Управління виробничою поведінкою персоналу промислового підприємства

Key words: internal motivation; material motivation; immaterial motivation; potential; personnel; enterprise efficiency; production behavior.

Постановка проблеми. Особливістю сучасних умов господарювання є насиченість ринків товарами та послугами не лише вітчизняних, а, ураховуючи рівень глобалізації бізнесу і закордонних виробників. Навіть якщо абстрагуватися від зовнішнього фактора, то кількість лише українських підприємств, які зареєстровані та діють на теренах України, складає 1,348 млн [1]. Виходячи із цього, актуальним завданням є відшукання додаткових джерел формування довгострокових конкурентних переваг, активізація яких спричиняє суттєве підвищення конкурентоспроможності. Сьогодні фахівці радять шукати джерела такого роду переваг у сферах діяльності підприємства, які найменше піддаються копіюванню з боку конкурентів. У такому контексті як пріоритетні розглядаються нематеріальні активи, зокрема персонал, активна позиція якого, бажання розглядати цілі підприємства як власні призводить до підвищення ефективності використання інших видів ресурсів та, як наслідок, до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, важливим завданням менеджменту є відшукання дієвих механізмів, які здатні перетворити працівника з пасивного виконавця посадових обов'язків на зацікавленого учасника виробничого процесу заохочення його до реалізації власного потенціалу на користь підприємства, тобто особливого значення набуває побудова дієвої системи управління виробничою поведінкою працівників промислових підприємств.

Аналіз останніх наукових досліджень. Починаючи з 1950-х років науковці та практики з менеджменту джерелом забезпечення високих показників ефективності підприємства розглядають організаційну поведінку [2-4]. Її важливою складовою є виробнича поведінка працівників [5], яка формується під впливом різноманітних факторів, які є дуже різними за своєю природою. У сучасних умовах важливого значення набуває розробка інструментарію, який дозволятиме встановити та задіяти відповідні важелі, що забезпечуватимуть менеджерам можливість вивчати та формувати відповідний стратегічним цілям тип виробничої поведінки.

Мета роботи - формування дієвого механізму управління виробничою поведінкою персоналу на промислових підприємствах.

Виклад основного матеріалу. Виробнича поведінка персоналу залежить від використовуваних підприємством ресурсів, його організаційної структури та організаційної культури, однак, у першу чергу, визначається його організаційними цілями. Чим ближча виробнича поведінка співробітників підприємства до такої, що забезпечує досягнення цілей підприємства, тим вища ефективність їхньої роботи, тобто ефективність використання трудових ресурсів.

Ефективність використання кожного окремого працівника й колективу в цілому значною мірою залежить від потенціалу й мотивації персоналу

Згідно з [6] потенціал працівника - це його трудова дієздатність, ресурсні можливості в галузі праці, що визначаються, виходячи з його віку фізичних можливостей, наявних знань і професійно-кваліфікаційних навичок. Важливим завданням менеджменту є правильне формування й використання трудового потенціалу, забезпечення оптимальних кількісних і якісних характеристик, що відповідають обраній стратегії. Ідеальним є співвідношення, згідно з яким реальний наявний потенціал трудового колективу повністю використовується в процесі господарської діяльності й відповідає вимогам виробництва. Одним із ключових завдань, відправною точкою управління виробничою поведінкою персоналу є надання працівникам сфери діяльності, яка найбільшою мірою відповідає їхнім навичкам, умінням, схильностям, інтересам, індивідуальним соціально-психологічним характеристикам.

Проте лише поєднання сильної трудової мотивації з професійною майстерністю забезпечують необхідну виробничу поведінку співробітників, а через неї - досягнення результату (цілей підприємства).

Мотивація співробітників (матеріальна, нематеріальна, внутрішня) - найважливіший інструмент підвищення продуктивності праці. Під трудовою мотивацією розуміється спонукання людей до певної діяльності, спрямованої на досягнення цілей підприємства.

Система матеріальної мотивації - це сукупність зовнішніх стимулів монетарного характеру, які використовуються на підприємстві для заохочення ефективної праці співробітників. Матеріальна мотивація є найбільш очевидною і вивченою з точки зору її впливу на поведінку людини в організації. Красномовною в цьому контексті є структура доходів населення України (рис. 1).

Статистичні дані свідчать, що на сьогодні частка заробітної плати в доходах становить у середньому 42 %. Відомо, що заробітна плата виконує дві основні функції: відтворювальну й стимулюючу. Очевидно, що якщо розмір одержуваної матеріальної винагороди приблизно дорівнює (дещо більше, оскільки інше суперечить вимогам законодавства) прожитковому мінімуму, який станом на кінець 2013 р. становив 1176,0 грн, то зарплата виконує лише функцію простого відтворення. Якщо ж її розмір істотно вищий, то можна говорити про виконання нею стимулюючої функції.

