Стимулирование труда персонала дорожного строительства в КНР

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Стимулирование труда персонала дорожного строительства в КНР

Гун Шуай

студентка магистратуры кафедры «Социологии и управления

Аннотация

В статье рассматриваются особенности стимулирования труда сотрудников дорожного строительства в Китайской Народной Республике.Анализируется текущие проблемы в управлении и мотивации сотрудников в КНР. Предлагаются рекомендации и предложения по совершенствованию системы стимулирования труда.

Ключевые слова: стимулирование труда персонала дорожного строительства в КНР, проблемы мотивации и стимулированию персонала в КНР, рекомендации по стимулированию персонала в КНР, система оплаты труда в КНР.

труд стимулирование мотивация сотрудник

1. Введение

Ни для кого не секрет, что китайская экономика развивается семимильными шагами. Конечно же, развитие экономики, промышленности и сельского хозяйства немыслимо без развития строительства, сферы услуг, бизнеса и развития инфраструктуры. Транспортная отрасль, транспортная инфраструктура - всегда являлись, являются и будут являться двигателями развития экономики любого государства. А без строительства новых дорог, железнодорожных путей и аэропортов невозможно построить успешно развитое современное государство.

Некоторые исследователи ставят под сомнение правомерность применения понятия «управление персоналом» в отношении китайских частных компаний, поскольку основная часть китайского бизнеса является семейным.

2.Особенности управления персоналом в секторе дорожного строительства в КНР

Стремительное развитие экономики Китая уже давно стало предметом исследования и обсуждений в мировом сообществе, однако, деятельность по управлению человеческими ресурсами в Китае сталкивается с рядом специфических проблем:

нехватка квалифицированных специалистов;

в высокотехнологичных компаниях текучесть кадров намного выше, нежели в других организациях;

проблема трудовой мотивации менеджеров и управления их поведением особо злободневнав государственных компаниях;

проблема формирования резервов руководителей и повышения эффективности деятельности команды управления в компаниях, а также формирования гармоничных и долговременных отношений между работодателями и профессиональными менеджерами;

в Китае встречаются случаи нарушения законодательства о труде и остро стоит вопрос его совершенствования. Например, с нарушениями законодательства проводят найм и увольнение персонала, продлевают рабочее время без дополнительной оплаты труда и т.д. [2]

Любой строительной организации для выживания в рыночных условиях необходимо непрерывно улучшать свою деятельность. Механизм совершенствования довольно прост: постановка цели, выявление проблемы, принятие и внедрение управленческих решений, направленных на устранение данных проблем. Иначе говоря, любую проблему в компании возможно и необходимо решать, а после и поддерживать функционирование, при помощи организационно-управленческих механизмов (планирование, управление рассогласованиями, корректирующие и предупреждающие действия,контроль и т.п.). Но, к сожалению, у этого инструментария существует серьезный недостаток - решение задач с его помощью проходит очень медленно. Руководителей строительных компаний такой темп не устраивает, организация не успевает приспособиться к внешним рыночным изменениям.

3. Мотивационный аспект управленческой деятельности в КНР

Для того, чтобы проблемы решались быстрее, подключается мотивация труда персонала. Иначе говоря, это скорая помощь, которая приезжает на вызов к больному в определенных ситуациях, но, тем не менее, это никаким образом не отменяет необходимость после этого обратиться к доктору и продолжить наблюдаться у специалиста в дальнейшей жизни.

Мотивация нацелена на решение конкретной проблемы и, после ее решения, мотивация переходит к решению других проблем, уступая место обычным организационно-управленческим инструментам. Очевидно, что Положение о мотивации работников всегда будет временным.

Сегодняшняя ситуация, когда премия воспринимается, как постоянная добавка к зарплате, получаемая ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда работодатель и наемный работник договариваются о размере постоянной премии при подписании трудового договора, совершенно бессмысленна.

Об отдельных принципах, которые необходимо заложить в систему мотивации работников стоит договориться заранее, т.е. перед тем, как она будет разрабатываться.

Добросовестное выполнение ратифицированных должностных обязанностей не предусматривает стимулирования. За это платится заработная плата.

