Проблемы трудовой мотивации работников современных российских организаций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Пензенский государственный университет

Курсовая работа

Проблемы трудовой мотивации работников современных российских организаций

по дисциплине «Теория менеджмента»

Сафонова Анна

Пенза 2016



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения проблемы мотивации работников в современных российских организациях

1.1 Понятие трудовой мотивации и виды мотивов труда

1.2 Мотивационный механизм

1.3 Основные содержательные и процессуальные теории мотивации

1.4 Роль мотивации персонала в организации

Глава 2. Проблема мотивации на российских предприятиях

2.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование российской модели мотивации

2.2 Особенности применения мотивационных систем в России

Глава 3. Практические подходы к решению проблемы трудовой мотивации на российских предприятиях на примере ООО «Эльдорадо»

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

В современных рыночных условиях одной из особенностей управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Именно работники - это одно из самых важных составляющих любой организации и залог ее эффективного функционирования и успешного развития. Поэтому в менеджменте XXI века все большее значение приобретает мотивация. Мотивация персонала - это обязательный инструмент управления персоналом, один из способов повышения производительности труда в организации. Мотивирование сотрудников - это одна из первоочередных задач, которая стоит перед любым руководителем, вне зависимости от размеров и направления деятельности его организации, т.к. путь к управлению человеческими ресурсами лежит через использование грамотных методов мотивации.

Первые упоминания о мотивации появились в работах философов античности, однако теории групповой целенаправленной мотивации стали стремительно появляться значительно позже, в XVII-XVIII веках. Изучением мотивации занимались такие известные ученые, как Абрахам Маслоу, Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Форд, Виктор Врум, Анри Файоль, Элтон Мэйо и другие.

Проблема мотивирования работников в современных условиях является одной из наиболее актуальных в России. Тот факт, что государство встало на рыночный путь развития сравнительно недавно, и применение западных мотивационных систем не так развито, обуславливает множество проблем, с которыми сталкиваются работодатели на российских предприятиях.

Целью курсовой работы является анализ механизма функционирования мотивации трудовой деятельности.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть понятие трудовой мотивации и ознакомиться с основными видами мотивов труда;

- определить, что такое мотивационный механизм и из чего он состоит;

- рассмотреть основные содержательные и процессуальные теории мотивации;

- определить роль мотивации персонала в организации;

- рассмотреть основные факторы, оказавшие влияние на формирование российской модели мотивации;

- изучить особенности применения мотивационных систем в России;

- ознакомиться с методами мотивации, применяемыми в ООО «Эльдорадо».

Предметом исследования курсовой работы явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, которые возникают в процессе развития мотивации персонала. Объектом исследования курсовой работы является система управления персоналом организации ООО «Эльдорадо».



Глава 1. Теоретические основы изучения проблемы мотивации работников в современных российских организациях

1.1 Понятие трудовой мотивации и виды мотивов труда

Одной из основных функций управления является мотивация. Успешное функционирование любой организации зависит от эффективной работы ее персонала. Поэтому мотивационная проблема является основополагающей в построении управленческого процесса и часто становится предметом многочисленных исследований и обсуждений.

«Мотивация - процесс побуждения отдельного человека или группы людей к деятельности для достижения целей той или иной организации. Мотивировать людей - значит заставить их двигаться в желаемом направлении для достижения какого-то результата. Люди мотивированы, когда они считают, что некая последовательность действий приведет их к результату, а, следовательно, к награде, которая будет полностью удовлетворять их потребности». [2, 45 с].

Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутреннее мотивирование зависит от представления человека о его деятельности. Например, если работа соответствует способностям и возможностям человека и вызывает у него интерес, то она уже сама по себе является действенным стимулом активной деятельности. Под внешним стимулированием имеются в виду определенные воздействия на человека извне. К нему можно отнести различные процессы административного воздействия и управления. Самая эффективная форма мотивации с точки зрения работы в компании - это самомотивация. Мотивировать самого себя - это значит самостоятельно задать себе некий вектор деятельности и придерживаться его, добиваясь тем самым нужной цели. Для того чтобы побудить своих сотрудников выполнять работу качественно, необходимо четко осознавать, как работает процесс мотивации.

Помимо того, можно выделить мотивацию положительную и отрицательную. Положительная мотивация -- это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и сопряжена определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением со стороны тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой наказание и психологическое порицание. Отрицательно мотивированный человек стремится уйти от неудачи. Страх наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться и прикладывать усилия в данной области деятельности.

