Анализ деятельности российской государственной железнодорожной компании

Размещено на http://allbest.ru

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения

ОмГУПС (ОМИИТ)

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

Отчет

по учебно-ознакомительной (производственной) практике

Анализ деятельности российской государственной железнодорожной компании

Выполнил: студент Степаненко А.В.

Руководители практики:

от учебного учреждения Шугурова А.А.

от предприятия Михайлова В.А.

Омск 2016 г.



Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ состояния и динамики факторов внешней среды ОАО «РЖД»

2.1 Анализ среды косвенного воздействия

2.1.1 Экономика

2.1.2 Государство

2.1.3 НТП

2.1.4 Экология

2.2 Анализ среды прямого воздействия

2.2.1 Потребители

2.2.2 Партнеры

2.2.3 Конкуренты

2.2.4. Поставщики

3. Анализ внутренней среды предприятия

3.1 Организационная структура холдинга «РЖД»

3.2 Финансовая среда

3.3 Персонал

3.3.1 Кадровая политика

3.3.2 Профессиональная ориентация и подготовка кадров

3.3.3 Обучение персонала и повышение квалификации

4. SWOT- анализ

5. Рекомендации по повышению эффективности работы ОАО «РЖД»

Заключение

Библиографический список



Введение

Актуальность. ОАО «Российские железные дороги» - российская государственная компания, являющаяся одной из крупнейших в мире транспортных компаний, владельцем инфраструктуры, значительной части подвижного состава и важнейшим оператором российской сети железных дорог.

Транспорт играет важную роль в экономике любой страны. Особенно железнодорожный комплекс имеет стратегическое значение, в том числе и для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Объект: ОАО «РЖД»

Предмет: Омская дистанция гражданских сооружений - структурное подразделение Западно-Сибирской дирекции по эксплуатации зданий и сооружений - структурное подразделение Западно-Сибирской железной дороги - филиал ОАО «РЖД».

Цель: применение на практике теоретических знаний и навыков, полученных в процессе обучения на 1-2 курсах направления «Менеджмент».

Задачи:

· выявить особенности функционирования предприятия;

· идентифицировать спектр проблем предприятия;

· дать рекомендации по совершенствованию функционирования предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

Общая информация. ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность компании началась с 1 октября 2003 года.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству (Таб.1.1).

Таблица 1.1 - Уставный капитал ОАО «РЖД»

	Размер уставного капитала в рублях	Размер уставного капитала в акциях
31.03.2016 г.	2100163180000	2100163180

Миссия: Обеспечение функций ведущего железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и эффективное управление железнодорожной инфраструктурой общего пользования.

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является наиболее доступным для населения видом транспорта. кадровый организационный железный дорога

Устойчивая работа железнодорожного транспорта обеспечивает жизнедеятельность и эффективное развитие всех отраслей экономики страны.

Холдинг «РЖД» сохраняет статус социально ответственной компании, обеспечивающей в своей деятельности баланс корпоративных, государственных и общественных интересов.

Компания выполняет ряд общегосударственных и социальных функций:

· содержание сезонных и географических резервов пропускных способностей подвижного состава;

· содержание мобилизационных объектов и резервов, выполнение мероприятий, связанных с обеспечением устойчивой работы железных дорог в чрезвычайных ситуациях;

· осуществление специальных и воинских перевозок;

· межотраслевое регулирование и субсидирование отдельных отраслей экономики;

· обеспечение для граждан равных возможностей в перевозках.

Стратегические цели. Миссия холдинга «РЖД» реализуется через достижение к 2030 году следующих стратегических целей, отражённых в Таблице 1.2.



Таблица 1.2 - цели долгосрочной стратегии

Стратегические приоритеты	Задачи	Показатель эффективности
Перевозка грузов	сохранить лидирующие позиции в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе	увеличить перевозки грузов на 500-800 млн тонн
	Повысить привлекательность железно- дорожного транспорта для клиентов
	повысить уровень удовлетворенности клиентов за счет повышения качества услуг при сохранении конкурентоспособной стоимости перевозок
	войти в TOП-5 компаний Европы по объему логистического бизнеса	увеличить долю транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса холдинга до 25 %
	обслуживать глобальные цепочки поставок крупнейших российских и международных клиентов	расширять перевозочный и логистический бизнес на евро-азиатском пространстве
Перевозка пассажиров	обеспечить сохранение существующей доли в пассажирообороте транспортной системы России	увеличить пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза
		в дальнем и межрегиональном сообщении в 1,3-1,7 раз
Создание и поддержание железнодорожной инфраструктуры	реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок	обеспечить перевозку с новым уровнем скоростей до 20 % (в структуре пассажирооборота)
	войти в TOП-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству	обеспечить формирование долгосрочного портфеля заказов и высочайший уровень реализации проектов
	сохранять лидирующие позиции в мире в части эффективности, безопасности, качества услуг инфраструктуры
	обеспечить планомерное обновление активов с использованием инновационных технологий и решений	эффективного управления стоимостью жизненного цикла, готовностью и надежностью основных фондов
	отдавать приоритет «зеленым» технологиям	обеспечить снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза
Работодатель	входить в ТОП-5 наиболее привлекательных крупных компаний-работодателей России, привлекать к работе в холдинге лучших специалистов	гарантировать конкурентоспособность заработной платы, рост производительности и улучшение условий труда, современный социальный пакет
Корпоративное управление	провести эффективный вывод акций ОАО «РЖД» на рынок и обеспечить устойчивый рост их стоимости	увеличить стоимость бизнеса более чем в 10 раз к уровню 2012 года
	последовательно оптимизировать бизнес- портфель холдинга в соответствии с выбранной стратегией	фокусировать активность на основных и наиболее эффективных видах бизнеса, обеспечивать устойчивую синергию между элементами холдинга