Стимулируют в тех случаях, когда 1) превышены установленные требования к качеству, объему и срокам результатов выполнения должностных обязанностей; 2) сотрудник проявляет инициативу и выполняет дополнительные обязанности; 3) сотрудник вносит предложения по совершенствованию установленных регламентов по выполнению обязанностей.

Сегодня в строительных компаниях, в основном, используются экономические и нематериальные стимулы. Однако существуетсвоего рода дополнительное«волшебное средство» для современного менеджера -мотивационное управленческое общение. Можно отметить, что весомое число увольнений по собственному желанию происходит из-за несложившихся отношений с непосредственным начальником, являющимся абсолютным дилетантом в мотивационном управленческом общении. Дело в том, что между начальником и подчиненным в процессе осуществления производственной деятельности возникают различные ситуации. Например, ситуации, в которых начальник дает подчиненному для выполнения работы, или принимает законченную работу. Складываются определенные ситуации во время повышения квалификации, выполнения корректирующих мероприятий и т.п. Но самые трудные, когда начальнику необходимо делать замечания своему подчиненному, подвергать критике его поступки, указывать на ошибки, совершенные в работе. Необходимо уметь критиковать так, чтобы после этого у работника«вырастали крылья» и ему хотелось трудиться еще лучше. Но не так, чтобы «опускались руки», досада и раздражение не давали возможности адекватно оценить действия начальника и, наконец, возникало желание сменить место работы.

4. Рекомендации по стимулированию сотрудников дорожного сектора в КНР

Можно сформулировать несколько правил, которые необходимо знать каждому руководителю:

Критика должна быть нацелена на конструктивные перемены в будущем, а не на поиск виновных или прошлых ошибок: Наша задача состоит в том, чтобы понять, каким образом можно улучшить ситуацию, повысить Вашу эффективность, как избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем копаться в прошлом, а наметим план действий на будущее.

Необходимо, чтобы критика предусматривала возможность сотрудника высказать свое мнение по поводу сложившейся ситуации, и ее возможной корректировки: «Как Вы видите ситуацию? Что возможно сделать? Какие у Вас есть предложения?».Это дает нам возможность достичь большего чувства ответственности у работника за последующие поступки, и решение ситуации в будущем.

Во время критики, нужно отметить и положительные моменты (лучше начать именно с этого): «Я вижу Ваши старания, часть проекта получилась отлично, а вот как мы могли бы изменить ситуацию в ...?» Важно и закончить критику на положительной ноте - но те уверенности в том, что ситуация разрешится и дальше будет развиваться конструктивно.

Критиковать можно поступки, но никогда не качества сотрудника и его личностные черты. То есть можно сказать сотруднику, что он не смог сосредоточиться при выполнении работы и в перспективе ему стоит отводить более удобное время для трудных задач, но не стоит говорить, что он вообще рассеянный.

Критика должна быть конкретной, стоит избегать понятий «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, при подготовке к мотивирующей критике, необходимо продумать, какие именно факты и особенности поведения работника вы будете приводить в качестве примера того, что нужно улучшить или исправить. Будет хорошо применить прием объединения: «Когда я только начинал работать, то тоже сталкивался с ситуациями, когда я не мог самостоятельно решить трудную ситуацию с заказчиками. Это естественно, если работаешь недавно. А какие Вы видите или какие возможны пути выхода из сложившейся ситуации...» Данный прием дает нам возможность, с одной стороны, на собственном примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой - морально поддержать работника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.

Может принести пользу метафорическая критика, которая встречается, например, в баснях. Только в жизни нужно дать возможность работнику самостоятельно сделать вывод. Можно рассказать о ситуации, произошедшей в другой компании или с другими людьми, и привела к не слишком положительным последствиям. Далее мы даем возможность работнику самостоятельно провести параллели и самому сделать вывод.

Не стоит забывать о важности предупреждающей критики. Она актуальна до того, как работник столкнется с трудной ситуацией и призвана продемонстрировать возможные типичные ошибки с объяснением того, как их можно избежать. Данная критика дает нам возможность избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорится: «Умный учится на чужих ошибках».

