Особенности национальной культуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Государственное управление и социология региона»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Этика государственной и муниципальной службы»

на тему: «Особенности национальной культуры управления»

Завикторина А.А.

Пенза, 2017 г.



Содержание

Введение

1. Основы формирования и развития культуры управления

2. Понятие и типы культуры управления

3. Процесс формирования культуры управления. Оценка факторов, влияющих на культуру государственного управления

4. Особенности национальной культуры управления

5. Культура управления зарубежных стран

6. Основные направления совершенствования культуры управления в России

Заключение

Список использованных источников



Введение

Время, в котором мы живым - эра перемен. Наше общество реализовывает трудную, во многом парадоксальную, но исторически неизбежную перестройку. Перемены в обществе абсолютно во всей нашей жизни трудны, поскольку они вызывают перемены нас самих. В течение всей своей жизни человек живет в мире культуры, посредством которой он сформировывает и обретает возможность осознать основы устроения окружающего мира и свою роль в этом мире.

Культура отражает различные стороны жизни общества. Культура как самостоятельная ветвь содержит в себе широкий круг государственных и публичных органов: организаций, учреждений, компаний, заведений культуры. Управление культурой содержится в сохранении и применении культурных ценностей. Анализируя культуру с позиции единства и взаимосвязанности материального и духовного, следует отметить, что она одновременно считается средством разрешения противоречий, которые образуются в той или иной сфере общественной сфере, таких как, в системе управления. культура управление государственный россия

Развитие культуры управления - процесс сложный, и единственный из его нюансов напрямую связан с трудностями производительности управленческого труда, с теми качественными чертами, которые основным образом оказывают влияние на ее уровень.

В успешно работающих организациях присутствует собственная культура, приводящая их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет различать одну организацию от другой, делает атмосферу идентифицированности для работников организации; генерирует предрасположение целям организации; фиксирует социальную устойчивость; служит контролирующим механизмом, который сформировывает отношения и поведение работников.

Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, хотя с другой - располагается в постоянном развитии. Неспособность культуры изменяться, как и попытки выполнить это резко, грозит устойчивости организации.

Данная тема на сегодняшний день считается актуальной, т.к. главную роль в ходе выработки эффективного стиля управления играет развитие организационной культуры, которая не противоречит, а способствует успешному развитию организации.

Культура может помочь сконцентрировать усилия на основных стратегических направлениях, которые определяются в соответствии с главным предназначением организации, т.е. ее миссией. Сложно найти организацию, которая не хотела бы владеть сильной организационной культурой, так как исключительно сильная культура способна сформировать то «социально-экономическое поле», обеспечивающее успешность компании и преданность ее работников.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение различных типов организационной культуры и изучения ее особенностей формирования в нашей стране.

В ходе исследования были поставлены следующие задачи:

7. Раскрыть содержание понятия организационной культуры;

8. Провести анализ и выявить оценку основным типам организационных культур;

9. Проанализировать существующую культуру на зарубежных и российских предприятиях.

Для выполнения поставленных задач и раскрытия темы в работе использовались монографии авторов Д.А. Аширова, А.Я. Кибанова, В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, статьи в специализированных газетах и журналах авторов О.А.Родина, А.А. Пригожина, Е. Хрусталева, Д. Макаренко, а также учебная литература.

Субъектом исследования данной работы являются сотрудники организаций и предприятия в России и за её пределами.

Объектом исследования курсовой работы является культура управления.

Предметом исследования является эффективность управленческой культуры.

Данная курсовая работа состоит из 37 страниц печатного текста.

Структура работы определена характером исследуемых в ней проблем. Работа состоит их введения, где формируется цель и задачи, определяется актуальность, структура работы; а также двух глав, которые объединяют четыре параграфа, в которых заключено основное содержание работы; заключения, где даётся краткий вывод по работе; списка использованных источников.



1. Основы формирования и развития культура управления

1.1 Понятие и типы культуры управления

Современный менеджмент воспринимает организационную культуру как стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

2. Организационная культура - это совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Организационная культура может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, оказывая на них своё влияние;

3. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентиры передаются индивидами через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения;

4. Организационная культура - это совокупность основных убеждений, которые сформировались самостоятельно и усвоенных определенной группой по мере того, как она учится решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались довольно эффективными, чтобы считаться значимыми, а потому передаваться новым работникам в виде правильного образа восприятия, мышления и отношения к определенным проблемам;

5. Организационная культура - это социально-экономическое пространство, которое является частью социального пространства общества, расположенной внутри организации, в рамках которого взаимодействие работников происходит на основе общих идей, представлений и ценностей, характеризующих особенности их трудовой жизнедеятельности и вызывающих своеобразие философии, идеологии и практики управления этой организацией.