Мотив труда - это внутреннее побуждение (импульс) человека к труду. Из-за двойственности природы человека его трудовые мотивы делятся на материальные и социальные.

«Материальные мотивы связаны со стремлением получить доход в обмен на труд. При этом доход может быть представлен в различным формах: в виде заработной платы и других денежных компенсаций (премии и т.п.), денежных отчислений на лечение, обучение, социальное обеспечение. Материальные мотивы в свою очередь тоже делятся на две подгруппы: вознаграждение работника за его личный труд, которое прямо зависит от величины трудового вклада работника (выплаты за трудовой стаж, премии) и вознаграждение работника в качестве члена трудового коллектива (не связано с трудовым вкладом)». [2, 252 с.]

«Социальные мотивы связаны со стремлением обрести блага, не относящиеся к материальной сфере. Среди социальных мотивов можно отметить потребности в служебном и профессиональном росте, в лидерстве среди участников трудового коллектива, в устной похвале от руководителя, в публичном признании труда (в получении премий, орденов, почетных грамот)». [2, 253 с.]

«Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но одновременно она способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов». [15, 100 с.]

Таким образом, мотивацию можно определить, как процесс побуждения работников к деятельности. Она бывает внешняя (происходящая извне) и внутренняя (зависящая о собственном представлении работника о своей деятельности), положительная (стремление добиться успеха) и отрицательная (стремление избежать провала). Внутреннее побуждение человека к труду называется мотивом труда. Мотивы бывают двух видов: материальные (когда работник стремится получить доход за свой труд), социальные (когда у работника есть потребность получить признание своего труда нематериальными способами). Мотивация является одним из важнейших условий эффективной работы персонала в компании.

1.2 Мотивационный механизм

«Важнейшей задачей отдела кадров любого предприятия является формирование мотивационного механизма, который побуждал бы сотрудников к эффективному выполнению поставленной организационной задачи. Механизм мотивации персонала - это система взаимосвязанных форм и методов управленческого воздействия, которые обеспечивают заинтересованность персонала в нужной целенаправленной деятельности через побуждение его к действию и обеспечение зависимости вознаграждения от квалификации и практических результатов работы сотрудника». [16, 52 с.]

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей характера и психологии работников организации, которые включают в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников; учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, влияющие на организацию изнутри и извне, а также сложившиеся на предприятии традиции и исторический опыт работы.

Задача мотивационного механизма - это сформировать или активизировать состояние личности, которое определяет, насколько эффективно и с какой активностью и направленностью человек готов действовать в конкретных обстоятельствах.

Принципы построения мотивационного механизма:

- увязка со структурой и значимостью целей;

- простота, понятность, справедливость;

- наличие необходимых условий реализации;

- возможность корректировки;

- направленность как на поддержку создания новых идей, так и на их принятие;

- взаимосвязанность элементов при их обособленности.

Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1.1).-

трудовая мотивация работник

Рисунок 1.1 - Механизм мотивации [4, с.12]

«Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, которая выражает нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания - это привычный уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться разные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и к определенному поведению работника. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, однако, могут существенно различаться.

Например, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, благополучное время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у европейского и российского государственного служащего или ученого сегодня практически не сопоставимы. Разный уровень притязаний и ожиданий работников необходимо учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным разработкам, установление месячного оклада, например, в 500 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим на добросовестный труд. У другого же сотрудника такая зарплата вызовет недовольство и станет наоборот демотивирующим фактором. Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, который представляет собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). То есть, стимул ориентирован на удовлетворение потребности». [9, 12 с.]

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

- возникновение потребностей;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

- актуализация (включение) мотивов;

Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека касательно любой его потребности. Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить.

На рисунке мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения, второе -- на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются двумя частями единого целого.

Таким образом, мотивационный механизм - механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности. Он включает в себя потребности, мотивы, притязания, ожидания и установки и определяет процесс мотивации.

1.3 Основные содержательные и процессуальные теории мотивации

«Содержательные теории мотивации - теории, которые особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, потребностям людей, которые побуждают их к действию. Среди основных выделяют теорию иерархии потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга и некоторые другие.