Критика должна максимально основываться на фактах, и как можно меньше - на эмоциях. В связи с этим нужно стараться избегать критики в моменты гнева, раздражения или расстройства. Только успокоившись, стоит начинать обдумывать и заранее готовить структуру критической беседы, непременно подбирать понятные и однозначные факты, на которые можно будет опираться при разговоре. Важно придерживаться темы и переходить к следующему вопросу, только после решения предыдущего. Несоблюдение этого правила, между прочим, - одна из самых типичных ошибок при критике работника.

Один проступок - одно наказание, то есть одно нарушение должно подвергаться критике один раз. Повторяющийся возврат к ошибке, которая совершена один раз, значительно демотивирует работника и уменьшает весомость критики как таковой. Поэтому стоит один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.

Завершать критику всегда стоит подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации.

Стоит избегать публичной критики: такая критика очень часто воспринимается как личное оскорбление. Человека одолевают эмоции и он уже не может видеть факты. Помимо этого, публичная критика может значительно ухудшить отношения и социально-психологический климат в коллективе, а также отношение к начальнику.

Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. Обе ситуации приводят к тому, что подрывается доверие к руководителям организации в целом и снижается уровень управляемости внутри компании.

5. Анализ современной системы оплаты труда в КНР

В Китае около 60% работников считают, что основной стимул к труду - это приобретение нужных средств для существования. И только примерно 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости вне зависимости от размера оплаты. Соответственно, при разработке системы стимулирования в компании необходимо основываться на преобладающих типах трудовой мотивации. Сегодня в КНР это материальный фактор как средство для существования.

Система стимулирования труда в различных компаниях Китая предусматривает целый комплекс мер. Зарплату обычно составляют 3 части:

основная зарплата: ее размер зависит от уровня образования, трудового стажа или просто от договора с работниками;

оплата, которая связана с результатами оценки и аттестации работы персонала;

бонусы, которые зависят от прибыли компании за текущий год.

Помимо первой части (основной зарплаты), две другие части близко связаны с результатами труда работников, в связи с этим система оценки и аттестации работы выступает ядром этой системы стимулирования. Как правило 30-70% общей оплаты труда в среднем относятся к этим двум частям.

Многие организации осознали, что одной зарплаты недостаточно для того, чтобы сохранить квалифицированных сотрудников, поскольку всегда есть другие компании, готовые платить более высокую зарплату. Поскольку с денег, полученных в качестве компенсаций, не нужно платить налог, компенсации становятся более ценным доходом. Мед. страховка, транспортные и телекоммуникационные (телефон, мобильный телефон, Интернет и т.д.) расходы, пособие для покупки своей квартиры, финансовая помощь для получения образования или переподготовки и т.п. являются типичными компенсациями в ведущих компаниях КНР. Тем не менее, социальная защита и компенсации реализуются по закону, и рост реальных доходов персонала от этих программ зависит от экономической силы компании.

Также нужно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным категориям работников. Именно отталкиваясь от этого, надо устанавливать различные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по категориям работников.

Так, для менеджеров организаций большее значение имеет важность выполняемой работы, получение удовлетворенности от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальный фактор. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

К примеру, среди менеджеров функциональных подразделений организаций около 45% на верхний пьедестал ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе - 65 и 5%.

Такого рода отличия в типах трудовых мотивов несложно объяснить: руководители компаний, менеджеры среднего звена обычно хорошо обеспечены в материальном плане, они не сталкиваются с задержками в зарплате, им не нужно думать о том, как прокормить себя и свою семью. Этим и можно объяснить их потребность в удовлетворении от труда. В то же время у служащих и рабочих совершенно другие проблемы - для них зарплата и, соответственно, работа является источником средств для существования.

Все это свидетельствует о том, что необходим индивидуальный подход при стимулировании наемных работников разного социального и должностного статуса, а также в пределах различных групп.

Можно сказать, что руководителям предприятий и, в меньшей степени, менеджерам среднего звена компаний и специалистам нужно совмещение материальных и нематериальных методов стимулирования, позволяющих подтвердить более высокий статус этих сотрудников. При стимулировании служащих необходимо исходить из тех же подходов, но с акцентом на материальный фактор. Для рабочих наибольшей трудовой мотивацией являются материальные стимулы, следовательно акцент необходимо делать именно на это.