Отталкиваясь от вышеперечисленных определений, под организационной культурой следует понимать ценности и нормы, разделяемые основной массой членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). [10, с.154]

Организационная культура осуществляет две главные функции:

6. Внутренняя интеграция. Данная функция осуществляет внутр. интеграцию работников организации таким образом, что они знают, как нужно им взаимодействовать друг с другом;

7. Внешняя адаптация. Данная функция помогает организации приспособиться к внеш. среде.

Основными составляющими организационной культура являются:

8. Поведенческие стандарты: общий язык, который применяется членами организации; обычаи и традиции, которых они держатся.

9. Групповые нормы: характерные группам стандарты и эталоны, регламентирующие поведение их членов.

10. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые принципы и ценности, к реализации которых добивается организация либо группа.

11. Философия организации: политические и мировоззренческие основы, которыми ориентируется ее действия относительно к служащим, клиентам или посредникам.

12. Организационный климат: чувство, характеризуемое физическим составом группы и соответствующей манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами либо сторонними лицами.

13. Имеющийся практический опыт: способы и технические приемы, которые применяются членами группы для достижения конкретных целей; способность выполнять конкретные действия, передаваемые их поколения в поколение и не требующие необходимой письменной фиксации.

Ценности и составляющие культуры не требуют подтверждений, воспринимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух организации.

Типы организационной культуры.

Вместе с уровнями и составляющими выделены типы организационной культуры. Одной из самых известных типологий является типология, которая была предложена К.Камероном, Р.Куинном. В её базу положены четыре группы, характеризующие стержневые ценности организации:

14. Гибкость и дискретность,

15. Устойчивость и контроль,

16. Внутренний фокус и интеграция,

17. Внешний фокус и дифференциация.

Таблица 1.Типы организационных

	Гибкость дискретность
Внутренний и интеграция	культура	Адхократическая	Внешний фокус дифференциация
	Бюрократическая	Рыночная культура
	и контроль

Клановая организационная культур. Данная культура имеет наименование «клановой», так как она сформирована по семейному принципу. Работники организации с клановой культурой осуществляют свою деятельность сплоченно, следуя всем установленным ценностям. Организации, которые построены именно по такому принципу, похожи на большие семьи. В рассматриваемой организации отсутствует какая-либо иерархия культуры.

При приёме наемного работника в организацию, которая имеет клановую культуру, данная организация несёт перед ним коллективную ответственность. Если при выполнении сотрудниками работы, оказывающей положительное влияние на развитие организации, то руководство выплачивает ему вознаграждение.

В клановой организации существует определенная корпоративная среда, которая возлагает на работников властные полномочия. Начальство должно ориентироваться на систематическое повышение квалификационных навыков сотрудников.

Во многих организациях с клановой культурой руководством используются следующие принципы управления персоналом:

18. Достижение в организации неофициальности и самоуправления сотрудниками предприятия;

19. Введение строго ограниченного и небольшого числа правил;

20. Установление для работников возможности получать собственность, т.е. акции предприятия;

21. Участие сотрудников в принятии решений;

22. Введение в организации принципа последовательного выполнения деятельности

В клановой организационной организации складывается благоприятный климат, отношения между работниками построенные на доверии. [1, с.125]

Я считаю, что данный тип организационной культуры является наиболее эффективным. В организации руководители думают, как воспитатели, а работники преданы принятым традициям и ценностям. Плюсом данного типа культуры является то, что между сотрудниками организации существует доверие и взаимовыручка.

Адхократическая организационная культура представляет собой одну из форм организации, которая призвана одной из самых эффективных для ее развития.

Основным принципом достижения успеха, которому стремится руководитель данной организации, является обязательное введение новых технологий в ее работу.

Адхократическая культура организации осуществляют свою деятельность в области освоения и разработки новых товаров. Руководитель данного типа организации создаёт программы, которые предполагают пути продвижения услуг и работ.

Основной задачей руководителя данной культуры является поощрение творческих способностей работников, их самостоятельности. Кроме установления руководителями организации поощрений работником, адхократическая организационная культура также допускает установление в организации строго контроля над деятельностью подчиненных и требование соблюдения дисциплины.

На мой взгляд, минусом такой организации является быстрая адаптации работников к изменяющимся условиями под влиянием внеш. среды. Адаптация и введение новых технологий неизменно подводят к развитию организации и достижению стабильности прибыли.

Организации, которые построены на принципе адхократии, существуют непродолжительное время, по прошествии которого могут поменять иной тип организации в зависимости от условий.

Следует отметить, что особенностью адхократической организации является особый принцип подчиненности, согласно которому власть переходит от одного работника к другому или же от одной бригады наёмных рабочих к другой, в зависимости oт той задачи, которая была поставлена руководством и должна быть выполнена в установленные сроки.

Бюрократическая организационная культура. В данном типе культуры вся деятельность организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. В этой организации все функции четко расписаны, система имеет долговую организационную «память» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче приобщают к себе новых людей.

В такой организации работников всегда награждают за то, что они непреклонно следуют правилам. Бюрократическая организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, её ограничивающие. Полномочия сотрудников ясно выведены и это помогает уйти от конфликтов и снизить необходимость принятия индивидуальных решений.