Сущность теории Маслоу, которая является более ранней по сравнению с другими теориями мотивации, сводится к изучению потребностей человека. Её сторонники считали, что предметом психологии является именно поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, которые жизненно необходимые человеку: в еде и воде, в рекреации и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира;

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувстве «локтя» и моральной поддержке;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

- потребность в самовыражении, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей». [4, с.69]

В этой теории предназначение руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за работниками, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации, отталкиваясь от их потребностей, с целью повышения эффективности работы сотрудников.

«Теория двух факторов Герцберга заключается в том, что все потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивационные. Согласно теории Ф. Герцберга, сами по себе факторы условий труда (размер заработной платы, стиль руководства на предприятии, санитарно-гигиенические условия труда) не могут мотивировать работника. Они могут только предупредить появление у работника чувства неудовлетворенности работой. Для достижения цели мотивации необходимо обеспечить ему наличие мотивировочных факторов (высокая степень ответственности, уважение, признание, самореализация)». [16, 34 с.]

«Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Не отвергая мотивирующую роль потребностей, они фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости и другие». [16, 39 с.]

Опираясь на теорию ожиданий Виктора Врума, можно утверждать, что работник направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в возможности удовлетворения таким образом своих собственных потребностей. Следовательно, денежное стимулирование работает только в тех случаях, когда ценность полученной награды стоит приложенных усилий. Теория ожиданий утверждает, что внутренняя мотивация значительно важнее внешней. Менеджеры должны формировать высокий, но применимый в реальности уровень результатов, которые они ожидают от подчиненных и внушить им, что они могут достичь значительных профессиональных высот, если приложат силы.

Теория справедливости утверждает, что люди лучше мотивированы при условии, что с ними обращаются справедливо, и не мотивированы, если несправедливо. Относиться справедливо - значит относиться честно и объективно, сравнивая с каким-то человеком или группой людей. Справедливость - это всегда процесс сопоставления, затрагивающий чувственное восприятие, поэтому пока люди считают своё вознаграждение несправедливым, они будут трудиться наименее интенсивно.

В 1968 году была разработана одна из самых сложных мотивационных теорий, Модель Портера-Лоулера. Она базируется на пяти составляющих мотивационного процесса: на затраченных усилиях, воспитании, результатах, вознаграждениях и валентности (степени удовлетворения). Согласно этой теории, результаты труда зависят от усилий, которые прилагает сотрудник, его личностных особенностей, качеств, характера и от осознания сотрудником собственной роли в организации. Важной особенностью этой теории является гипотеза, что именно удовлетворенность работника зависит от результативности его труда, а не наоборот.

Таким образом, среди теорий мотивации выделяют содержательные (которые изучают потребности людей) и процессуальные (уделяющие особое внимание тому, что именно заставляет человека мотивироваться.



1.4 Роль мотивации персонала в организации

«Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Анализ приведенных определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит совпадение интересов компании и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому». [7, 12 с.]

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Ее призвание - активизация деятельности человека в следующих направлениях: усиление; активизация; старание; настойчивость; добросовестность; целенаправленность деятельности.

«В управлении персоналом мотивация рассматривается в качестве процесса активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели». [20, 46 с.]

Представления о возможностях мотивации труда в практике управления в последнее время значительно изменились. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал собственную систему организации труда работников, которая доказывала неразрывную связь между производительностью труда и оплатой за него. Но позднее, когда стали известны результаты экспериментов Элтона Мэйо в Хоторне, обнаружилось огромное влияние на производительность труда других факторов - психологических. В дальнейшем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников, которые основывались на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится тесная связь человеческих потребностей, мотивов и целей.

«В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем, стоящей перед менеджерами. Основными проблемами на предприятиях с низкой мотивацией персонала являются:

- Высокая текучесть кадров

- Высокая конфликтность

- Низкий уровень исполнительской дисциплины

- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- Халатное отношение к труду

- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- Низкий уровень межличностных коммуникаций

- Проблемы при создании согласованной команды

-Слабая перспектива карьерного роста, которая отражается на рабочем тонусе сотрудников

- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

- Неудовлетворенность работой сотрудников

- Низкий профессиональный уровень работников

- Безынициативность сотрудников

- Негативная оценка деятельности руководства персоналом

- Неблагоприятный морально-психологический климат

- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- Не налаженность системы эффективного стимулирования труда

- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

- Низкий моральный дух в коллективе

Делая вывод, необходимо отметить, что мотивация в современных условиях играет важнейшую роль в работе организации. Только мотивированный работник работает эффективнее, и как следствие приносит большую выгоду компании».