Рівень розвитку сучасної людини дозволяє стверджувати, що найчастіше мотиви її трудової діяльності далеко не вичерпуються задоволенням матеріальних потреб, а мають набагато складнішу структуру, яка визначається цілою низкою чинників. Однак справжня актуалізація цих та інших мотивів можлива тільки в тому разі, якщо розмір одержуваної матеріальної винагороди не менше, аніж у середньому по галузі [8]. Статистичні дані, що характеризують середній рівень заробітних плат за видами економічної діяльності в Україні у 2013 р., наведено на рис. 2 [7].

Практичний досвід показує, що важливою умовою для підвищення зацікавленості співробітників роботою є використання методів нематеріального стимулювання.

До економічної кризи 2008 року традиційно вважалось, що будь-які дії мають стимулюватися матеріально.

Рис. 2. Середньомісячна заробітна плата за видами економічної діяльності в Україні у 2013 році.

Сьогодні, опинившись у новій реальності обмежених бюджетів, коли просуватися шляхом матеріальної винагороди стає вкрай складно, на перше місце виходить уміння менеджерів надихати своїх підлеглих на ефективну роботу без матеріального стимулювання. Дослідження Kelly Services - найбільшої міжнародної компанії, яка надає рішення в галузі управління персоналом - свідчать, що 44 % учасників опитування вважають, що в умовах економічної кризи більше уваги по трібно приділяти нематеріальній мотивації, і лише 40 % - матеріальній.

Дослідженню факторів матеріальної мотивації присвячена значна кількість наукових робіт, а ось вивченню факторів нематеріальної (а тим більше внутрішньої) мотивації, приділяється значно менше уваги. Для подолання проблем у цій галузі авторами статті були проведені дослідження на одному з промислових підприємств Дніпропетровської області.

На вказаному підприємстві було проведено анкетування робітників та працівників адміністративно-управлінського апарату (АУП). Анкетуванням було охоплено 51 співробітника (6 % від середньооблікової чисельності персоналу підприємства), що забезпечило репрезентативність вибірки. Усіх опитаних співробітників мотивують щонайменше два фактори, класифіковані як внутрішня мотивація. Найбільш універсальними були визначені такі фактори: інтерес до роботи (64 % респондентів), надання права самостійно приймати рішення (близько 50 % опитаних) та можливість підвищення кваліфікації (близько 36 % респондентів). Значущість цих факторів майже не залежить від службового становища та виконуваних обов'язків. З іншого боку, значний вплив на мотивацію персоналу здійснюють стосунки в колективі та визнання керівництвом трудових заслуг підлеглих. Останні два фактори належать до нематеріальної мотивації.

Ураховуючи все розмаїття факторів мотивації (окрім матеріальної), персонал заводу більшою мірою схиляється до тих, що формують та підтримують мотивацію співробітників (68 %), ніж нематеріальну (32 %) (рис. 3).

Інтегральним показником, який відображає благополуччя/негаразди стану особи в трудовому колективі, є задоволеність працею, яка включає оцінку інтересу до виконуваної роботи, задоволеність відносинами зі співробітниками та керівництвом, рівень домагань у професійній діяльності, задоволеність умовами, організацією праці та ін. [10]. Цей показник ураховує фактори внутрішньої мотивації та мотивації нематеріальної. Середній рівень задоволеності працею робітників та працівників АУП заводу складає відповідно 60 % і 68,2 %. Що вищим є значення цього показника, тим кращим є "професійне самопочуття" працівника на заводі та навпаки. Якщо зауважити, що у 86 % працівників заводу рівень задоволеності працею позиціонується як "середній", а в 7 % як "низький" (рис. 4), то підвищуючи його до рівня "високий", можна таким чином ефективно впливати на виробничу поведінку персоналу а отже - на результати його діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

¦ Високий ¦ Середній Низький

Рис. 4. Рівень загальної задоволеності працею робітників підприємства.

Була встановлена кореляційна залежність продуктивності праці робітників підприємства від коефіцієнта задоволеності працею (рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Установлено, що чим вищим є коефіцієнт задоволеності працею, тим вищою є продуктивність праці співробітників підприємства.

Перевагою будь-якої наукової розробки є можливість доведення її до конкретних практичних рекомендацій для умов реального бізнесу Складність побудови адекватної мотиваційної системи полягає в необхідності збалансованого включення елементів кожної з трьох вищеназваних систем мотивації. Необґрун- тований ухил у бік однієї з них, який не враховує поточних умов роботи підприємства, а також реальних мотивів, що формують відповідну виробничу поведінку співробітників, може призвести не тільки до зниження рівня мотивації, але й до погіршення показників ефективності діяльності підприємства. Таким чином, менеджменту важливо чітко уявляти, що саме є реально значущим для працівників, що спонукає їх до діяльності в них певне бажання досягати тих цілей, які стоять перед підприємством.