Если посмотреть данный тип культуры с другой стороны, то к минусам системы можно отнести то, что в нём довольно сложно что-то изменить. Я считаю, что это довольно важный недостаток, если например организация функционирует в бурной и нестабильной среде. Внутренние устои с трудность поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей подводит к тому, что работники устанавливают жёсткие границы.

Бюрократическая организационная культура хорошо тем, что она защищает людей от произвола и создает хорошие условия для стабильности и отсутствия конфликтов.

Рыночная организационная культура. Целью организации, которая имеют данную культуру, является достижение главенствующего положения на рынке. Это обеспечивает стабильное получение прибыли и формирование конкурентоспособной организации.

Минусами рыночной организационной культуры являются:

23. Направленность потребителя на определенный круг товаров и услуг;

24. Организация вкладывают большие силы, а также средства для достижения на рынке конкурентоспособности.

Основным принципом данной культурой является разработка агрессивной политики управления. Руководители разрабатывают строгие правила поведения и если сотрудники неисполняют их, то им делают строго наказание.

К особенности данной организации можно отнести длительную разработку конкретной цели и организационное выполнение действий для ее достижения.

Поддержание рыночной культура вызывает от руководителей больших затрат сил, времени и средств, т.к. другие рыночные организации для достижения конкурентоспособности тоже направляют свои силы. [12, с.78]

Не существует двух организаций, которые бы имели одинаковую организационную культуру. Обычно между такими организациями существуют определенные отличия. Одним из путей и противопоставления организационных культур может быть представлена типология Ч. Хэнди (1976г.) Он определил четыре теоретических типа культуры в зависимости от того, какая именно черта является определяющей (власть, роль, цель и люди):

25. Культура власти («Культура Зевса»). Это культура базовой ценностью, которой является власть и достижение результата любой ценой. Такой тип культура лучше представлять в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, и власть исходит из центра, а распространяется уже в виде «центральных волн». Контроль производится централизованно с помощью отобранных для этой цели лиц с учётом некоторых правил и методов, а также с маленькой долей бюрократизма. Организации с данным типом культуры могут быстро реагировать на действия, но при этом будут сильно зависеть от принятии решений людей, которые находятся в центре «паутины». Силы ресурсов является основой власти в этой культуре;

26. Культура роли («Культура Аполлона»). Базовой ценностью в такой организации является соответствие поведения ролевым ожиданиям. Это такой тип культуры, который обладает строгими функциональными и специализированными участниками, например, финансовый отдел или торговый отдел. В организации наблюдается большая степень формализации и стандартизации, деятельность функциональных областей и из взаимодействие регулируются по определенным правилам, которые определяют разделение работы и власти. Основным источником силы является сила положения. Для осуществления роли выбираются отдельные лица, к силе личности относят с недоверием, а сила специалиста ценится в соответствующем ей месте. Эффективность данной культура зависит от рационального распределения деятельности и ответственности, а не от отдельных личностей. Я считаю, что такой тип организации, возможно, будет хорошо действовать только в стабильном окружении и со стабильном рынком;

27. Культура задачи («Культура Афины»). Базовой ценностью является достижение запланированных результатов, а не власть или же соответствие роли. Хочу отметить, что в данной культуре основное внимание уделяется быстрому завершению работы. Организация с преобладанием такой культуры пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих работников на определенном уровне и предоставить им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединять личные цели работника с целями организации. Влияние основывается больше на силе специалиста, а не на силе личности. Именно здесь влияние распространяется шире, чем в вышеперечисленных культурах. Для этой культуры характерна высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри организации;

28. Культура личности («Культура Диониса»). Это культура, в которой считается, что главной задачей организации является всемерная забота о потребностях её членов, как основа её успеха. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данной культурой объединяет людей не для решения каких-либо общих задач, а для того, чтобы добиваться собственных целей. Функция данного типа организации состоит не в достижении её собственных целей, а обеспечения в достижении целей составляющих ее работников, поэтому власть и контроль в них носят координирующий характер. Здесь власть базируется на близости к ресурсам, профессионализма и способности находить контакт с людьми. [12, с.68]

1.2 Процесс формирования культуры управления. Оценка факторов, влияющих на культуру государственного управления

Развитие организационной культуры - это попытка разумного воздействия на социально - психологическую атмосферу, а также на поведение служащих. Формируя в корпоративной культуре конкретные установки, систему ценностей или «модель мира» у сотрудников организации можно прогнозировать и стимулировать желаемое поведение. Но при всём этом постоянно нужно учитывать стихийно образовавшуюся в этой организации организационную культуру. Нередко в бизнес - среде руководители стремятся сформировать философию своей организации, где декларируют развивающиеся ценности, нормы, и приобретают ненадлежащие своим желаниям и инвестициям средств результаты. Случается это отчасти и потому, что неестественно внедряемые организационные нормы и ценности входят в конфликт с реально существующими и поэтому интенсивно отвергаются основной частью членов организации. [13, с.116]

Формирование организационной культуры, как правило, осуществляется в ходе профессиональной адаптации персонала.