Глава 2. Проблема мотивации на российских предприятиях

2.1 Факторы, оказавшие влияние на формирование российской модели мотивации

«Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в стране и возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Поэтому в современных российских условиях, когда обрушилась старая система по стимулированию работников, необходимо создавать новую систему, которая была бы приспособлена не только к рыночным условиям, но и учитывала бы особенности российского работника.

Системы мотивации предприятий России, которые складывались, длительное время существенно отличаются от систем мотивации предприятий других стран по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первый фактор развития систем мотивации - тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая сегодня утратила свое значение.

Второй фактор, оказавший значительное влияние на формирование российской модели мотивации, состоит в том, что модели мотивации в России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

Третий фактор состоит в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего.

Четвертый фактор применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности со стороны работодателей как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда.

Пятый фактор состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестой фактор мотивационных систем России состоял в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не имеющие значительного трудового клада на предприятии.

И седьмой фактор, оказавший влияние на формирование мотивационных систем, состоял в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в моральных стимулах, в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры». [3, 222 с.]

«Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет обнародоваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников. Такое положение не позволяет добиться полного развития личности и ее самореализации в организации». [3, 224 с.]

Таким образом, существует ряд исторически сложившихся факторов, которые оказывают влияние на мотивирование работников в российских организациях по сей день. Только принимая во внимание и тщательно анализируя их, работодатель будет способен эффективно внедрять разные типы моделей мотивации и российские компании.

2.2 Особенности применения мотивационных систем в России

Из-за отсутствия в России собственной четко определенной и развитой мотивационной системы, российские руководители сталкиваются с необходимостью внедрять в свои предприятия опыт мотивации других государств. Однако в тех случаях, когда чужой опыт перенимается слепо и бездумно, внедрение мотивационных теорий, какими бы современными они ни были, не приносит положительного результата. «Поэтому, заимствуя опыт других стран, необходимо учитывать ряд факторов, которые могут повлиять на эффективность внедрения той или иной теории в России:

- социокультурные различия;

- особенности менталитета;

- историческое прошлое нашей страны;

- совместимость мотивационных теорий с психологией российского работника». [18,45]

«Говоря об особенностях русского менталитета в контексте применения мотивационных систем, необходимо отметить, что одной из них является стратегия избегания как мотиватор поступков. Российский работник, находящийся в подчинении у начальника, начинает проявлять свои лидерские качества и работать эффективнее зачастую в тех случаях, когда на него «давят» и у него существует реальная угроза потери своего рабочего места. В остальных случаях он придерживается мнения «не трогают -- мне хорошо». [3,188]

«Еще одной особенностью, которую следует учитывать при применении мотивационных систем в России, является тяготение российского работника к формам материальной мотивации (премиям, дополнительным денежным бонусам, повышенным заработным платам). Традиционно нематериальное мотивирование в нашей стране не имело такого значение, как, например, в американских компаниях. Отчасти это связано с экономической ситуацией в стране, долгое время характеризовавшейся как нестабильная, в связи с чем, наилучшей мотивацией для работников действительно являлась уверенность в собственной материальной обеспеченности. Российский работник и сейчас большей долей вероятности обрадуется средствам для проведения отдыха и досуга, повышенной премии, кредиту на покупку жилья, выданному ему от лица компании, чем медали и грамоте за трудовые успехи». [11,123]

Следующая особенность применения мотивационных систем в России связана с тем, что российский сотрудник в меньшей степени отождествляет себя с компанией, на которую работает. Это происходит вследствие слабого развития корпоративной культуры и затрудняет применение в нашей стране некоторых мотивационных практик, в частности, японского менеджмента. Большинство представителей персонала российских предприятий, особенно молодые специалисты, не готовы и не хотят работать в компании долгий срок, а тем более пожизненно. Они стремятся к более стремительному карьерному росту, хотят иметь творческую и высокооплачиваемую работу с достаточным уровнем ответственности, а слишком долгое «засиживание» на одном месте, по их мнению, мешает достичь таких высот.

«Однако границы различий в психологии русских и западных работников начинают постепенно размываться, по мере того, как в России наблюдается рост индивидуализма и отхождение от стремления к коллективному труду. В XXI веке каждый отдельный представитель персонала российской организации стремится работать на себя, добиваться своих собственных успехов и строить собственную карьеру сам. Это делает возможным заимствование, (хотя бы частичное) западных практик менеджмента». [16,76]

Таким образом, для того, чтобы успешно применять мотивационные системы в российских компаниях, следует учитывать психологию российских работников и ряд особенностей, присущих русскому менталитету.