2. Анализ состояния и динамики факторов внешней среды ОАО «РЖД»

2.1 Анализ среды косвенного воздействия

2.1.1 Экономика

ОАО «Российские железные дороги» видит возможное косвенное влияние санкций в перераспределении грузопотоков из-за импортозамещения, сообщает пресс-служба компании. На текущий момент РЖД не включены в санкционный список, однако негативный эффект на компанию может оказать общее влияние санкций на экономику России за счет сокращения экспортных перевозок грузоотправителей, а также перераспределения грузопотоков и их направлений в результате активизации импортозамещения.

2.1.2 Государство

Государство поддерживает ОАО «РЖД», выделяя денежные средства из федерального бюджета. Со стороны Правительства РФ уделяется особое внимание реализации государственных проектов развития инфраструктуры железнодорожного транспорта, механизм финансирования которых осуществляется посредством взносов в уставный капитал ОАО «РЖД». Данная компания осуществляет выплаты по налогам и сборам в федеральный бюджет, в региональные и местные бюджеты и во внебюджетные фонды.

2.1.3 НТП

Инновационное развитие ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с задачами, которые определены Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года. Цель инновационного развития компании -- достижение эффективности результатов при постоянном росте качества предоставляемых услуг, высоком уровне инноваций и безопасности перевозок. В октябре 2010 года утверждена Стратегия инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года, в рамках которой разработана Концепция программы инновационного развития холдинга «РЖД». 24 июня 2011 года решением Cовета директоров ОАО «РЖД» утверждена Программа инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года. В 2013 году во исполнение решения протокола итогового за 2012 год заседания правления ОАО «РЖД» проведена работа по актуализации Программы инновационного развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года. В ходе актуализации Программы уточнены показатели эффективности ее реализации, сформирован среднесрочный план по ее реализации, в состав которого вошли мероприятия, в том числе связанные с освоением новой техники и технологий, что предполагает повышение производительности труда, а также создание и модернизацию высокопроизводительных рабочих мест, в первую очередь, у производителей этой техники. Решение об утверждении актуализированной Программы принято советом директоров ОАО «РЖД» 24 апреля 2014 года. Для обеспечения системности в стандартизации инновационной деятельности Холдинга ОАО «РЖД» Центром инновационного развития будет подготовлена структура необходимых к разработке стандартов.

2.1.4 Экология

Согласно Экологической стратегии ОАО «РЖД» на период до 2020 года и перспективу до 2030 года, нагрузка на окружающую среду от деятельности компании к 2030 году должна снизиться в два раза. На эти цели компания выделяет более 50 млрд рублей. Несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, средства будут выделены в полном объеме.

Промежуточные итоги реализации стратегии показали правильность расставленных в ней акцентов и эффективность механизма ее реализации. Однако сегодня существует ряд проблем в области экологической стандартизации. Международный стандарт ISO 14000 регламентирует лишь подходы к организации экологического менеджмента, и стандарты «зеленого строительства» (британский BREEAM и американский LEED) имеют значительные расхождения с российским законодательством и сложно выполнимы в российской среде. Сегодня есть острая необходимость в гармонизации экологического менеджмента в соответствии с международными методиками в области стандартизации. В целях проведения согласованной политики в области стандартизации, метрологии и сертификации создан Межгосударственный технический комитет по стандартизации - МТК 524 «Железнодорожный транспорт». Методическое руководство работой МТК 524 и координацию его деятельности осуществляет Росстандарт. В составе МТК действует подкомитет «Экологическая безопасность на железнодорожном транспорте».

На базе Научно-производственного центра по охране окружающей среды ОАО «РЖД» будет создан Международный центр по эко-логической безопасности в области железнодорожного транспорта. Цель деятельности Центра - гармонизация национального законодательства, стандартов и т. д. в области охраны окружающей среды на объектах железнодорожного транспорта, регулирование и координация экологической деятельности, разработка и внедрение единых подходов к защите и улучшению качества окружающей среды при осуществлении производственной деятельности железнодорожных компаний, представляющих интересы в Совете по железнодорожному транспорту государств - участников Содружества Независимых Государств.