Воздействие инвесторов на организационную культуру состоит в том, что они будут вкладывать денежные средства в организацию, которая не будет замешана в скандалах, у которой существует положительная репутация и присутствует доверие к ней. При формировании организационной культуры следует обратить внимание и учесть то, чем будет создаваться положительный инвестиционный климат в данной организации.

Законодательные акты напрямую или косвенно регламентируют конкретные положения корпоративной культуры. К примеру, в сфере требований к организации труда, обеспечения питания и зон отдыха, требований к внешнему облику, возможных санкций и поощрений. Все положения организационной культуры обязаны быть легальными.

Международная, политическая, экономическая ситуация влияет на организационную культуру методом формирования общих направлений и тенденций становления организаций, а также утверждения общечеловеческих ценностей. [11, с.137]

Внутренняя политическая, социальная, экономическая ситуации характеризуют уровень жизни населения, специфику критериев функционирования организаций в данной стране; в масштабах государственного управления выдвигаются главные идеологические установки, которые отражаются и на экономической политике. Формирование ценностных ориентаций, конкретной степени общественной защищенности сотрудников, уровня социальной ответственности организации перед обществом оказывают большое влияние на организационную культуру. [3, с.203]

Изменившийся характер научно - технологического прогресса, который поменялся от технической направленности к генной инженерии, информационным технологиям обязывает организациям тоже смешивать акцент в своей производственно - хозяйственной деятельности. О невысоком уровне корпоративной культуры на сегодняшний день есть сведения не только об использовании физически и морально устаревших методов организации производства, но и о морально устаревших методов организации производства, управления персонала.

Анализ факторов внутренней среды.

Среди главных причин внутренней среды, которые оказывают воздействие на организационную культуру, можно выделить следующие: [6, с.121]

29. Личность основателя организации;

30. Временной период существования организации на рынке;

31. Размер организации;

32. Сфера деятельности организации;

33. Уровень образования и квалификации работников.

Влияние личности основателя организации на организационную культуру заключается в том, что его основные убеждения и идеалы передаются его сотрудникам и вообще всей организации, вследствие чего они будут передаваться через поколения работников организации. Я думаю, что основатель «навязывает» организации свои представления о целях, ценностях, которые обусловлены его личностью и собственной культурой.

Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла). Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой наблюдается неизбежным изменением её культуры. В зависимости от стадии организации её культура может изменяться от гибкой, неформальной к коллективной, а затем уже к формальным отношениям; на следующем этапе происходит перемещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя.

Размер организации также играет огромную роль в организационной культуре. Для крупных компаний важное место занимает вопрос объединения персонала, культурной адаптации новых сотрудников и так далее.

Сфера деятельности организации. Организации, которые находятся в разных сферах деятельности, будут обладать различными культурами как по основополагающим целям организации, а также и по ценностям трудового процесса, Коммуникациям.

Уровень образования и квалификации работников на организационную структуру проявляется в том, какие ценности они могу воспринять, насколько возможно проявление творческого подхода с их стороны, в каком объёме необходимы мероприятия для ротации или повышения квалификации служащих.

Известный исследователь организационной культура Эдгар Шейн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, которые обуславливают характер формирования организационной культуры.[18, с.156]

Группа первичных факторов:

34. Объект сосредоточения внимания высшего руководства. Это обычно то, на что обращают особое внимание руководители и то, что они находят важным для органа, равномерно преобразуется в предмет внимания персонала и включается в состав норм, на базе которых уже складывается поведение людей в данном органе;

35. Реакция руководства на критичные ситуации. В каждом органе могут возникнуть критичные ситуации, в ходе которых у сотрудников появляется обостренное чувство тревоги и переживаний. Вследствие этого именно подходы руководства к решению данной проблемы оказывают большое внимание на формирование системы ценностей;

36. Отношение к работе и стиль поведения управляющих.Данный фактор заключается в том, что руководители занимают центральное место в органе и на них часто обращают внимание работники, тем самым их поведение, отношение к работе одновременно приобретают характер эталона в данном органе. Персонал органа сознательно либо бессознательно согласовывает свои действия с ритмом работы управляющего, дублируя при этом его подход к исполнению обязанностей, и тем самым сформировывает нормы поведения;

37. Соответствующие особенности поощрения сотрудников. При формировании организационной культуры организации уделяют большое внимание на то, по каким критериям происходит поощрение или наказанию работников. Если работники понимают, за что они получили поощрение либо наказание, то у них довольно быстро происходит осознание того, что признается плохим или хорошим в органе. Следовательно, осознав эти нормы, они становится носителями определенных ценностей, благодаря чему закрепляется определенная организационная культура.

