Сотрудничество, как способ предупреждения конфликта

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра «Философия и социальные коммуникации»

Курсовая работа

по дисциплине «Управление конфликтами в PR-деятельности»

на тему: «Сотрудничество, как способ предупреждения конфликта»

Направление подготовки 42.03.01 «Реклама и связи с общественностью»

Выполнил студент: Вождаева К.А.

Группа: 14ЮР1

Руководитель: Капезина Т.Т.

Преподаватели: Капезина Т.Т. Карпова М.К. Егорова Е.С.

Пенза 2017



Содержание

Введение

Глава 1. Общая характеристика конфликтов

1.1 Понятие конфликта и причины его возникновения в организации

1.2 Способы разрешения конфликтов

Глава 2. Разработка рекомендаций по предупреждению конфликтов

2.1 Анализ конфликтной ситуации в организации

2.2 Разработка рекомендаций по предупреждению конфликтов в организации

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что современное общество характеризуется повышенной психической и эмоциональной напряженностью из-за возрастающих сложностей социальной жизни. Возникающие в её ходе противоречия в интересах, целях и взглядах на деятельность создают благоприятную среду для различных конфликтных ситуаций. Поэтому важной задачей на современном предприятии является профилактика конфликтных ситуаций, их эффективное разрешение с целью снизить издержки субъективного характера в ходе осуществления деятельности организации, а также уменьшения социальной напряженности на работе. конфликт коллектив сотрудник разрешение

Конфликты внутри коллектива любой организации могут серьезно навредить основному виду её деятельности. Речь идёт как об уровне социальной напряжённости между работниками, работниками и администрацией, что существенно снижает производительность труда, так и о серьёзных конфликтных ситуациях, которые могут привести к саботажу, уходу из предприятия опытных работников, экономическому шпионажу и т.д. Для любого руководителя, в подчинение которого находятся команда сотрудников, владение технологиями разрешения конфликтной ситуации является необходимым условием его эффективной деятельности.[1]

Объектом курсовой работы являются способы разрешения конфликтной ситуации, предметом - сотрудничество, как наиболее эффективное средство разрешения и предупреждения конфликтов.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по сотрудничеству в организации на примере организации, занимающуюся проектированием в сфере добывающей промышленности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить понятие конфликта;

изучить причины возникновения конфликтной ситуации в организации;

ознакомиться с методами предупреждения и разрешения конфликтов;

проанализировать историю возникновения конфликтной ситуации в организации;

Курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава раскрывает теоретические аспекты, связанные с понятие конфликта, его особенностями, причинами возникновения и методами его предупреждения и разрешения. Вторая глава посвящена анализу конфликта между руководством, средним управляющим звеном и подчиненными в организации, которая занимается проектированием в области добывающей промышленности и разработке рекомендаций по сотрудничеству для разрешения данного конфликта.



Глава 1. Общая характеристика конфликтов

1.1 Понятие конфликта и причины его возникновения в организации

Конфликт - это открытое столкновение между членами коллектива, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).

Социальные связи, свойственные обществу как сложной системе и целостному образованию, имеют устойчивый характер и воспроизводятся в историческом процессе, переходя от одного поколения людей к другому. Они реальны, поскольку осуществляются при совместной деятельности в определенное время и для достижения конкретных целей. Эти связи и отношения устанавливаются не по чьей-либо прихоти, а объективно, под воздействием тех условий, в которых человек существует, совершает поступки, творит. [3]

Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, процессом и способом взаимодействия людей. Как и человек, общество по самой своей природе не может быть абсолютно совершенным, идеальным, бесконфликтным. Дисгармония, противоречия, конфликты - постоянные и неизбежные составные части общественного развития.