Компания планомерно проводит мероприятия по ликвидации загрязнений и объектов накопленного экологического ущерба, связанных, в том числе, с деятельностью железнодорожного транспорта, начиная с тридцатых годов прошлого столетия. С 2003 по 2014 годы проведены работы по ликвидации 209 объектов загрязнений на общую сумму 773 млн рублей. В 2015 году на данные цели выделено 125 млн рублей. 2015 год в ОАО «РЖД» объявлен годом работы с отходами. В его рамках проведен комплекс мероприятий, призванных привлечь внимание государственной власти, общественности, клиентов холдинга к проблемам окружающей среды.

2.2 Анализ среды прямого воздействия

2.2.1 Потребители

В целях повышения качества услуг компания проводит работы по оптимизации процесса оформления грузовых перевозок и связанных с ними услуг, таких как внедрение технологии единого лицевого счета плательщика, юридически значимого электронного документооборота с использованием электронной цифровой подписи при оформлении документов в процессе организации перевозок грузов. К взаимодействию компании с потребителями также относится информирование потребителей о предлагаемых компанией услугах, доведение до них правил пользования железнодорожным транспортом, а также деятельность в сфере маркетинговых коммуникаций.

2.2.2 Партнеры

ОАО «РЖД» строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг. При широких перспективах, которые имеют на сегодняшний день интермодальные (несколькими видами транспорта) перевозки, партнерство

в области перевозок имеет огромное значение. Оно способствует интеграции железнодорожного транспорта в глобальную транспортно-логистическую систему на основе достижения комплексности и высоких стандартов качества транспортных услуг и превращению российского железнодорожного транспорта в экспортера транспортных продуктов, технологий и технических решений. Взаимовыгодное сотрудничество ОАО «РЖД» и компаний-перевозчиков порождает возможности для увеличения экономической эффективности их деятельности, расширения присутствия на рынке.

2.2.3 Конкуренты

ОАО «РЖД» в течение последних лет сохранило за собой лидирующие позиции на рынке грузовых перевозок в России. Однако в общем транспортном балансе постепенно растет доля перевозок автомобильным транспортом. В настоящее время при осуществлении транзитных контейнерных перевозок грузов ОАО «РЖД» конкурирует с трансконтинентальными грузоперевозками и перевозками морским транспортом.

2.2.4. Поставщики

Сейчас поставщиками ОАО РЖД являются компании из 19 отраслей, которые обеспечивают монополию локомотивами, путевой техникой, прокатом, энергоресурсами, шпалами, электрооборудованием и т. д. Общий объем закупок Компании в 2013 году составил 834,7 млрд. руб., при этом на долю единственного поставщика пришлось 54 % общего объема закупок.

Доля закупок у производителей составила 84 % от общего объема закупок Компании; доля закупок, осуществляемых у посреднических организаций, -- 16 %. Выбор посреднических организаций осуществляется на основании конкурентных закупок, при этом крупные торговые компании имеют преимущества за счет наличия широкого ассортимента товаров и более гибкой ценовой политики. Особое внимание Компания уделяет закупкам у малых и средних предприятий.



3. Анализ внутренней среды предприятия

3.1 Организационная структура холдинга «РЖД»

Исторически сложившуюся систему управления ОАО «РЖД», унаследованную от Министерства путей сообщения Российской Федерации, можно было охарактеризовать как многоуровневую, территориально-функциональную, предусматривающую управление крупными территориальными хозяйственными единицами - железными дорогами и производственными предприятиями. За время с момента создания ОАО «РЖД» трансформировалось в вертикально-интегрированную структуру (Таб. 3.1), состоящую из бизнес-единиц, специализирующихся на определенных видах деятельности.

Сформировавшиеся в процессе реформирования ОАО «РЖД» бизнес-единицы стали центрами ответственности за результаты профильной для них хозяйственной деятельности. Им предоставлены широкие полномочия в принятии решений по вопросам оперативной деятельности. Новая структура управления на практике доказала свою способность работать в рыночных и неблагоприятных макроэкономических условиях, а также повышать свою конкурентоспособность и привлекательность для клиентов. В 2014 году существенные изменения масштабов, структуры или собственности организации не происходило.