38. Особенности отбора сотрудников, их назначения, продвижения по службе и увольнение. Также как и в случае с поощрением, критерии, которые используются руководителями при отборе на работу, продвижения по службе и их увольнение надлежащим образом влияют на то, какие ценности примутся сотрудниками, а следовательно, будут занимать огромную роль при формировании организационной культуры. [5, с.28]

Группа вторичных факторов:

39. Структура организации. В зависимости от того, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными работниками в организации, как обширно практикуется делегирование возможностей, у работников сформировывается определение впечатление о том, в какой им степени доверяет начальство, или находится в организации дух свободы и каким образом ценится инициатива служащих;

40. Система обмена информацией и организационные процедуры. В любом органе поведение сотрудников постоянно регламентируется разными процедурами и нормами. Люди в подразделениях общаются определенным образом и по конкретным схемам, заполняют конкретные формы отчетности и с определенной периодичностью отчитываются о выполненной ими работе. Такие процедурные моменты в ходе постоянства могут создать определенный климат в организации, который глубоко проникнет даже в поведение человека;

41. Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения. Дизайн помещения, а также как и где расположены рабочие места в нем, какой стиль декора преобладает там, безусловно, вызывают у сотрудников определенное представление о его стиле, об их положении в организации и ценностные ориентиры, которые присущи данному органу

42. Легенды и истории о важных событиях и лица, которые играют и играли ведомую роль в жизни организации;

43. Этический кодекс организации - это письменный документ, который описывает философию и цели данной организации. Кодекс сформулирован как механизм работы, набор его ценностей, завещаний, которых нужно придерживаться, чтобы сберечь и поддержать дух организации. Вследствие доведения до всех сотрудников данных принципов будет сформироваться организационная культура. [14, с.68]

Как видно из содержания первичных и вторичных причин, оказывающих большое влияние на организационную культуру, любой из них требует применения собственных методов, которые позволят достичь успеха в случае сознательного формирования и изменения организационной культуры.

Опыт показывает, что конкретные управляемые свойства культуры существенно оказывают влияние на характеристики деятельности организации, а поэтому руководителям следует обращать большое внимание на её оценку и формирование. Единой самой подходящей культуры для всех организаций не существует. В любом случае она определяется целями, факторами среды, в организации, которой она функционирует. Ценности, которые она пропагандирует, должны если не в полной мере делиться работниками, то хотя бы должны восприниматься ими негативно. Культура считается мощной или слабой в зависимости от того, в какой мере она оказывает своё влияние на поведение служащих. [3, с.151]

В большинстве случаев руководители органов пытаются формировать культуру с помощью своих выступлений и агитацией, но большее влияние на неё имеет их поведение. Главную роль в формировании морального климата осуществляет нравственная позиция руководителя, а также его личные моральные обязательства.

Когда перед сотрудниками становится цель сознательно формировать культуру и управлять её развитием, они, прежде всего, должны суметь донести её основные принципы до сведения тех, на чью деятельность она должна повлиять. Этот процесс можно осуществлять через формальные и неформальные средства связей с общественностью. К формальным средствам коммуникации можно отнести выступления руководства перед подчиненными, а также изложение своих взглядов на будущее организации, определения ими корпоративной философии и кодексов поведения служащих. Но самое большое влияние на культуру оказывают не их заявление, а поведение. К неформальным средствам коммуникации относятся, к примеру, публичное признание заслуг работников. [16, с.251]



2. Особенности национальной культура управления

2.1 Культура управления зарубежных стран.

Управление организацией - очень непростая задача даже в условиях одного языка и одной культуры. А что же говорить о взаимодействиях двух, трех, дюжины, в конечном счёте, языков и культур (например, как это происходит в Канаде, Европе или в СНГ)? Трудные мульти - национальные организации уделяют большое внимание поведенческим способностям менеджеров, потому как они собственном опыте уже удостоверились, что управлять техническими факторами при разработке строительства новой сложно фирмы значительно легче, нежели потом регулировать социальные факторы.

В промышленно развитых странах культурные контрасты могут иметь все шансы быть малозначимыми, но они есть. Мы ограничим наш анализ факторами, которые влияют на поведение индивидов в ходе их труда, а также рассмотрим природу многонациональных организаций, пути интеграции социальных систем и методы модернизации мотивации, производительности и коммуникаций. [19, с.68]

Человечество скооперировано в сообщества и государства, любое из которых различается размером располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми есть важные отличия. Некие страны высокоразвиты экономически; иные лишь только приступают к изучению естественных и человеческих ресурсов; в неких царит политическая диктатура, а другие же наиболее демократичны. В итоге условия труда ориентируются особенностями установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Если понять данные отличия и их воздействия на международное организационное поведение , то можно предположить изучение ключевых социальных, юридических и этических критериев. [23, с.26]

Социальные условия в организационном поведении.