Глава 3. Практические подходы к решению проблемы трудовой мотивации на российских предприятиях на примере ООО «Эльдорадо»

Преследуя цель повышения эффективности бизнеса, компания «Эльдорадо» создает для сотрудников условия, при которых быть лидером продаж престижно и выгодно. Компания «Эльдорадо» образована в 1994 г. и представляет собой самую крупную в нашей стране розничную сеть по продаже бытовой техники и электроники. Под брендом «Эльдорадо» работают 770 магазинов более чем в 500 городах России и Украины. В компании работают около 17 тысяч работников. Кризис заставил многие компании пересмотреть свои HR-стратегии, и «Эльдорадо» - не исключение. Торговая сеть оперативно отреагировала на изменение экономических условий и падение потребительского спроса. В связи с коррекцией прогноза по годовой выручке был разработан комплекс мер, направленный на выравнивание доходной и расходной частей бюджета. В частности, предполагалось повысить эффективность бизнеса путем приведения организационной структуры и структуры затрат на персонал в соответствии с новыми экономическими условиями.

Программа повышения эффективности бизнеса «Эльдорадо» в сфере HR включала следующие элементы:

- укрупнение географической/региональной структуры - сегодня компания работает в 8 регионах вместо 11 и имеет 35 дивизионов вместо 44;

- повышение коэффициента менеджмента с 10-11 до 18 (оптимизировано 30% управленческого состава в центральном и региональных офисах);

- вывод на аутсорсинг вспомогательного персонала в магазинах;

- более эффективное использование ФОТ».

«Стремясь оптимизировать затраты на персонал, HR-департамент «Эльдорадо» изменил мотивационную схему для торговых работников, перейдя с повременной системы оплаты на комиссионную» (таблица 3.1.)

Таблица 3.1 - Изменения системы оплаты в ООО «Эльдорадо» [12]

Часть оплаты	Повременная	Комиссионная
Фиксированная	Почасовая тарифная ставка	Ежемесячный оклад
Переменная	Коллективная премия - за выполнение плана продаж всем коллективом	Индивидуальная премия - комиссионные отчисления за каждую проданную единицу товара

Такая мера позволила в условиях жестко лимитированного и фиксированного ФОТ дифференцировать доходы в зависимости от трудового вклада работников. Компания разделила с ними бизнес-риски и одновременно дала шанс зарабатывать больше тем, кто к этому готов. В результате доход лучших продавцов вырос до 100 тыс. рублей и более в месяц. Вместе с тем, в системе нематериальной мотивации был сделан упор на признание заслуг и продвижение лучших достижений по принципу «Делай как я!» Основные задачи в рамках изменения данной системы были следующими:

- усовершенствование механизма признания, чтобы сделать его более оперативным, а систему - результативной;

- выявление наиболее эффективных форм, схем и механизмов нематериального стимулирования в регионах;

- распространение опыта признания заслуг, созданного отдельными структурными подразделениями;

- развитие культуры признания заслуг наиболее эффективных и результативных сотрудников через истории их успеха (транслирование примеров для подражания:

«Хочешь продавать больше - спроси меня как»);

- стимулирование к предоставлению конкретной и своевременной обратной связи на уровне магазина для усиления мотивирующего стимула и закрепления у сотрудников «правильного поведения»;

- повышение самостоятельности структурных подразделений в выборе форм, схем и механизмов нематериальной мотивации при соблюдении бюджетной дисциплины.

Система нематериальной мотивации «Эльдорадо» четко привязана к организационной структуре компании и состоит из четырех уровней:

1. Уровень магазина-выявление и поощрение лучших продавцов/кассиров/сотрудников службы информации/кладовщиков во всех розничных точках.

2. Уровень дивизиона - выявление и поощрение самых результативных директоров магазина/лучших супервайзеров и сотрудников дивизиона - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

3. Региональный уровень - выявление и поощрение самых результативных директоров подразделения/лучших директоров магазинов/супервайзеров и сотрудников филиала - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

4. Общекорпоративный уровень - выявление и поощрение самых результативных исполнительных директоров филиалов, директоров подразделения/лучших директоров магазинов/супервайзеров и сотрудников компании - как среди торгового, так и среди неторгового персонала.

