших показателей и параметров, представляемых в финансовых отчетах организации:

1. Доходы от основной деятельности;

2. Себестоимость реализованной продукции;

3. Чистый налог до налогообложения и др.

Соотнеся эти показатели с показателями затрат, можно сформировать представление об эффективности финансовой деятельности. Под эффективностью коммуникативной подсистемы в данном случае понимается не вся система рыночных коммуникаций (эффективность использования различных коммуникативных связей оценивается в разных подсистемах), а только коммуникации между производителем и потребителем. В этой подсистеме могут быть использованы дополнительные показатели эффективности рекламной деятельности, стимулирования сбыта, работы выставок и ярмарок, изучения мотиваций, средств создания общественного мнения в отношении компании и ее продукции, а также комплекс показателей, отражающих информационные составляющие. Особого внимания заслуживает показатель имиджа компании. Он может рассматриваться в качестве показателя результата не только в рамках коммуникативной подсистемы, но и применительно ко всей системе предпринимательства.

2.3 Отклонения в стратегии компании

Одним из недостатков в стратегии компании можно считать отсутствие плана маркетинга. Это выражается непосредственно в том, что все идеи и планирующиеся нововведения компании находятся лишь в голове у руководителя и некоторых сотрудников. Skuratov хаотично закупает продукцию, пытается деверсифицировать товарное предложение в тот момент, когда требуется концентрация на основном товарном предложении. Также это отсутствие четко установленных целей, отсутствие сроков в которые эти цели должны быть достигнуты. Можно сказать, что компания живет "от случая к случаю", если предложенные идеи являются благоприятной основой для получения дохода, если нет жалоб и компания не терпит убытков, то для руководителя нет никаких поводов для смены поведения компании на рынке, и лишь в том случае, когда компания переживает не лучшие времена, руководитель меняет тактику действия. Это не самая лучшая позиция как со стороны руководства, так и компании в целом.

На мой взгляд, наличие плана маркетинга обязательно на любом предприятии, а уж тем более таком как сеть кофеен. Он помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Если SkuratovCoffee разработает план маркетинга, то это решит ряд вышеизложенных проблем и позволит:

1. установить цели маркетинга и обеспечить контроль их достижения;

2. разумно распределять ресурсы фирмы;

3. донести цели и задачи компании до сотрудников;

4. оптимизировать рекламную компанию;

5. определить группу целевых потребителей и получить их описание;

6. определить сильные и слабые стороны компании.

3. Рекомендации по совершенствованию стратегической деятельности SkuratovCoffee

3.1 Перечень мероприятий для совершенствования стратегии

Проанализировав маркетинговую деятельность SkuratovCoffee можно сделать следующий вывод, что для улучшения работы маркетинговой службы предлагается создать план маркетинга. План маркетинга - документ, охватывающий все стороны деятельности компании или её структурных подразделений в области маркетинга на определённый период времени, в котором определены основные цели компании в области сбыта и её задачи в области исследования рынка, повышения конкурентоспособности и организации продвижения продуктов на рынок. Должны быть предусмотрены мероприятия (инвестиционные и организационные) по достижению намеченных целей, определены ответственные исполнители на уровне структурных подразделений и фирмы в целом, сроки исполнения, а также расходы по отдельным мероприятиям.

Главной целью плана маркетинга будет являться увеличение общего объёма реализации. Предполагается увеличение объёмов продаж исходя из имеющихся данных о состоянии рынка, и сложившихся в настоящее время тенденций спроса на конкретные виды продукции.

Рассмотрим инвестиционные мероприятия для разработки плана маркетинга.

Для начала анализ продукта. Мероприятия по анализу продукта направлены на сохранение и развитие конкурентоспособности продаваемой продукции. Предусматривает также отбор мероприятий с учётом ориентации компании вне города Омска. Планируется расширение ассортимента. Осуществляется с помощью:

1. создание, пополнение и анализ базы данных о продажах, включая информацию о фактических потребителях, с указанием региона сбыта, вида продукта и других необходимых данных;

2. отслеживание социальных, политических, экономических и юридических изменений на уровне отдельных регионов, выделение наиболее и наименее перспективных регионов сбыта.