Почти все страны характеризуются невысоким уровнем становления человеческих ресурсов, т.к. существует недостаток управленческого персонала, научных работников ограничивает способности продуктивного найма местной рабочей силы. Вследствие чего работников с профессиональной квалификацией приходится на время «импортировать» совершенно из других стран и выполнять обширные программы подготовки местных кадров.

Для наглядности приведу данный пример: правительство одной из Центральноамериканских стран содействовало открытию одной из американских компаний сборочного предприятия в своей столице. Завод ориентирован на применение ручного труда и поскольку он содержал многочисленные и обеспечивающие рабочие места в нём, это помогло сократить уровень безработицы в данной столице. Заработная плата превышала средний уровень, а условия труда не вызывали никаких нареканий. Но самым важным плюсом в этом открытие считается то, что было соглашение между компанией и местными властями об организации подготовки местных работников для всех уровней управления предприятием.

Из вышеприведенного примера мы можем сделать вывод, что привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров обеспечивает длительный положительный эффект и при этом ещё даёт более мощный импульс к развитию, нежели привлечение капитала.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их население не знакомо с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства долгое время адаптировали собственную культуру к промышленному и организационному образу жизни. [7, с.58]

Другим важным социальным моментом является трудовая этика служащих. Сравнение рабочей недели, к примеру, в Японии и США указывает, что жители страны Японии трудятся на несколько сотен часов в год больше, нежели их американские коллеги. Я думаю к одной из причин такой диспропорции можно отнести наиболее высокую трудовую этику японских трудящихся и праздность американцев.

Юридические и этические условия в организационном поведении.

Одним из основных национальных культурных отличий является специфика правовых систем и в первую очередь законов о занятости и методах введения бизнеса. В судебной системе некоторых стран существует практика более быстрого рассмотрения дела, в то время как в других странах такое рассмотрение может растянуться на месяцы, а в некоторых случаях даже на годы. Могут существенно различаться наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема международных корпораций - нравы, обычаи и этические нормы, которые определяют бизнес-среду. В некоторых странах мы можем наблюдать практику взятничества, которая является как путь становления и развития бизнеса; а в других странах напротив ведется борьба с коррупцией. Следует ли компаниям придерживаться уже устоявшихся стандартов для всех работников вне зависимости от того в какой стране они находятся или же эта компания должна прагматически адаптироваться к этическим стандартам страны пребывания?

Менеджерам важно знать о наличии всех различиях и в законах, и в этических ценностях, которые определяют приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах. Менеджеры, работающие за границей должны в первую очередь ознакомиться с местными обычаями и практикой которые нужны, сравнивать их с личными системами ценностей, после чего они должны принять решение о там, какие нормы поведения совместимы с ожиданиями сторон, а какие нет. Наконец, им необходимо признать, что этические проблемы далеко не всегда имеют однозначные решения.

Политические условия, влияющие на организационное поведение.

К оказывающим существенное влияние на организационное поведение политическим условиям можно отнести нестабильность государственной власти, националистические движения и авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно действует на уровень инвестиций, а также рабочие чувствуют свою незащищенность, они становятся пассивными и мало начинают проявлять инициативу.

Организованный труд имеет возможность выступать как независимая мощь и в тоже время, как один из рычагов авторитарного государства. Почти все работодатели отмечают тенденцию к вовлечению государства в коллективные переговоры и прочие касающиеся наёмных работников вопросы. В неких странах, к примеру, если работодатель увольняет служащего, то он ограничивается законом и выплачивает большие выходные пособия. [4, с.152]

Экономические условия, оказывающие влияние на организационное поведение.

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на домашнее хозяйство составляют менее $1 тыс./год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами экономического развития не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом, сотрудники вряд ли смогут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им соответствующее вознаграждение. [20, с.96]

Стагнация экономики побеждает трудящихся тратить заработанные деньги быстро, пока они не утратили свою ценность, что ещё более разгоняет «маховик» роста цен. Быстрое обесценивание сбережений не позволит спланировать расходы при выходе на пенсию, развивается зависимость от государства. Вышеперечисленные причины существенно осложняют мотивацию сотрудников к труду.

Несмотря на негативные политические и экономические реакции со стороны работников и потребителей из числа коренного населения, организации высокоразвитых стран все чаще переводят производственные операции в развивающиеся государства (прежде всего Мексику, Малайзию или Юж. Корею), что позволяет им воспользоваться относительно низкой рабочей силы. Местные экономики выигрывают от создания новых рабочих мест, а экономики развитых стран, от снижения издержек производства (предполагая, что экономия издержек переходит и на потребителей).

Рассматривая социальные, юридические и экономические условия в комплексе, мы можем наблюдать, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, ибо слишком прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

Индивидуальные особенности, влияющие на организационное поведение.