Таблица 3.1- Организационная модель холдинга

Собрание акционеров	Совет Директоров ОАО «РЖД» (назначается Правительством РФ)	Правление ОАО «РЖД»
Ревизионная комиссия	Комитеты при совете Директоров	Совещательные органы
	Корпоративный центр Президент (назначается Правительством РФ)
Железные дороги	Бизнес-блоки: «Перевозочный и логистический бизнес» «Пассажирские перевозки и сервис» «Инфраструктура» «Международный инжиниринг и транспортное строительство» «Социальный»	Представительства: Венгрия (г. Будапешт) Германия (г. Берлин) Китай (г. Пекин) Северная Корея (г. Пхеньян) Польша (г. Варшава) Словакия (г. Братислава) Украина (г. Киев) Финляндия (г. Хельсинки) Белоруссия (г. Минск) Эстония (г. Таллин) Франция (г. Париж)
Бизнес-единицы
Дочерние компании	Структурные подразделения	Филиалы: Перевозки (1 филиал); Технико-экономическое и финансовое обеспечение (6 филиалов) ; Капитальное строительство (2 филиала) ; Ремонт подвижного состава (2 филиала); Путевое хозяйство (4 филиала); Информатизация и связь (3 фили-ала); Социальная сфера (1 филиал); Проектные бюро (9 филиалов) Прочие филиалы (16 филиалов)

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является общее собрание акционеров. В соответствии со статьей 47 Федерального закона «Об акционерных обществах» решения общего собрания акционе- ров принимаются единственным акционером - Правительством Российской Федерации единолично - и оформляются письменно в форме постановлений и распоряжений.

Совет директоров ОАО «РЖД» осуществляет общее руководство деятельностью холдинга в пределах своей компетенции, обеспечивает проведение политики, направленной на динамичное развитие, повышение устойчивости и прибыльности его работы.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за финансово-хозяйствен- ной деятельностью общества и действует на основании законодательства Российской Федерации, устава ОАО «РЖД» и Положения о ревизионной комиссии ОАО «РЖД», утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 февраля 2004 года № 265-р.Состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД», избранной в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации от 4 июня 2014 года № 1232-р, утвержден в количестве семи человек.

Для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки соответствующих рекомендаций совету директоров ОАО «РЖД» в обществе функционируют следующие комитеты:

Комитет по стратегическому планированию (провел 15 заседаний); Комитет по аудиту и рискам (про- вел 4 заседания);

Комитет по кадрам и вознаграждениям (провел 5 заседаний).

Правление ОАО «РЖД», действуя в интересах Российской Федерации и учитывая позиции акционеров ДЗО, обеспечивает проработку предложений по определению приоритетных направлений деятельности холдинга и перспективных планов его развития, определяет единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные Корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей бизнес-единиц.

Совещательные органы принимают участие в выработке предложений по основным направлениям деятельности холдинга для представления правлению ОАО «РЖД», принимают участие руководители структурных подразделений ОАО «РЖД» и ключевых ДЗО.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и ДЗО между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля. Кроме того корпоративный центр организует корпоративное управление и контроль дочерних и зависимых обществ.

С учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности бизнес-единицы объединены в 5 бизнес-блоков:

«Транспортно-логистический» - организация работы с грузоотправителями, формирование и развитие системы транспортного обслуживания, развитие операторской и логистической деятельности;

«Пассажирские перевозки» - оказание услуг в области перевозки пас- сажиров, багажа и грузобагажа, обслуживание пассажиров, содержание пассажирского подвижного состава;

«Железнодорожные перевозки и инфраструктура» - обеспечение перевозочного процесса, управление движением поездов, управление тяговыми ресурсами, развитие и ремонт инфраструктуры;

«Международный инжиниринг и транспортное строительство» - предоставление услуг по проектированию, строительству, поставке необходимого оборудования для содержания и эксплуатации создаваемых объектов инфраструктуры;

«Социальный» - проведение политики социальной ответственности перед работниками, обществом и государством.

Ответственность за результаты и эффективность хозяйственной деятельности несут бизнес-единицы - филиалы, структурные под- разделения, ДЗО ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

Для сохранения управляемости на всех уровнях филиалы ОАО «РЖД» входят в Корпоративный центр и реализуют часть его функций на региональном уровне.

3.2 Финансовая среда

В 2014 году компания осуществляла свою деятельность в сложных макроэкономических условиях, связанных с отсутствием индексации тарифов, объявлением санкций в отношении России, волатильностью сырьевых рынков, девальвацией рубля, что не могло не сказаться на транспортной отрасли.

При этом только замораживание тарифов на грузовые железнодорожные перевозки привело к недополучению доходов компании в размере 67 млрд рублей (Таб. 3.2, Таб. 3.3, Таб. 3.4, Таб. 3.5).

Помимо неоперационных факторов негативное влияние на финансовые результаты компании в 2014 году оказало продолжающееся снижение темпов экономического роста в стране, что привело к снижению объемов погрузки по сравнению с 2013 годом на 0,8 %.

В этой связи в первом полугодии 2014 года ОАО «РЖД» совместно с причастными органами исполнительной власти был проведен ряд совещаний по обеспечению финансовой устойчивости компании в 2014 году.