Затем анализ потребителей. Внимание на какой то из видов потребителей (более платежеспособных или менее) в данном случае не уместно, т.к в кафе может попить кофе и среднестатистический студент, а вот уже покупать цельнозерновой кофе домой будет уже более платежеспособный клиент. Осуществлять поиск новых потребителей. Осуществляется с помощью:

1. создание, пополнение и анализ баз данных о потенциальных потребителях с указанием контактных реквизитов (телефон, электронная почта и т.п.), описание характера возможных контактов (способа воздействия);

2. приобретение и обновление баз данных о потенциальных потребителях, группировка по признакам сегментации;

3. исследование будущих нужд и запросов потребителей, тенденции их изменений в разрезе регионов и продуктов.

Следом за ним, анализ конкурентов. Предполагает определить круг потенциальных конкурентов, их сильные и слабые стороны. Прежде всего, уточнить данные о ценах на продукцию конкурентов, степени конкурентной борьбы по отдельным товарным позициям и региональной ориентации. Осуществляется с помощью:

1. сбор информации о продукции конкурентов;

2. сбор информации о новых продуктах и услугах конкурентов.

Далее рассмотрим ценовую политику. На основе анализа цен конкурентов следует разработать систему отпускных цен и скидок. Осуществляется с помощью:

1. мониторинг цен конкурентов и сопоставление с ценами нашей фирмы;

2. сбор информации о затратах конкурентов на рекламу.

И в завершении реклама и продвижение продуктов. Основными видами рекламы предполагается сделать рекламу на радио, в интернете и городских банерах. Осуществляется с помощью:

1. исследование рекламы, включая оценку эффективности осуществляемой корпорацией рекламы (затраты, формы и виды рекламы, периодичность, степень воздействия на потребителя);

2. договоренности с рекламными компаниями, модераторами сайтов и тд.

В общей сложности, для проведения этих исследований потребуется не так много времени, но тут уже будет играть фактор достоверности информации, ее точности, следовательно на проведение всех исследований потребуется как минимум месяц, если говорить о максимуме, то можно и годами собрать эту информацию, но это не значит, что она станет более подлинной, т.к это всё же рынок и ситуация может меняться очень быстро. Поэтому оптимальным сроком на выполнение вышеперечисленных пунктов можно считать такой период, как от месяца до двух.

Второй частью плана маркетинга являются организационные мероприятия.

В первую очередь это расширение штата сотрудников. Если мы создаем план маркетинга, естественно нужны люди, которые будут отвечать за ход выполнения. Служба исследования рынка должна отвечать за систематизацию маркетинговых оценок, сбор и обработку внешней информации по рынку предприятия. На основе данных о состоянии рынка составляет прогноз сбыта, намечает конкретные цели для подразделений в области маркетинга, разрабатывает контролирует план действий по маркетингу, сводит данные структурных подразделений в единый план действий по маркетингу. В своём анализе путей развития в будущем отдел должен исходить из уровня спроса в определённой области, который не может быть удовлетворён при существующем уровне. Отвечать за информационное обеспечение всех решений в области маркетинга, организации рекламы и сбыта.

Так как создание плана достаточно затратное дело, то следующим мероприятием можно считать согласование стоимости проводимых мероприятий с бюджетом компании.

Также можно сказать о том, что не все сотрудники могут одобрить такое нововведение, ведь с появлением плана маркетинга возможно изменится и корпоративная культура в компании, что бы избежать какого-либо стресса у сотрудников, что бы они воспринимали создание плана как необходимый элемент в деятельности компании следует ввести систему поощрений разного рода для стимулирования сотрудников.

Что касается временного промежутка для проведения организационных мероприятий, то можно смело уложиться в месяц, но с условием, что у руководителя уже существует понимание о том, что он делает и соответствующие количественные показатели. Следует понимать, что ряд запланированных инвестиционных мероприятий возможен только после проведения мероприятий организационных, таким образом, не сложно подсчитать и понять, что на создание плана маркетинга у компании уйдет от двух до трех месяцев.