В какой степени проведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другой страны? Анализ показывает, что между ними могут существовать как различия, так и сходства. Очевидно, что жители любой страны имеют свои определенные какие-то предпочтения в одежде, пище, отдыхе и т.д. С точки зрения организационного поведения мы можем наблюдать значительные различия в установках работников, их ценностях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур, охватило более 60 стран, и которое позволило выделить пять основных критериев различий между работниками:

44. Индивидуализм/коллективизм;

45. Дистанцию власти;

46. Неприятие неопределенности;

47. Преобладание женского/мужского начала;

48. Ориентацию на будущее.



2.2 Основные направления совершенствования культура управления в России

Вопрос организационной культуры считается относительно новым, который еще недостаточно изучен в нашей стране. Об интересе к данной проблеме свидетельствуют запросы управляющих и специалистов, а также реальные заявки организаций на исполнение исследовательских проектов.

Почти все западные и российские предприниматели считают, что процветает та компания, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, и где любой кровно заинтересован в общем успехе. Быстрее всех подымается и развивается та компания, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. [8, с.452]

В текущее время на российских предприятиях разных форм собственности, в научных учреждениях нет даже подразделений, которые занимаются общественной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. В большинстве компаний организационная культура не исследуется, управление её развитием не ведётся. В то же время, эти исследования, как в научном, так и в практическом отношении могут привести к прогрессу практики.

Данное предположение можно подтвердить результатами социологического анализа организационной культуры на ряде российских компаний. В 2014-2015 гг. группой социологов под руководством кандидата социологических наук Т.М. Баландиной было проведено социологическое исследование организационной культуры на ряде организаций Саратовской и Оренбургской областей. При проведении исследования использовался метод структурированного интервью.

Большая часть респондентов (81 % по г. Оренбургу и 70 % по г. Саратову) считают, что нужно изменять свой стиль трудового поведения и это они связывают с целью повышения своей зарплаты. Больше половины опрошенных не сумели чётко раскрыть собственную роль и место на предприятии. 18 % по г. Оренбургу и 20 % по г. Саратову определяют свою роль и место на предприятии как обязанность ежедневно выходить на работу.

Важно отметить то, что работники дали негативную оценку системе управления, которая применяется в организации. Основная часть опрошенных людей указывают на формальное отношение руководства к достижениям подчиненных.

Респонденты подчеркивают постепенное возрастание общественной напряженности в коллективе. Конфликты в большей степени представляют собой противоборство или столкновение менеджмента и рядовых работников, а также расширяется состав межгрупповых конфликтов, где сталкиваются интересы двух или более профессиональных групп. Респонденты отметили возрастание рабочего времени, которое они в большинстве случаев должны тратить на разрешение конфликтов. По г. Оренбургу примерно на разрешение различного рода конфликта работник тратит более 12 % рабочего времени, а по г. Саратову в пределах 18 %.

Следует отметить то, что, по мнению почти половины общего состава респондентов (46 %), интересы управляющих и их подчиненных диаметрально противоположны, и только 32 % респондентов считают эти отношения бесконфликтными. [2, с.67-71]

В ходе интервьюирования выявлено, что работники возражают против чрезмерно жёсткого распорядка и чрезмерно структурированных заданий, они желают сами принять участие в регулировании режима работы, характеризовать, каким образом нужно действовать в какой-нибудь ситуации. Они требуют формирование партнёрского типа организационной культуры, отождествляя этот процесс с демократизацией управленческого процесса, а также с поддержкой администрации участия трудовым коллективом в назначении на должности маркетинга высшего, среднего и низшего состава.

Вышеприведенное исследование внушительно нам демонстрирует, что за период реформ конкретные условия для становления партнёрской организационной культуры в России, как и раньше не созданы.

Огромное количество работников ощущают социальную непостоянность на предприятии. Это тем самым порождает атмосферу временщиков, в которой работники стремятся строить карьеру, которая направлена на обладание властью ради самой власти. При всем этом социально-экономические интересы членов трудового коллектива представляются вторичными, не достаточно нужными, а нередко и неинтересными для руководства. [13, с.219]

Чтобы преодолеть негативные тенденции следует интенсивно улучшать систему социального управления путём развития организационной культуру на макро - и микроуровнях. [17, с.389]

Практика доказывает, что почти все претенденты при переходе на новую работу вместе с иными вопросами обращают огромное внимание на характер корпоративной культуры в новой организации. Их в первую очередь интересует вид управления в организации, корпоративные ценности и нормы. В российском менеджменте еще пока что достаточно сложно выделить чёткие разновидности корпоративной культуры. Большинство фирм говорят, что их вид корпоративной культуры только складывается, иные фирмы предпочитают использовать такой термин, как «смешанная культура». [7, с.39]

Организационная культура внешне может проявляться в виде специфических ценностей, норм, представлений, которые описывают метод совместной работы групп и индивидуумов организации. Она отображает формальные и неформальные отношения работников при исполнении профессиональной деятельности, разрешении проблем адаптации к переменам внешней социальной среды и внутренней интеграции. [9, с.212]

Организационную культуру тяжёло оценивать и видоизменяться, так как она внешне характеризуется коллективными привычками и имеет место быть в образцах трудового взаимодействия работников организации. Я считаю, что улучшение корпоративной культуры должно начинаться с изменений в коллективном сознании людей, а уже дальше эти изменения определят трансформацию коллективных привычек и образцов трудового взаимодействия работников организации. Создание эффективной организационной культура считается задачей высокого управления, которую невозможно делегировать.