Компания смогла сбалансировать бюджет и частично компенсировать негативное влияние конъюнктурных изменений, в т. ч. за счет проделанной работы по повышению внутренней эффективности деятельности ОАО «РЖД», проведению антикризисных мероприятий, направленных на сокращение расходов (себестоимость перевозок снижена к уровню 2013 года на 2,7 %), а также повышению результативности операционной деятельности, в частности за счет увеличения доли более маржинальных грузов в структуре пере-возок. Также за счет структурных преобразований был обеспечен рост прочих доходов, который был под-креплен эффективным управлением денежной ликвидностью, получением процентных доходов и эффективным управлением рисками компании.

Таблица 3.2 - динамика финансовых результатов за 2010 - 2014 годы, млрд руб.

Показатель	2010	2011	2012	2013	2014
Всего доходов	1195,1	1288,3	1366	1376,6	1401,7
Всего расходов	1084,2	1215,6	1298,6	1317,8	1343,2
Всего прибыль от продаж	110,9	72,8	67,4	58,8	58,5
Результат от прочих доходов и расходов	14,9	3,8	-1,3	-39,4	-97,7
Прибыль до налогообложения	125,9	76,6	66,2	19,4	-39,2
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства	51,1	59,8	52,0	18,7	-4,9
Чистая прибыль	74,8	16,8	14,1	0,7	-44,1
Расходы по инвестиционной деятельности без капитализируемых процентов (без НДС)	317,4	396,4	480,1	467,2	396

Таблица 3.3 - Структура доходов 2014г.

	Млрд руб.	Доля, %
Грузовые перевозки	1105,7	78,9
Предоставление услуг инфраструктуры	99	7,1
Предоставление услуг локомотивной тяги	10,3	0,7
Пассажирские перевозки	10	0,7
Доходы от прочих видов деятельности	176,7	12,6
Всего доходов	1401,7	100,0

Таблица 3.4 - Структура расходов 2014 г.

	Млрд руб.	Доля, %
Грузовые перевозки	1048,1	78,0
Предоставление услуг инфраструктуры	119,4	8,9
Предоставление услуг локомотивной тяги	7,6	0,6
Пассажирские перевозки	10,6	0,8
Доходы от прочих видов деятельности	157,6	11,7
Всего доходов	1343,2	100,0



Таблица 3.5 - Собственные средства, активы и обязательства (по данным бухгалтерского учета ОАО «РЖД» по РСБУ), млрд руб.

	2013	2014	Изменение, %
Валюта баланса	2587,2	4846,7	5,7
Внеоборотные активы	4332,6	4457,3	2,9
Оборотные активы	254,6	389,5	53,0
Капитал и резервы	3540,3	3516,2	-0,7
Долгосрочные обязательства	666,4	805,7	20,9
Краткосрочные обязательства	380,5	524,8	37,9
Стоимость чистых активов	3547,6	3553,4	0,2

3.3 Персонал

3.3.1 Кадровая политика

В целях проведения единой корпоративной политики в сфере управления персоналом реализуется Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (далее - Стратегия). Главная цель Стратегии - повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «РЖД».

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса компании. Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении. Благодаря реализации системной политики в области управления персоналом при неблагоприятных макроэкономических условиях в 2014 году компании удалось обеспечить социальную стабильность в трудовых коллективах.

Уровень текучести кадров снижен на 0,4 % к уровню прошлого года и составил 8,4 %. Высвобождение численности осуществлялось в основном за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

Структура персонала. На 31.12.2014 г. списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 835,8 тыс. человек.

Рисунок 3.1 - Общее количество и процент вновь нанятых сотрудников в течение отчетного периода.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом (Рис. 3.1):

рабочие составляют 64,9 % (542,6 тыс. чел.);

руководители - 7,3 % (61,1 тыс. чел.);

специалисты - 24,3 % (202,8 тыс. чел.);

служащие - 3,5 % (29,3 тыс. чел.).

Численность работников с высшим образованием составила 26,9 % от общей численности, увеличившись к началу года на 2,1 %.

Средний возраст работников составляет 39,3 года.

Из общего числа работников количество женщин составляет 31,3 % (261,3 тыс. человек). При этом женщины занимают 53 % всех должностей руководителей и специалистов компании.

Система управления персоналом. Управление персоналом осуществлялось по пяти функциональным направлениям:

обеспечение квалифицированным персоналом;

вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;

непрерывное развитие персо-нала на основе компетентностного подхода и переход к самообучающейся организации;

жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;

проведение эффективной молодежной политики.

3.3.2 Профессиональная ориентация и подготовка кадров

Для качественного отбора абитуриентов и повышения уровня их общеобразовательной подготовки проводится профориентационная и довузовская подготовка школьников старших классов, желающих заключить с ОАО «РЖД» договоры о целевом обучении.

