Зарубежный и отечественный опыт использования ротации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Зарубежный и отечественный опыт использования ротации персонала

Кузяева Виктория Владимировна

Аннотация

В статье на примере отечественного и зарубежного опыта рассматривается использование систем ротации персонала. В настоящее время результативная практика ротации достаточно освещена в литературных источниках. Следует отметить практику японских компаний, для которых ротация является одним из постулатов философии нации. Заслуживает внимания и опыт отечественных предприятий в советское время, в особенности щекинский метод. В современных отечественных компаниях только констатируется применение ротации. Перспективным направлением является возвратно-нисходящая ротация персонала.

Ключевые слова:персонал, ротация персонала, развитие,перемещение персонала.

ротация персонал японский

1. Введение

В настоящее время невозможно точно определить первых среди государств или компаний, впервые использовавших элементы ротации персонала. Предположительно, что одними из родоначальников ротации персонала являются страны восточной цивилизации, прежде всего Япония. Положительный опыт имеет место среди компаний США, Франции, Германии, Испании, Великобритании и др.

2. Обзор использования ротации персонала в Японии

Для начала рассмотрим опыт японских компаний, успех которых во многом связан с трудолюбием японского общества, относящегося к типу мужских обществ с характерной склонностью к целеполаганию, стремлению к достижению поставленных целей, подчинением всех жизненных установок трудовым ценностям.Ценности труда и трудолюбия, присущие национальному самосознанию японцев, восходят к догмам традиционных религий и верований, а также к крестьянским корням народа.

Испытательный срок в японских компаниях составляет 1-3 года, в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен с целью определения реальной ценности вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до шести месяцев). Проводится ряд проверок. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация по должностям и отделам, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам решается дальнейшая судьба: направить сотрудника по карьере руководителя или специалиста. Должность младшего менеджера в японских компаниях, в отличие от американских и европейских, можно получить только в возрасте 32-34 лет. Подобная ситуация характерна для немецких компаний[4].Результативности ротации персонала в японских компаниях способствует:

«система пожизненного (долговременного) найма», при которой работник независимо от уровня образования начинает карьеру с низшей должности со сроком пребывания 2-3 года и работает в одной компании с момента окончания учебного заведения до выхода напенсию;

система оплаты труда в зависимости от стажа работы в компании и количества освоенных профессий;

«система обязательного набора», когда набор персонала осуществляется администрацией компании для всех предприятий, при этом через каждые 4-7 лет работники в обязательном порядке переводятся на другое предприятие;

публикации объявлений о вакансиях во внутренних газетах.

В Японии ротация персонала распространена в автомобильных («Toyota», «Honda», «Mitsubishi», «Nissan») иэлектротехнических («Sony», «Matsushita», «Canon») компаниях, банковской сфере (Банк долгосрочного кредита Японии) и на государственной службе[4].

Постоянное обучение сотрудников на рабочих местах путем профессиональной ротации является неотъемлемой частью системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы концепции «шодзинка» компании «Toyota». В целях обеспечения профессиональной гибкости персонала на каждом производственном участке завода разрабатывается годовой план профессиональной подготовки (рисунок 1), ориентирующий рабочих на освоение всех рабочих мест производственного участка[4].

О - рабочие, прошедшие обучение по данной производственной операции; У - рабочие, находящиеся в процессе обучения;

П - рабочие, которым запланировано обучение в этом году.

Рисунок 1 - План подготовки рабочих на производственном участке

Как видно на рисунке 1, мастер производственного участка должен пройти подготовку по всем производственным операциям своего участка. Ротация в компании «Toyota» может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для производственного участка: от двух часов до смены. Ежедневный график ротации по рабочим местам согласовывается мастером с коллективом в соответствии с состоянием здоровья и планом обучения работников.

Для перспективных менеджеров-иностранцев в компании «Toyota» с целью ознакомления с производственным процессом и особенностями бизнеса разработана программа «Глобальная карьера»[4].

3. Обзор использования ротации персонала в США

Среди компаний США, успешно применяющих ротацию персонала, можно выделить IBM, аббревиатура которой расшифровывается как I'vebeenmoved. Одним из принципов управления персоналом в IBM является обеспечение возможности неспециализированной карьеры, то есть предоставление сотруднику возможности совершенствоваться и менять работу в пределах компании, чему способствует собственная сильная система образования. Некоторые авторы отмечают заимствование подобной практики японскими компаниями[1].

Можно выделить следующие особенности управления персоналом в компании IBM, способствующие применению ротации:

добавление в текущую работу новых функций, в том числе без согласования с непосредственным руководителем;

консультирование сотрудника в вопросах его профессиональных потребностей, подбор соответствующих видов работ;

смена работы в компании практически всеми сотрудниками примерно каждые два года;

возможность выбора интересующей работы при отсутствии карьерного продвижения;

- обучение 5% сотрудников внутри компании;

определение кандидатов на высшие руководящие посты на ранних этапах карьеры с последующей продолжительной подготовкой в течение 10 и более лет, сопровождаемой переводами в разные подразделения[3].

В IBM, как и в японских компаниях, отдел рассматривается как важнейшее организационное образование, состоящее из 8-10 человек. В рамках отдела не существует четкого разделения труда, свойственного американским компаниям. Каждый работник в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимости, заменить любого сотрудника. В соответствии с функционалом отдела задания каждому сотруднику даются в зависимости от его способностей, навыков и таланта, а не должности. Каждый сотрудник IBM является потенциальным объектом вложения средств в размере до 1 млн долларов США [1].