В зарубежной социологии управления становится принятым мнение, что менеджмент не только серьёзно находится в зависимости от организационной культуру организации, но может и обязан оказывать целевое управленческое воздействие на составление и становление организационной культуры. Современные руководители рассматриваю в основном свою культуру в организации как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения, а также отдельных лиц на совместные цели, обеспечивать лояльность и облегчать общение. [12, с.335]

Что касается Российской Федерации, то здесь процессы управления персоналом организационной культуры на микроуровне остаются по-прежнему на втором плане они не обретают отражения в планах, проектах, разрабатываемых и реализуемых на предприятиях.

В то же время на предприятиях требуется применять методы социальной диагностики для установления потенциальных областей культурных несогласий, социальных конфликтов между коллективами работников, управленческим и контролируемым персоналом.



Заключения

Сегодняшний мир - это мир динамики и скорости. Чтобы выжить в нём, необходимо постоянно вместе с ним меняться. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который бы в дальнейшем бы помог обеспечивать не только современную и адекватную реакцию на воздействие внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов организации.

Организационная культура оказывает большое влияние на разные аспекты функционирования организации. При этом организационная культура может как «приостанавливать» развитие. Так и стимулировать его. Именно поэтому организационная культура должна являться предметом пристального внимания.

Культура организации на сегодняшний день является неотъемлемой частью мотивационной политики учреждения, целью которой является стремление помочь сотрудникам более эффективно работать, при этом реализуя свои потребности и ожидания. Для реализации данной цели следует выработать конкретные ценностные ориентации и установки, как работника, так и организации в целом, путём формирования общих принципов, потребностей и интересов.

Я считаю, что изменить организационную культуру коренным образом невозможно, но для её развития и изменения необходимы некоторые преобразования, которые бы смогли не только улучшить уже существующую организационную культуру, но и вывести организацию на новую ступень.

Данная курсовая работа посвящена изучению вопроса, который актуален сегодня для большинства предприятий, т.е. изучению типологий организационных культур.

Абсолютно любой организации присущ уникальный вид культуры, который обуславливается особенностями выполняемой ею деятельности и традициями. В данной работе были подробно рассмотрены некоторые разновидности организационных культур, с тем, чтобы руководители организации имели возможность выбрать себе более подходящий и подкорректировать его в дальнейшем улучшить имеющийся вид культуры.

Культура организации может и должна испытывать изменения, в особенности, когда она не содействует изменению поведения работников до состояния, которое необходимо для достижения желательного уровня организационной эффективности.

В заключении хотелось бы сказать, что в условиях формирования высокотехнологических рыночных отношений, а также развитию частного предпринимательства проблемы эффективного руководства организацией возникают перед руководителями организаций самого разного уровня и масштаба. В современной России предприниматели постепенно начинают осознавать, что ведение бизнеса совершенно невозможно без учёта человеческого фактора, что может послужить залогом успеха в любой организации. Поэтому проблемы подбора кадров очень тщательно анализируются в настоящее время, а услуги кадровых агентств начинают набирать большую популярность. Но уже подходит следующий этап, в котором уже не только нужно хорошо вести дела и подбирать нужных и высококвалифицированных людей, но уже необходимо удерживаться своих работником, добиться от них преданности организации и, как следствие, большей производительности, творческого и ответственного подхода к своей деятельности.

Поэтому я думаю, необходима срочная разработка технологий управления современными российскими организациями, а не только отдельных наборов общих рекомендаций частного характера из серии «как вести себя с подчиненными». При этом данные технологии надлежащим образом должны опираться на реально существующие ментальные установки россиян, на уже сложившиеся стереотипы поведения и восприятия.



Список использованных источников

1. Аширов Д.А., Организационное поведение. - М.: ТК Велби «Проспект», 2012-262с;

2. Баландина Т.М., Государственное управление развитием организационной культуры. - Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2015-с.55-71;

3. Вачугов В.В., Основы менеджмента. - М.: Высш. шк., 2011- с.65-71;

4. Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп., М.: ИНФРА-М, 2005 - 238с.;

5. Весенин В.Р., Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. - 512с.;

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -- М.: Изд-во МГУ, 2009 -- 416с.;

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов 4- изд., 2012 - 116с.;

8. Глухов В.В., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 608с.;

9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. - М.: КНОРУС, 2010. - 384с.;

10. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638с.;

11. Макаркин Н. П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения / Н. П. Макаркин, О. Б. Томилин, А. В. Бритов // Университетское управление: практика и анализ. - 2013.- 152с.;

...