Конфликт - явление осознанное, действие обдуманное. Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Весьма существенно, что конфликт - это социальное явление, способ взаимодействия людей при столкновении их несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон. [5]

И еще одна важная черта, которая выражается в том, что конфликт - прогнозируемое явление, подверженное регулированию. Это объяснимо самой природой возникновения конфликтных столкновений, формами взаимодействия участвующих в них сторон, заинтересованностью в исходе и последствиях противоборства.

Во-первых, конфликтное взаимодействие отличается тем, что противостояние в нем выразителей несовпадающих интересов и целей служит для них одновременно и связующим звеном.

Во-вторых, любой участник конфликтного противостояния так или иначе должен аргументировать свою позицию, обосновывать притязания и приложить силы для реализации выдвигаемых им требований.

Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение: конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов. [7]

Типы конфликтов.

Подходы к классификации могут быть самыми разными. Так, социологи обращают внимание, прежде всего, на макро- или микро-уровень конфликтов, на такие их основные типы, как социально-экономический, национально-этнический и политический. Юристы различают внутри- и внесистемные конфликты, сферы их проявления, в том числе семейно-бытовые, культурные и социально-трудовые, а также широкое разнообразие хозяйственных, финансовых и имущественных конфликтов, возникающих в условиях рыночной экономики.

Конфликты в трудовых коллективах классифицируются по различным признакам:

по природе возникновения - деловые и эмоциональные. Деловые конфликты имеют производственную основу и возникают в связи с поиском путей решения сложных проблем, с отношением к имеющимся недостаткам, выбора стиля руководителя и т.д. Они неизбежны. Эмоциональные конфликты имеют сугубо личностную природу. Источник этих конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости; [12]

по направленности взаимодействия - вертикальные и горизонтальные, то есть между оппонентами разных рангов и одного ранга;

по влиянию на развитие трудового коллектива - деструктивные и конструктивные. Конструктивные полезны и находят выражение в спорах и дискуссиях; деструктивные тормозят развитие трудового коллектива;

по количеству участников - внутриличностные, межличностные, межгрупповые, между отдельными личностями и группой.

Среди типичных причин конфликтов выделяются:

1. распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта.

4. неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

5. незнание или игнорирование работодателем норм действующего трудового законодательства.

6. cнижение трудовых и социальных гарантий работающих.

7. бездействие администрации в улучшении условий труда.

1.2 Способы разрешения конфликтов

Сотрудничество нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает условиям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения, как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. [14]

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Сотрудничество нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. В отличие от конфронтации сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при своевременной и точной диагностике проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснении как внешних, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. [14]

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения. Сотрудничество - весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.

Прежде всего, это определение основной проблемы. Определение характера проблемы, приведшей к конфликту, помогает каждому противнику оценить свое поведение и действия другого, правильнее понять ситуацию, в которой оба оказались. Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными.

Далее это определение причины конфликта. Даже если мы знаем точно, что нам нравится и что не нравится в нашем поведении, всё равно существует большая вероятность, что конфликт повторится и в будущем. Поэтому важно понять причины возникновения конфликта. Знание этих причин позволит ограничить число конфликтных столкновений по данному поводу или вообще избежать их:

нужно как можно полнее и правдивее уяснить для себя, что в действиях противника мне кажется неприемлемым;

нужно понять, какие мои действия в конфликтной ситуации неприемлемы для партнера;

необходимо определить, что именно стало причиной возникновения конфликта.

Наконец, это поиск возможных путей разрешения конфликта.

И в завершение - совместное решение о выходе из конфликта. Принимая это решение, необходимо учитывать возможные последствия каждого из способов разрешения конфликта и осознавать, что только совместные усилия партнеров могут привести к желаемому результату. [13]

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально- этического характера.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Находясь в конфликтной ситуации, можно выбрать и реализовать тот или иной стиль поведения в конфликте в зависимости от того, насколько большое значение имеют для участников личные цели и хорошие взаимоотношения с другой стороной. При этом следует помнить: единственным стилем, позволяющим действительно разрешить конфликт, является стиль - «сотрудничество». При реализации этого стиля используется подход «выиграть-выиграть». Когда выигрывают обе стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение.