ОАО «РЖД» является учредителем 279 негосударственных образовательных учреждений (2 общеобразовательных лицеев, 12 общеобразовательных школ, 30 школ-интернатов, 5 образовательных учреждений для детей дошкольного и младшего школьного возраста - начальных школ-детских садов и 230 детских садов).

Количество обучающихся и воспитанников составляет 42 770 чел., в том числе 38 171 чел. (89,2 %) - дети работников ОАО «РЖД», количество педагогов - 6,3 тыс. человек.

Система образования ОАО «РЖД» отличается высоким уровнем проводимой учебно-воспитательной работы, разнообразием видов образовательной и оздоровительной деятельности. На базе 57 образовательных учреждений работают 14 федеральных и 43 региональных экспериментальных площадки. В 18 общеобразовательных учреждениях ОАО «РЖД» совместно с вузами железнодорожного транспорта организованы центры профориентации и довузовской подготовки.

В системе ОАО «РЖД» функционируют 25 детских железных дорог. Это крупнейшие центры профориентации, задачи которых заключаются не только в эффективной пропаганде престижности железнодорожных профессий, но и в уникальном методе воспитания молодого поколения, отвлечения подростков от пагубных соблазнов и уличных «университетов».

В 2013/2014 учебном году на детских железных дорогах обучалось 17,3 тыс. детей, из них 3,4 тыс. - дети работников ОАО «РЖД». Количество юных железнодорожников, прошедших летнюю производственную практику, составило 13,1 тыс. человек. Количество выпускников детских железных дорог, поступивших в железнодорожные учебные заведения в 2014 году, составило 1085 человек.

В отчетном году в бюджетах железных дорог было предусмотрено 60,44 млн руб. на организацию профориентационной и довузовской подготовки школьников НОУ ОАО «РЖД», муниципальных средних образовательных школ, воспитанников детских железных дорог.

В целях восполнения высококвалифицированным персоналом с высшим и средним профессиональным образованием продолжает реализовываться практика целевого направления молодежи на обучение в вузы и техникумы железнодорожного транспорта.

В 2014 году в рамках квоты целевого приема на обучение по программам высшего образования в вузы железнодорожного транспорта было зачислено 5570 человек, в том числе:3759 человек на очную форму обучения, из них по железнодорожным специальностям зачислено 3134 человека;

1811 человек на заочную форму обучения, из них по железнодорожным специальностям зачислено 1719 человек.

Общий контингент студентов-целевиков, обучающихся очно и заочно в образовательных организациях, составил более 40 тыс. человек. Компания заинтересована в качественном практическом обучении студентов. В этой связи филиалы и дочерние общества обеспечивают проведение производственной практики на базе своих структурных подразделений с предоставлением студентам оплачиваемых рабочих мест. В 2014 году на базе структурных подразделений холдинга «РЖД» прошли практику более 18,5 тыс. студентов, в том числе 7,04 тыс. чел. - на оплачиваемых рабочих местах.

Объем денежных средств, затраченных на оплату труда студентов, составил 175,86 млн руб. В целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника реализуется система грантов и стипендий, учрежденных ОАО «РЖД». Общие расходы в 2014 году на данном направлении составили более 245,6 млн руб.

В ОАО «РЖД» проводится системная работа по формированию кадрового резерва из числа студентов старших курсов. Для этого с 2007 года реализуется углубленная подготовка перспективных студентов по системе «авторских классов».

Студенты авторских классов проходят дополнительную подготовку по специальным дисциплинам за счет средств компании, обучаются иностранному языку, менеджменту, психологии и т. д., а также стажируются в ведущих структурных подразделениях ОАО «РЖД». Их трудоустройство, профессиональный и карьерный рост планируется и контролируется подразделениями по управлению персоналом. Такую углубленную подготовку ежегодно проходят около 200 человек. На эти цели в бюджете ОАО «РЖД» ежегодно предусматривается более 60 млн руб.

В 2013/14 учебном году на поли-гонах Московской, Северной, Северо Кавказской, Западно-Сибирской и Восточно-Сибирской железных дорог проведен пилотный проект по применению сетевой формы обучения при подготовке специалистов в университетских комплексах железно дорожного транспорта. В пилоте задействовано 125 структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», обучено более 6 тыс. студентов. Распоряжением ОАО «РЖД» от 30 июня 2014 г. № 1528р учреждено 5 грантов на развитие научно-педагогических школ в области железнодорожного транспорта в размере 3,5 млн руб. каждый. Гранты присуждаются соискателям ученой степени доктора наук, осуществляющим научное руководство подготовкой молодых ученых и внедряющим новые знания в учебный процесс при подготовке специалистов по заказу компании.

3.3.2 Обучение персонала и повышение квалификации

В компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход.