Таблица 2 - Календарный план

Наименование мероприятия	Срок выполнения	Периодичность обновления
1. Анализ продукта	от месяца до двух	ежемесячно
2. Анализ потребителей	от месяца до двух	ежедневно
3. Анализ конкурентов	от месяца до двух	раз в полгода
4. Ценообразование	месяц	раз в полгода
5. Реклама	месяц	ежемесячно
6. Расширение штата	месяц	ежегодно
7. Согласование с бюджетом	две недели	ежеквартально
8. Ввод системы поощрений	неделя	ежемесячно

3.2 Смета по предложенным мероприятиям

На основании запланированных мероприятий составляется смета.

Таблица 3 - Смета

Название мероприятия	Стоимость, руб.
1. Анализ продукта	60000
2. Анализ потребителей	130000
3. Анализ конкурентов	40000
4. Ценообразование	5000
5. Реклама	30000
6. Расширение штата	155000
7. Согласование с бюджетом	-
8. Ввод системы поощрений	150000
Итого:	570000

Таким образом, для создания плана маркетинга SkuratovCoffee необходимо около 570 тысяч рублей.

3.3 Оценка экономического эффекта

На первый взгляд, сумма реализации плана маркетинга высока, и возможно, что компания не согласиться на такие затраты, но не стоит забывать о том, что в конечном итоге компания получит, ведь именно этот план:

1. систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

2. позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;

3. является документом, организующим работу всего предприятия;

4.позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

5. позволяет четко распределять время и другие ресурсы;

6. наличие плана мобилизует сотрудников компании.

И если говорить конкретно о той выгоде, которая последует после создания плана, то следует понимать, что экономический эффект от маркетинговой деятельности может быть выражен такими показателями, как увеличение объема продаж (в стоимостном и натуральном выражении), увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение доли рынка.

Экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми маркетинговыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100)))

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.

Примем, что последний период это третий квартал 2016 года и выручку мы будем брать не с одного кафе, а с трех, тогда можно рассчитать экономический эффект: Пв = ( 4500000 + (4500000 * (15/100))) = 5175000 руб;

Э = ( 5175000 - 570000 ) - 4500000 = 105000 руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения плана маркетинга составит 105000 рублей.

Заключение

В ходе данной работы были изучены теоретические основы стратегий с коротким жизненным циклом, разработана модель для компаний, которые основывают свою деятельность на товарах с коротким жизненным циклом.

Далее данная модель была рассмотрена со стороны сети кофеен SkuratovCoffee, были рассмотрены ее подход к управлению, внутренняя среда компании, были найдены как сильные, так и слабые стороны.

SkuratovCoffee - первая омская компания, открывшая в городе свое обжарочное производство зерна и сеть одноименныхбрю-баров. Компания реализует свою деятельность всего три года, но за это время открыла три брю-бара. Основными клиентами являются жители г. Омска.

Результаты анализа стратегии показали, что, в целом, компания осуществляет свою деятельность довольно успешно и без каких-либо особых проблем. Однако имеется явная и очевидная проблема - отсутствие плана маркетинга, в котором определяются основные цели компании в области сбыта и её задачи в области исследования рынка,повышения конкурентоспособности и организации продвижения продуктов на рынок .

Итогом проделанной работы стало предложение о создании плана маркетинга, была составлена смета на предполагаемые мероприятия и посчитан экономический эффект.

Библиографический список

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 464 с.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 199. - 656 с.

2. Киреев Исследование рекламы на жизненном цикле товара // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С. 43-49

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Ростинтэр», 1996. - 704 с.

5. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с.

6. Кутузов Е. Стратегический менеджмент - 2002. - № 2. - С. 25-27

7. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по стратегическому менеджменту - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

8. Романов А.Н. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

9. Хисамутдинов С.П., Шабанова Л.Б. Маркетинг: Теория и практическое применение: Учебник. - М.: Вуз и школа, 2001. - 324 с.

10. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 528 с.

11. Чуровский С.Р. Применение финансовых критериев при оценке положения продукта на кривой жизненного цикла - 2001. - № 3. - С. 15-22

12. Эриашвили Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 631 с.

13. Попов С. А. Стратегический менеджмент: актуальный курс, учебник для бакалавров и магистров. С. 25-27

14. Ларионов И. К. Стратегическое управление, учебник для магистров, гриф УМО. С. 43-49

Размещено на Allbest.ru

...