Эта стратегия предполагает взаимное стремление участников конфликта к позитивному взаимодействию в рамках модели «выигрыш - выигрыш». Эту модель также называют переговоры на основе интересов.



Глава 2. Разработка рекомендаций по предупреждению конфликтов

2.1 Анализ конфликтной ситуации в организации

В организации, занимающейся проектированием для добывающей промышленности, произошел конфликт между руководством, главным инженером проекта и инженерами в его группе.

Начало конфликта: работу над крупным проектом отдали на разработку группе инженеров (сторона В) во главе с ГИПом (главный инженер проекта - сторона Б). При этом были установлены крайне жёсткие сроки, но оплата за проект не соответствовала узким временным рамках и технической сложности выполнения. Главный инженер через неделю после начала работ подсчитал, что при существующих на данном этапе темпе работ проект не будет завершен в сроки, что не только создаст трудности с заказчиком, но и ударит по премиальной части зарплат инженеров. При этом причиной медленного выполнения этапов проектирования была недостаточная с точки зрения рядовых инженеров оплата за такой крупной проект. В свою очередь руководство (сторона А) таким образом увеличивало чистую прибыль от выполнения проекта, держа на низком уровне заработную плату работников. При этом зарплата ГИПа существенно больше зависела от стимулирующей составляющей, чем у инженеров из группы, так что сдача проекта не в срок сильно била по его доходу. Напряжение в коллективе организации стало нарастать.

Основные участники: СТОРОНА А: директор - женщина 30 лет, имеющая 8 лет стажа работы в данной организации, 4 года из которых на руководящей должности, финансист по образованию. СТОРОНА Б: главный инженер проекта - женщина 29 лет, рабочий стаж - 7 лет, работает в организации с последнего курса университета, инженер. СТОРОНА В: инженер 1 - мужчина 32 года, рабочий стаж - 10 лет, работает в организации 5 лет; инженер 2 - мужчина 35 лет, рабочий стаж - 13 лет, в организации 6 лет.

Микро-среда: группа специалистов, в которую входит СТОРОНА В и которой руководит СТОРОНА А. СТОРОНА Б входит в проектную группу, но в то же время является посредником между ней и руководством.

Макро-среда: организация, занимающаяся проектной деятельностью в добывающей промышленности.

Предмет конфликта: срыв сроков сдачи проекта.

Конфликтная ситуация: Каждому инженеру отдела утверждается сдельная заработная плата по завершению проекта. Часть зарплаты носит фиксированный характер. Остальные средства выплачиваются премиальными. Однако премия положена только с случае успешной сдачи проекта в установленные сроки. При этом оплата труда ГИПа, который делает львиную долю работы, состоит из премиальных больше, чем на 50 %. Рядовые инженеры не проявляют энтузиазма в выполнении проекта в силу малой з/п с их точки зрения. А ГИП не может выполнить свою часть работы раньше рядовых инженеров, так как те подготавливают для него соответствующие разделы. В рабочем коллективе возрастает напряжение.

Инцидент: В момент, когда 60 % времени, отведённого на выполнение проекта, было потрачено, ГИП делает очередную попытку поторопить инженеров отдела, т.к. это была последняя возможность успеть в поставленные сроки, а следовательно получить достойную оплату своего труда. Инженеры ответили ГИПу претензиями по поводу оплаты их труда, а также общему отношению к предприятию, которое их так «ценит». Доведённый до белого каления главный инженер направляется к директору организации, которому в свою очередь предъявляет претензии по поводу условий работы в фирме. Со стороны ГИПа прозвучала вполне обоснованная мысль, что при существующем положении вещей данный проект не только не будет сдан много позже сроков, но и сильно пострадает качество его выполнения. Руководство организации со своей стороны пригрозило санкциями в отношении работников, если компании будет нанесен ущерб.