В соответствии с Программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в 2014 году программы подготовки прошли 153 тыс. рабочих (18,4 % от общей численности, 28,3 % от численности этой категории сотрудников). Общее количество руководителей и специалистов ОАО «РЖД», направляемое на программы дополнительного профессионального образования, достигло 85,2 тыс. в год, т. е. около 35 % от общей численности работников данных категорий. Плановые показатели по обучению выполнены по всем категориям сотрудников.

Значительно возросла роль корпоративной системы профессионального обучения ОАО «РЖД». 97,2 тыс. чел. прошли обучение в Учебных центрах профессиональной квалификации компании (УЦПК).

Продолжена работа по реконструкции и строительству новых учебных корпусов и общежитий УЦПК, введен в эксплуатацию ряд новых объектов. Осуществляется модернизация учебно - материальной базы УЦПК с учетом новой техники и технологий, внедряемых на сети железных дорог. Получило дополнительное развитие взаимодействие ОАО «РЖД» с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, а также ведущими российскими вузами по подготовке специалистов с высшим образованием.

В 2014 году обеспечено повышение квалификации руководителей и специалистов компании как в рамках текущих задач, так и по новым перспективным направлениям развития холдинга, таким как высоко-скоростное движение, логистика и управление цепями поставок, бережливое производство и другие.

Всего за год повысили квалификацию 85,2 тыс. работников ОАО «РЖД» (+2,2 % к 2013 г.), в т. ч. 41,8 тыс. руководителей (+3,4 % к 2013 г.).

15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития компании. Так по направлению «Бережливое производство» обучено 2112 человек, по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации» - 128 чело-век.

ОАО «РЖД» продолжает содействовать бизнес-образованию высоко потенциальных руководителей компании. В 2014 году 80 работников проходили обучение по программам MBA в ведущих российских и зарубежных бизнес-школах. В частности, в рамках Корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBA на базе Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге проведена защита дипломных работ слушателей 6-го набора и начато обучение очередной группы из 42 работников. Обучение по программам MBA в Высшей школе менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета (ВШМ СПбГУ) в 2014 году проходили 25 работников компании. Кроме того, на базе ВШМ СПбГУ была реализована программа повышения квалификации «Логистика и управление цепями поставок» для 85 работников транспортно-логистического бизнес-блока компании. 625 руководителей и специалистов ОАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, проходили обучение иностранным языкам (117 чел. очно, 497 чел. дистанционно, 11 чел. очно с погружением в языковой школе в г. Кембридж, Великобритания). Реализован ряд программ зарубежных стажировок с выездом 94 руководителей холдинга «РЖД» в Нидерланды, Южную Корею, Японию.

Продолжено развитие созданного в 2010 году АНО «Корпоративный университет ОАО «РЖД». В 2014 году на базе Корпоративного университета прошли обучение 4900 руководителей холдинга «РЖД», а всего за период работы университета - более 16 тыс. руководителей.

Проведено обучение первого потока слушателей целевой программы mini-MBA «Корпоративный менеджмент», разработанной Корпоративным университетом совместно с университетом Англия Раскин (Великобритания) и Кембриджской ассоциацией знаний.

В 2014 году обучение по программе прошли 433 ключевых руководителя. В ходе обучения слушателями разработано более 60 командных проектов, направленных на реализацию стратегических инициатив холдинга.

Продолжена разработка и реализация специализированных образовательных программ: «Эффективная методологическая и технологическая поддержка бизнес-процессов в транспортной отрасли», «Ценности бренда и Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» в управлении персоналом», «Управление персоналом: лидерство, команда, руководство людьми», «Молодые лидеры. Эффективная команда. Инновационное мышление», «Управление клиентскими отношениями», «Корпоративная культура холдинга «РЖД» и др.



4. SWOT- анализ

SWOT-анализ является одним из важнейших этапов маркетингового плана. Его проводят для деятельности фирмы в целом, а также для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Благодаря проведению SWOT-анализа менеджер может сосредоточиться на фактах, не затрачивая времени на функциональные вопросы.

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду нашего предприятия, мы можем провести SWOT-анализ, сопоставив возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами ОАО «РЖД» (Таб. 4.1).