На каждом уровне розничной сети предусмотрены инструменты, которые позволяют руководителю стимулировать подчиненных в направлении достижения высоких результатов продаж. Таким образом, нематериальная мотивация осуществляется на всех уровнях организационной структуры. Наиболее важный уровень - базовый: директор магазина. Его роль трудно переоценить: это человек, чьё личное умение вести за собой коллектив, мотивируя подчиненных к достижению поставленных целей, во многом определяют экономические показатели всей компании. От качества управления на уровне магазина зависят завтрашние результаты продаж «Эльдорадо», т. е. будущее торговой сети. Поэтому каждый директор торговой точки должен понимать важность нематериальной мотивации, знать все мотивационные инструменты, применяемые в компании, и уметь их правильно и своевременно использовать.

Программа нематериального стимулирования внедрялась в компании поэтапно. Первым шагом на этом пути стало развитие системы коммуникации, без которой невозможно добиться оперативности в признании успеха сотрудников. В дополнение к печатным газетам был разработан и запущен внутрикорпоративный портал. Затем широкое распространение в «Эльдорадо» получили электронные новостные рассылки. Придерживаясь тактики «малых побед», департамент по управлению человеческими ресурсами распространяет с помощью этих сообщений истории успеха сотрудников.

«Следующий шаг - обучение директоров магазинов эффективному применению мотивационных инструментов. В учебную программу Академии «Эльдорадо» включен тренинг «Нематериальная мотивация», цель которого - познакомить менеджеров с самим понятием мотивации и ее разными формами, причинами, которые побуждают людей делать свою работу хорошо, опираясь на нематериальные стимулы, обсудить матрицу нематериальной мотивации первого уровня и создать на ее базе индивидуальную программу нематериального стимулирования персонала своего магазина. Тренинг начинается с дискуссии о том, правильно ли строить мотивационную схему в компании, основываясь только на материальных стимулах. А в завершение курса каждый директор перед своими коллегами защищает программу, которую он разработал для своего магазина. Основной упор при этом рекомендуется делать на инструменты мотивации первой и второй групп - беззатратные и условно беззатратные (инструменты мотивации представлены в приложении 1). В результате тренинга директора магазинов должны понять, что задача любого бизнеса - повышение эффективности. Для этого затраты должны быть как можно ниже, а доходы - как можно выше, чего и позволяют добиться инструменты нематериальной мотивации.

На одной из еженедельных телефонных конференций один из исполнительных директоров регионов предложил внедрить новую форму признания заслуг - для производства учебных фильмов, используемых для проведения быстрых тренингов, приглашать лучших продавцов с тем, чтобы они делились с коллегами секретами успешных продаж. С точки зрения руководства «Эльдорадо», это отличный способ сказать «спасибо» человеку, который делает все от него зависящее для повышения выручки магазина, а также замечательная возможность обучения других, пока менее успешных, коллег технологии продаж. Поэтому было принято решение о тиражировании успешного опыта. Для производства обучающих фильмов для торгового персонала всей организации в качестве актеров были приглашены лучшие продавцы московского региона и сотрудники центрального офиса. В результате удалось не только рассказать о преимуществах того или иного товара, но и наглядно продемонстрировать, что продавать технически сложную и дорогостоящую продукцию может каждый работник компании. Этот пример показывает, что программа нематериальной мотивации «Эльдорадо» продолжает развиваться. Изложенная на внутрикорпоративном портале информация о лучших практиках способствует тому, что каждая креативная разработка сотрудников становится известной по всей России. К концу года все успешные решения вносятся в обновленные матрицы нематериальной мотивации, которые затем специалисты HR-департамента представляют коллегам из восьми российских филиалов полную и обновленную энциклопедию лучших практик нематериального стимулирования компании А регионы, в свою очередь, самостоятельно выбирают формы, виды и механизмы нематериальной мотивации и фиксируют их на годовой срок путем подачи распоряжения по своему филиалу.

Подтверждением правильного выбора и эффективности форм, видов и механизмов нематериальной мотивации в регионах стал рост уровня вовлеченности персонала филиалов, выявляемый ежегодным исследованием «Сделай компанию лучше!», снижение нежелательной текучести кадров и повышение рентабельности бизнеса». [12]



Заключение

Без эффективной мотивации персонала трудовая деятельность не может осуществляться целесообразно. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рынка. Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Не существует единых методов мотивации персонала, которые подходили бы при любых обстоятельствах и были эффективны во все времена. Выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация. Однако в любом случае необходимо уметь грамотно сочетать и материальные, и нематериальные стимулы. Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, было установлено, что мотивация существенно повышает производительность труда, что неизбежно влечёт за собой увеличение прибыли.