Графическое изображение конфликтной ситуации представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Графическое изображение конфликтной ситуации

Данный конфликт произошел из-за того, что инженеры из проектной группы, не имея материального стимула для выполнения своих обязанностей, не проявляли интереса к своевременной сдаче проекта. Премиальная часть заработной платы не меняла кардинально вопрос об оплате их работы, что привело к соответствующему отношению к работе. При этом главный инженер, зарплата которого была больше, но и значительная часть которой была премиальной, боялся лишиться средств к существованию по итогам многомесячной работы.

Тип конфликта в организации между сторонами конфликта:

по непосредственным причинам: организационный, вид - трудовой конфликт, т.к. объектом его являются трудовые отношения и условия их обеспечения;

по источникам возникновения: субъективный;

по составу конфликтующих сторон: межгрупповой;

по коммуникативной направленности: вертикальный;

по функциональной значимости: негативный;

по способу урегулирования: компромиссный, так как в большинстве случаев, на субъективные причины недовольства можно найти компромиссное решение;

по степени остроты противоречий: разногласие.

Вероятностные модели хода конфликта:

Модель 1 представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - модель динамики конфликта (1)

Анализ модели 1:

После инцидента ГИП обращается к руководству для решения существующей проблемы. Эскалация конфликта: подчиненные высказывают претензии по поводу несоответствия соотношения работа/оплата труда, а также не торопятся выполнять в срок поставленные задачи. Руководство в свою очередь отказалось принять факт, что права работников ущемляются, и решило подавить «бунт» в зародыше. На проектную группу накладываются штрафные санкции вплоть до увольнения недовольных инженеров, а сам проект передаётся другой проектной группе (если она есть). Хотя эта группа менее опытная и компетентная, её специалисты менее привередливы и готовы взяться за работу даже за эти деньги.

Последствия конфликта: организация лишается ценных кадров, а также получает проблемы с заказчиком из-за перенесения сроков сдачи проекта, а также ухудшения качества итогового продукта, снижается прибыль.

Модель 2 представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - модель динамики конфликта (2)

Анализ модели динамики конфликта (2):

После инцидента ГИП обращается к руководству для решения существующей проблемы. Эскалация конфликта: подчиненные высказывают претензии по поводу несоответствия соотношения работа/оплата труда, а также не торопятся выполнять в срок поставленные задачи. Руководство заявляет, что не собирается менять свою политику к оплате труда подчинённых, аргументируя это ограниченностью бюджета.

Последствия конфликта: проект сдан много позже установленных сроков, потеряна прибыль от заказа, внутри рабочей группы недовольство осталось на прежнем латентном уровне, зато прибавилась большая обида ГИПа на руководство, что может в будущем сыграть злую шутку.

Модель 3 представлена на рисунке 4.



Рисунок 4 - модель динамики конфликта (3)

Анализ модели 3:

После инцидента ГИП обращается к руководству для решения существующей проблемы. Эскалация конфликта: подчиненные высказывают претензии по поводу несоответствия соотношения работа/оплата труда, а также не торопятся выполнять в срок поставленные задачи. Руководство оценило значимость ГИПа для проекта и для деятельности компании в целом, поэтому решило пойти на компромиссный вариант. Для главного инженера повышались расценки по оплате работы, в том числе снижалась зависимость премиальных от сдачи проекта в срок. При этом ситуация с инженерами внутри рабочей группы оставалась на прежнем уровне.

Последствия конфликта: ГИП сделал всё возможное, чтобы качественно и в минимальные сроки сдать проект. Однако подобное изменение оплаты труда не осталось для инженеров его группы тайной, поэтому межличностная напряженность в коллективе только возросла. В последствии это тяжело скажется на рабочей обстановке при работе над другими заказами. Конфликт не исчерпан полностью и грозит возродиться в будущем.