Таблица 4.1 - SWOT-анализ ОАО «РЖД»

	Возможности: 1.рост качества услуг; 2.повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости с целью увеличения масштаба транспортного производства в России; 3.создание международных транспортных коридоров; 4.повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации 6.совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов 7.престиж компании организации; 8.эффективное управление затратами на основе информационных технологий.	Угрозы: 1.обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков; 2.отток кадров высокой квалификации; 3.ограниченный платежеспособный спрос населения; 4.отсутствие тарифного регулирования.
Сильные стороны: 1.наличие нововведений, разработка инноваций; 2.быстрота обслуживания клиентов; 3.сдерживание затрат благодаря масштабам производства; 4.грамотная организационная структура; 5.высококвалифицированные кадры; 6.положительное мнение клиентов	Поле СИВ: 1.улучшение качества предлагаемых услуг для входа на новые рынки сбыта; 2.используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть потребителей. 3.улучшить систему информированности клиентов с помощью информационных технологий; 4.с помощью новых технологий создавать международные транспортные коридоры; 5.с помощью информационных технологий и квалифицированного персонала повысить эффективность управления затратами	Поле СИУ: 1.повышать гибкость ценовой политики; 2.пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов. 3.использовать новые методы мотивации с целью привлечения новых и удержания уже имеющихся высококвалифицированных кадров; 4.с помощью IT-технологий расширить клиентскую базу.
Слабые стороны: 1.высокая доля низкодоходных социальных перевозок и постоянных расходов; 2.высокий износ основных фондов; 3.недостаточный объем текущих инвестиций; 4.неразвитая система обратной связи	Поле СЛВ: 1.обновление оборудования для использования новых технологий; 2.повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок; 3.привлекать инвестиции.	Поле СЛУ: переход на более выгодную политику организации для снижения угрозы при повышении расходов на издержки.



5. Рекомендации по повышению эффективности работы ОАО «РЖД»

Для эффективной реализации миссии и стратегических целей развития холдинга в условиях его территориальной масштабности деятельности крайне важно построить эффективную и сбалансированную систему корпоративного управления холдинга РЖД, включающую в себя центры корпоративной ответственности с их местонахождением не только в Москве, но и в регионах.

На мой взгляд, необходимо оптимизировать существующую структуру управления путем объединения нескольких станций в единый железнодорожный узел.

Благодаря этому мы создадим централизованную структуру управления, при которой во главе будет авторитетный лидер (единоначалие), несколько сократим затраты на содержание аппарата управления (путем сокращения числа дублирующих должностей). Сформируется единая политика по всем видам управленческой деятельности, сократятся уровни управления, что приведет к оперативности решения задач и устранения возникающих проблем.

Я предлагаю структуру организации, при которой управление происходит из принципов целеполагания (то есть каждому уровню управления соответствует определенного уровня цели, руководителю высшего звена соответствует глобальная цель).

Также необходимо организовать повышение квалификации персонала и обеспечить предприятие техническими специальностями. В процессе реструктуризации структура управления ОАО "РЖД" станет линейно-функциональной. Особенностью этой структуры является наличие функциональных руководителей (четырех заместителей Начальника ж/д узла) Зам. ДС по оперативной деятельности, Зам. ДС по грузовой деятельности, Зам. ДС по безопасности, Зам. ДС по кадрам и управлению персоналом. Функциональные руководители осуществляют функции в соответствие с целями их деятельности, осуществляя управление всеми станциями, входящими в ж/д узел. Еще одна немаловажная проблема - проблема изношенности основных производственных фондов. Для ее решение требуется дополнительные источники финансирования. Это могут быть как федеральные средства (так как ОАО "РЖД" имеет большое значения для поддержания благосостояния общества), так и выделенные средства из собственного капитала компании. Для этого нужно будет учесть затраты на обновление основных производственных фондов при планировании расходной части.

Таким образом, можно заключить следующее. Все проблемы, выявленные в ходе проведения анализа внутренней и внешней среды ОАО "РЖД" могут быть решены, для этого должны быть учтены финансы, время и желание руководителей оперативно изменить ситуацию в лучшую сторону.



Заключение

Сегодня железнодорожный транспорт играет одну из ключевых ролей в развитии экономики практически любой страны. Поэтому не существует экономической проблемы, которая бы не оказывала влияния на него. Основная функция железнодорожного сообщения - своевременное и полное решение задач, необходимых для функционирования народного хозяйства, а также удовлетворение потребностей населения в перевозках, увеличение эффективности и производительности работы транспортной инфраструктуры.

В отчете был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды - SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «РЖД». Были предложены мероприятия по улучшению организационной структуры предприятия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что у предприятия имеются хорошие перспективы для развития своей деятельности и реализации поставленных задач.



Библиографический список

1. Приказ об учетной политике открытого акционерного общества «Российские железные дороги» № 249 от 30.12.2004 г. (в ред. Приказа ОАО «РЖД» № 249 от 30.12.2005)

2. Иваненко А.Ф. Анализ хозяйственной деятельности на железнодорожном транспорте - М.: Маршрут, 2009.-198 с.

3. «Железные дороги России от реформы к реформе». - Н.Е. Аксененко, Б.М. Лапидус, А.С. Мишарин.

4. Устав железных дорог Российской федерации. 25.12.2006. Принят Государственной Думой. 19 декабря 1997 года. Одобрен Советом Федерации.

5. Корпоративный социальный отчет ОАО «РЖД» за 2014 год

Размещено на Allbest.ru

...