Розв'язання окреслених питань важливе на всіх стадіях життєвого циклу працівника в організації. Що раніше вирішується це питання, тим меншими є витрати, пов'язані з неповним або неоптимальним використанням трудових ресурсів. Сучасні фахівці в галузі менеджменту рекомендують орієнтуватися на концепцію управління, згідно з якою робота підбирається під людину з максимально повним урахуванням її можливостей і бажань. Неправильна або некоректна оцінка можливостей (тобто потенціалу), очевидно, призводить до неможливості якісно виконувати свої посадові обов'язки, навіть якщо працівник цього дуже хоче (високий рівень мотивації). І навпаки - якщо потенціал дуже високий, але рівень мотивації низький, то організація переплачує за ресурс високої якості, який належним чином не використовується. Відповідно, менеджери потребують конкретного прикладного інструментарію, який би дозволяв ще на етапі підбору виявити ті чинники мотивації, які будуть значущими для працівника. Зробити це можна, ураховуючи наявність залежності між рівнем потенціалу та факторами мотивації (рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Так, потенціал значно більшою мірою піддається процедурі об'єктивної оцінки, тому важливо встановити напрями його впливу на структуру факторів, які найбільшою мірою будуть спонукати працівників до високопродуктивної праці (тобто формувати бажану для підприємства виробничу поведінку). Проведені дослідження дозволили виявити наявність таких залежностей.

- Для працівників із низьким рівнем потенціалу справедливим є співвідношення:

- Працівники із середнім рівнем потенціалу займають проміжне положення: якщо потенціал прагне до зростання, то справедливим є співвідношення 2, якщо ж рівень потенціалу знижується, то більш правомірно орієнтуватися на співвідношення 1.

На рис. 6 напрямок стрілки показує позначені співвідношення в контексті зміни значущості факторів відповідної системи: від найменш до найбільш значущих чинників. Очевидно, що для підвищення ефективності управління виробничою поведінкою зазначені залежності повинні знайти відображення при розробці відповідних елементів кадрової політики.

Висновки

Таким чином, для досягнення високого рівня конкурентоспроможності, що є запорукою життєздатності підприємства в довгостроковій перспективі в умовах ринкової економіки, менеджменту важливо орієнтуватися на створення й підтримку довгострокових конкурентних переваг У якості таких доцільно розглядати відповідну виробничу поведінку працівників, спрямовану на досягнення цілей організації. Факторами, що визначають виробничу поведінку працівників, є їхні вміння й бажання ефективно працювати на кожному робочому місці. Відповідно, менеджеру важливо мати конкретний прикладний інструментарій, який дозволяв би ці складові, а також керувати ними в контексті реалізованої організацією стратегії.

Розроблена класифікація факторів мотивації й потенціалу дозволяє встановити залежність між зазначеними змінними й запропонувати менеджменту прикладний інструментарій, що забезпечує ефективність управління виробничою поведінкою працівників.

Подальші дослідження доцільно проводити в напрямку встановлення кількісних характеристик, що вимірюють рівень потенціалу та мотивації працівників.

Література

1. В Украине количество предприятий за март 2013 г. возросло на 2,191 тыс. субъектов - до 1,348 млн [Електроний ресурс] // РБК Україна. - Режим доступу : http://www.rbc.ua/ rus/news/economic/v-ukraine-kolichestvo-predpriyatiy-za-mart- 2013-g-vozroslo-11042013130800.

2. Организация и её деловая среда / [В. Г Смирнова,

Б. З. Мильнер, Г. Р Латфуллин, В. Г. Антонов] ; Гос. ун-т упр.,

Нац. фонд подгот. кадров. - М. : ИНФРА-М, 1999. - XXIII, 212 с.

3. Спивак В. А. Формирование инновационных и креативных лидеров бизнеса / В. А. Спивак // Креативная экономика. - 2009. - № 7 (31). - С. 130-145.

4. Зайцева К. В. Організаційна поведінка : [монографія] / К. В. Зайцева. - Донецьк : Донбас, 2011. - 284 c.

5. Шекшня С. Kak eto skazat' po-russki?: Современные методы управления персоналом в современной России / С. Шекшня. - М. : ЗАО "Бизнес-школа"; "Интел-Синтез", 2003.

- 232 с.

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. - М. : ИНФРА-М ; Новосибирск : НГАЭиУ, 1999.

- 312 с.

7. Середньомісячна заробітна плата за видами економічної діяльності в Україні [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://www.ukrstat.gov.ua/.

8. Усатенко О. В. Заробітна плата: коли гроші вбивають мотивацію / О. В. Усатенко, Д. А. Скрипкіна // Вісник соціально-економічних досліджень Одеського державного економічного університету. - 2011. - Вип. 41. - Ч. 2. - С. 133-138.

9. Чем мотивировать персонал в кризис [Електронний ресурс] / Work force Management Solutions - Kelly Services. - Режим доступу : http://www.kellyservices.com/web/global/ services/en/pages/index.html/.

10. Фетискин Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. - C. 470-473.

Размещено на Allbest.ru