Оптимальной моделью развития конфликта между инженерами проектной группы, ГИПом и руководством является следующая (представлена на рисунке 5):

Рисунок 5 - оптимальная модель развития конфликта

Данная модель является оптимальной, так как выгодна и для инженеров проектной группы (повышение оплаты труда в части премиальной составляющей привело к активизации работы над проектом) и для организации (выполнение заказа в срок, сохранение сотрудников, повышение уровня их лояльности, сохранение здорового эмоционального климата на производстве).

Целью по управлению конфликтом является поиск решения и снятие противоречий между сторонами.

Для разрешения конфликта необходимо придерживаться принципа институацизации конфликта, т.е. установления четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определения комиссий по управлению конфликтом и процедур его разрешения.

Так как конфликт возник из-за условий труда в организации, которые не устраивали работников, руководству следует прибегнуть к методам разрешения трудовых конфликтов и к переговорам, где каждая конфликтующая сторона выскажет свои претензии, недовольства, и в соответствии с этим обе стороны находят благоприятное решение. 

2.2 Разработка рекомендаций по предупреждению конфликта в организации

Конфликт возник из-за непродуманной политики руководства организации в отношении оплаты труда сотрудников. Конечно, можно сказать, что доля вины лежит и на самих работниках, так как они не проявили вовремя инициативу и не вышли на обратную связь с начальством. Однако, то, что инженеры проектной группы имеют большой стаж работы на данном предприятии, может свидетельствовать о давней истории противостояния работников и руководства. Скорее всего, данный конфликт явился пиковой фазой такого противостояния. Чтобы подобные ситуации реже возникали в коллективе, необходимо проводить работу по налаживания взаимоотношений между начальством и подчинёнными, а также прибегнуть к следующим рекомендациям:

Проводить анализ настроений в коллективе, чтобы имелась статистика удовлетворённости рабочих своим положением. «Кадры решают всё», - эта цитата И.В. Сталина актуальна во все времена и служит выражением принципа необходимости слаженной работы команды.

Взять на себя ответственность признания, что существуют проблемы в коллективе.

В случае обнаружения противоречий, проблем и конфликтов необходимо описать происходящее с точки зрения того, что имеет место быть, возможных последствий, а также эмоциональной составляющей.

Стимулируйте инициативу работников, чтобы те сами выходили с проблемами. Таким образом, экономятся ресурсы на сбор информации, а также время на решение конфликта и возможных последствий.

Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.

При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.

Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этичной критики.

Периодически задумываться о способах урегулирования конфликтных ситуаций. Важно помнить, что организация функционирует за счёт работы сотрудников, поэтому следует поддерживать жизнеспособность этого организма.

Одновременно в тех же целях шаг навстречу руководства предлагается сделать и работникам и следовать следующим рекомендация:

если не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постараться тщательно проанализировать, насколько реальны возможности организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выяснить, есть ли за что бороться);

постараться наладить эффективные деловые отношения с руководителем;

не стесняться требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий;

постараться донести до руководства в случае существования конфликта о проблеме, выявить её на свет, не дать увести разговор в сторону;

предложить разумное решение на основе общих ценностей, необходимо прийти совместно с руководством к позиции, что от эффективной работы сотрудников зависит успешность выполнения планов организации;

старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.;

отказ от ненужной конкуренции, требующей полной отдачи сил;

чётко сформулировать свою позиции по конфликтной ситуации, чтобы выразить её коротко и ясно.

Таким образом, соблюдение данных рекомендаций поможет избежать на работе лишних негативных конфликтов как руководителю, так и подчиненному. Важно понимать, что разрешение конфликта увольнением не всегда единственный способ, так как увольнение одного сотрудника (даже если это заслуженно) может повлиять на слаженность работы остального коллектива, кроме того может возникнуть боязнь увольнения, может поменяться отношение к руководителю в худшую сторону и т.д. Исходя из этого, возникнут новые конфликты, с которыми придется работать, ведь увольнение очередной раз нарушит организационную систему всей организации.