Изучив практическую часть мотивации работников и рассмотрев на примере ООО «Эльдорадо» применение на практике материальных и нематериальных методов мотивации, мы сделали практически значимые выводы по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Принципиальное отличие стимулирования от мотивации заключается в том, что оно является одним из методов мотивации персонала, ее основополагающей составной частью.

Анализ системы мотивации труда в организации ООО «Эльдорадо» показал, что мотивирование персонала предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Оно включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и внутренняя культура предприятия.

Применяемые в ООО «Эльдорадо» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.



Список использованных источников

1.Александров Д. В., Александрова Е. В., Лексин А. Ю., Давыдов Н. Н. Методологические основы управления и информатизации бизнеса, под редакцией А. В. Кострова. - М.: Финансы и статистика,2012. -107 с.

2. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами. Санкт-Петербург: «Питер», 2012. -- 320 с.

3. Барышева А. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. Санкт-Петербург: Питер, 2014. -- 297 с.

4. Бородушко И.В., Лукашевич В.В Основы менеджмента.. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. -- 143 с.

5.Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала //Менеджмент в России и за рубежом. 2013 - №1. -- 129-132 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. Москва: Проспект, 2014. -- 504 с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. Москва: ИНФРАМ, 2014 - С.39 -- 75 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Двенадцать принципов эффективности. Проблемы экономики и менеджмента, 2013 - №1. -- 1-2 с.

9. Замедлина Е. А., Жулина Е. Г.: Шпаргалка по основам менеджмента -- М.: Издательство Аллеь, 2011. - 18 с.

10. Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 624 с.

11. Ключко В.Н. Мотивация менеджмента: возвращаясь к Марксу. //Менеджмент в России и за рубежом, 2013 - №1. -- 122-128 с.

12. Критикова О. Когда признание - лучшая награда. [Электронный ресурс] //PRO-персонал: научн. журн. URL:http://www.pro-personal.ru/article/8404-kogda-priznanie-luchshaya-nagrada

13. Крупский А.Ю., Феоктистова Л.А. Информационный менеджмент. М. 2008. -- 82 с.

14. Ларионов В.Г., Борисова В.В., Мазурин Э.Б.; под ред. С.Г. Фалько. Теория организации: Учебник - Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. -117 с.

15. Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров - 2-е изд., перераб. и доп. - М. - издательская корпорация, 2013 г. - 243 с.

16. Максимцов М. М., Горфинкель В. Я. Современный менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2012. -- 116 с.

17. Минева О.К., Горелова О.И., Кочеткова Н.Н. Мотивация трудовой деятельности. Москва: КноРус, 2016 -- 41 с.

18. Прошкин Б.Г., Поварич И.П. Методы и средства оперативной мотивации персонала в практической деятельности менеджера. Менеджмент в России и за рубежом, 2012, №2. -- С. 128-134

19. Пшихожева Д. М. Инновационные подходы к управлению персоналом. ИНФРА-М, 2014 --56 с.

20. Смоленская С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами. Ульяновск: УлГТУ, 2014. -- 255 с.

21. Хлевная Е.А. Эмоционально-мотивационные факторы эффективности управления бизнес-процессами. Менеджмент в России и за рубежом, 2014, №4. -- С. 106-112



Приложение

Группы инструментов мотивации в ООО «Эльдорадо»

Группы элементов	Формы мотивации
	Поощрение за бизнес-результаты	Создание обстановки, способствующей повышению вовлеченности в жизнь компании
1. Беззатратные	Устное поощрение или через sms/телефонный звонок, признание на собрании коллектива, предоставление приоритета при составлении графика работы/отпуска	Приглашение членов семей на рабочее место, организация для них конкурсов на лучшую фотографию/детский рисунок и т.д.
2. Условно беззатратные	Направление благодарственных писем, вручение знаков отличия, мелкой брендированной (с логотипом «Эльдорадо») сувенирной продукции	Торт на день рождения и т.д.
3. Затратные	Подарочные карты/карты скидок в магазинах, клубах, ресторанах, билеты на концерты, путевки, бизнес-книги	Билеты на семью в кино, цирк, театр, на концерты, приглашение к участию в корпоративных мероприятиях (развлекательных, спортивных) и т.д.

Размещено на Allbest.ru

...