Заслуживает внимания практика «горячих столов», распространенная в IBM, суть которой заключается в отсутствии постоянного рабочего места у всех сотрудников, в том числе и директоров компании (по приходу на работу каждый подключает свой компьютер на любом свободном столе). Доработка подобной практики, по нашему мнению, может состоять в определении мест для хранения личных вещей сотрудников, в том числе средств гигиены.

4. Обзор использования ротации персонала в России

Опыт внутрикорпоративной ротации персонала накоплен в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Ротация персонала успешно применяется на Московской, Октябрьской, Южно-Уральской, Забайкальской, Горьковской, Восточно-Сибирской железных дорогах от уровня предприятий до номенклатуры начальников железных дорог и была определена в качестве одного из инструментов сокращения фонда оплаты труда во время экономического кризиса 2008 г. В течение первого квартала 2009 г. по сети ОАО «РЖД» было обучено вторым и смежным профессиям более 2,5 тысяч человек.[2] К примеру, в период экономического кризиса с конца 2008 г. наблюдающийся избыток работников локомотивных бригад по причине спада объемаперевозок был компенсирован их переобучением на слесарей по ремонту подвижного состава, составителей поездов, осмотрщиков-ремонтников вагонов, приемосдатчиков груза и багажа, дежурных по станции, механиков СЦБ/путевого хозяйства. Важно отметить по опыту прошлого кризиса возвращение перемещенных работников локомотивных бригад на прежние должности после восстановления экономической ситуации в стране[2].

Подсобно-вспомогательная ротация персонала практикуется в Эксплуатационном вагонном депо Суховская-Южная Восточно-Сибирской железной дороги. Ротация между цехами отмечена среди студентов, пришедших на практику, в локомотивном ремонтном депо Чернышевск Забайкальской железной дороги. Производственная ротация осуществляется на Новочеркасском электровозостроительном заводе. В ОАО «Новокузнецкий вагоностроительный завод» действует положение о ротации персонала, определяющее ее порядок, в том числе в случае оптимизации численности при реорганизации производства.

Результативности ротации в ОАО «РЖД» способствует внедрение системы единых корпоративных требований к персоналу, состоящих из блоков: корпоративные компетенции, профессиональные компетенции, потенциал и мобильность, результативность и опыт. Корпоративные компетенции показывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО «РЖД» должны проявлятьсяв поведении сотрудников, задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании в зависимости от уровня должности, отражают требования к управленческому стилю руководителей на различных уровнях.

В настоящее время ротация персонала на объектах отечественной экономики применяется в сфере торговли, проектирования и строительства инженерных коммуникаций, банковском деле, нефтяныхкомпаниях, информационных технологий, пищевой промышленности, гостиничном бизнесе, автомобильной промышленности, почтовых услуг (Почта России)[2].

В нефтяной компании «ЮКОС» был установлен нормативный срок максимального пребывания руководителя предприятия в должности сроком пять лет. Среди компаний, применяющих в своей практике межрегиональную ротацию, можно назвать РАО «Газпром» и РАО ЕЭС.

Интересен опыт ротации в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). Ротация осуществляется между регионами и уровнями управления. Позиции в компании объединяются по функциональному и иерархическому признакам в группы. Работник может не только занимать вышестоящие должности в рамках своей группы, но и переходить в родственную (имеющую ряд схожих функций). Для каждой группы разработана карьерная карта -- типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. Карты содержат перечень позиций, распределенных в соответствии с иерархическими уровнями, возможные карьерные этапы для каждой должности и предпочтительные для компании направления ротации ключевых специалистов. В применении типовых схем возможны исключения, обусловленные спецификой функционала карьерной группы и личными качествами сотрудников. Вертикальный рост в МТС достигается посредством последовательных горизонтальных перемещений[1].

Активно ротация персонала применяется в российском представительстве«Бритиш Американ Тобакко» («БАТ Россия»), структура которой предусматривает высокий уровень внутренней мобильности персонала. Перемещения не ограничены функциональными и географическими рамками. Ежегодно компания отправляет до 20% мобильного персонала на международные стажировки продолжительностью 1-3 года. Из около 3600 человек работавших в «БАТ Россия», в 2008 г. 608 сотрудников сменили позиции в организации, из них 280 -- получили продвижение по службе, 328 -- совершили кросс-функциональный переход в рамках компании. В результате ротации более 70% руководящих позиций в компании закрывается внутренними кандидатами[3].

Заключение

В данной статье на примере отечественного и зарубежного опыта рассматривается использование систем ротации персонала. В настоящее время результативная практика ротации достаточно освещена в литературных источниках. Следует отметить практику японских компаний, для которых ротация является одним из постулатов философии нации. Заслуживает внимания и опыт отечественных предприятий в советское время, в особенности щекинский метод. В современных отечественных компаниях только констатируется применение ротации. Перспективным направлением является возвратно-нисходящая ротация персонала.

Список используемых источников

Баранчеев, С.В. Качество ротации состава менеджеров как фактор конкурентоспособности организации / С.В. Баранчеев // Менеджмент сегодня. - 2015. - №5. - С.294.

Белущенко, С.Л. Ротация как метод развития персонала / С.Л. Белущенко // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - №4. - С.326.

Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер; пер. с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 799с.

Как работают японские предприятия / Я. Мондера; под. ред. Я. Мондера; науч. ред. и авт. предисл. Д.Н. Бобрышев. - М.: Экономика, 2016. - 262 с

Размещено на Allbest.ru