Заключение

Таким образом, определив сущность понятия «стресс», а также изучив проявления и реакции человека на стресс, выделив его виды, факторы и причины возникновения, можно сделать вывод, что стресс - это явление, которое сопровождает человека на протяжение любой деятельности, но в зависимости от индивидуальных особенностей человек может по-разному реагировать на него и справляться со стрессами.

Стресс и конфликты связаны между собой и взаимообуславливают друг друга. Острый конфликт способен вызвать стресс, беспокойство, неудовлетворенность высокую текучесть кадров, невыходы на работу и низкую результативность работы сотрудников. Так и стрессовая напряженность может стать источником конфликтов.

Деструктивные последствия стрессов и конфликтов снижают эффективность и благополучие индивидуума, и дорого обходятся организациям. Конфликты и стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни большого числа сотрудников.

Чтобы предотвратить конфликты и стрессы, либо направить их в созидательное русло ими нужно управлять. В управленческой деятельности очень важным является предупреждение и преодоление конфликтов и стрессов.

Анализ конфликта в организации сформировал навыки выявления конфликтных ситуаций, идентификации конфликта, умения принимать адекватные решения по управлению конфликтами.

Кроме того, в ходе анализа были выявлены причины возникновения стресса, сопровождающего конфликт, и даны рекомендации для конфликтующих сторон с целью минимизации влияния стресса, его профилактики и улучшению эмоционального состояния сторон.

В заключение необходимо отметить, что управление конфликтами и профилактика стрессов является важной деятельностью любого руководителя. От этого зависит психологический климат его команды, эффективность работы сотрудников, результаты деятельности, ну и естественно, его авторитет.



Список использованных источников

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Социология и психология управления / - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 315 с.

2. Анцупов. А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология / Анцупов А.Я. - СПб.: Питер, 2013. - 512 с.

3. Анцупов.А.Я., Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я.Анцупов, С.В.Баклановский. - СПб.: Питер, 2010. - 304 с.

4. Бабосов, Е.М. Конфликтология: учебное пособие для студентов вузов / Е.М. Бабосов. - М.: Амалфея, 2012. - 324с.

5. Волков Б.С. Конфликтология: учебное пособие / Б.С. Волков, Н.В. Волкова: под ред.Б.С.Волкова. - М.:КНОРУС, 2016. - 356 с.

6. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. Учебное пособие для ВУЗов / Волков Б.С., Н.В. Волкова. - М.:Говорящая книга - 2006. - 151 с.

7. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология / Волков Б.С., Волкова Н.В. - М.:Академический проект, 2010. - 114 с.

8. Зеленков М.Ю. Конфликтология: учебник / М.Ю.Зеленков М.:Дашков и КО. 2012. 324 с.

9. Гришина Н.В. Психология конфликта / Гришина Н.В. - СПб.:Питер, 2007. - 300с.

10. Кибанов А.Я., Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. - М.: Проспект, 2014. - 309 с.

11. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: теоретический и практический аспект / Р.Л. Крический, Е.М. Дубовская - М.: Наука, 2011. - 233 с.

12. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б., Руководитель и коллектив: взаимодействие- М.: Знание, 2013. - 515 с.

13. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут. - М., 2011. - 417 с.

14. Шаленко В.Н., Конфликты в трудовых коллективах / В.Н. Шаленко - М.: МГУ, 2012. - 287 с.

15. Муштук О.З., Деев А.Ю., Которова О.С.. Цыбульская М.В., Конфликтология- М.:Московская Финансовая-Промышленная Академия. - 2011 - 32 с.

16. Степанов Е.И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту конфликтов / Степанов Е.И. - М.:ЛКИ , 2012. 178 - 178 с.

17. Хасан.Б.И. Конструктивная психология конфликта: учебное пособие / Б.И.Хасан - СПб.:Питер. 2010 - 215 с.

Размещено на Allbest.ru

...