Д.Джой и Д.Матрочио провели сравнительный анализ формирования систем материального стимулирования в американском и китайском менеджменте. Авторы изучили степень, в которой четыре фактора - результаты работы, взаимоотношения с сотрудниками, взаимоотношения с начальством и личные потребности - воздействуют на формирование компенсационной системы в американском и китайском управлении. Выявлено, что по сравнению с американскими партнерами китайские менеджеры: 1) менее существенно относятся к результатам труда при определения бонусов; 2) уделяют больше внимания взаимоотношениям с сотрудниками для определения нематериального вознаграждения; 3) при принятии решения о бонусах сосредоточиваются на личных потребностях.[6]

Традиционная премия во всех компаниях Китая - это подарок к Новому году. Ее вручает собственноручно руководитель в специальном красном конверте хунбао. Этот бонус зависит от итогов работы компании и старания самого работника. При этом в китайских организациях не принято дотошно вычислять вклад сотрудников по KPI. В основном сумму премии определяет начальник, и работник может только гадать, сколько купюр будет в хунбао.

В КНР также существуют такие методы мотивации как:

Прилюдное самобичевание. В одном крупном универмаге каждый год выбирают 40 самых плохих продавцов. Эти несчастные обязаны сами написать себе характеристику, в которой перечислить и проанализировать свои недостатки. Затем менеджеры вешают над их рабочими местами доску с фотографией и объявлением, что данные сотрудники вошли в категорию «сорока худших». Таким методом руководство магазина борется с плохим уровнем обслуживания - ведь худшие будут изо всех сил стараться для того, чтобы убрали доску с их именем.

Курорт за переработки. Компания Ningbo Haitian Group, которая производит термопластавтоматы, для того, чтобы выполнить годовой план, приказала рабочим трудиться несколько недель последнего квартала года без выходных. За это после Нового года организация устроила для сотрудников и их семей бесплатную поездку на известный в Китае курорт.

Дневной сон. В Китае принято отдыхать на рабочем месте днем. Работнику можно просто положить голову на стол и какое-то время поспать. Но это является не инициативой китайских работодателей, а многовековой традицией.

Тюрьма за непунктуальность. Сотруднику китайского колледжа был инкриминирован год тюремного заключения за то, что он совершил ошибку, дав сигнал об окончании экзамена на 4 минуты и 48 секунд раньше.

При разработке Временного положения о мотивации персонала в первую очередь обсуждается общий подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения.

Далее устанавливаются проблемные области, которые требуют применения системы мотивации.

Затем разрабатываются механизмы мотивации, с применением экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы. Можно привести пример [3]:

Затем решаются вопросы, связанные с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передается перечень возможных нематериальных стимулов. Ему необходимо оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в компании, помимо этого, можно дописать собственные варианты стимулирования. Затем аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди работников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.

Примеры нематериальных стимулов представлены в таблице:

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в компании, разрабатываются возможные сценарии мотивирования, а также «привязываются» указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.

На следующем этапе разрабатывается памятка по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект временного положения по мотивации персонала.

Стоит проводить периодическую ревизию проблемных областей 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации.

Заключение

Таким образом, не учитывая трудовые мотивы работников, невозможно правильно их стимулировать. Именно на этом принципе и должна формироваться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко адаптирующейся под разные категории персонала, а не закостеневшей, не позволяющей правильно оплачивать труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учитывать все нематериальные стимулы к труду.

Список информационных источников

Микуляк О. Б., Тонких Д. О. Маркетинговые стратегии развития персонала через призму китайского опыта применения // Молодой ученый. - 2016. - №14. - С. 362-366.

Практика управления персоналом на современных китайских предприятиях. http://personal-mix.ru

ЦНИО-проект. Внедрение систем менеджмента качества в строительстве. http://www.cnio.ru/

Шастина, А.Е. Особенности формирования управленческих компетенций инженерно - технических специалистов / А.Е.Шастина, М.Н.Вражнова // Казанская наука. - 2013. - №3. - Казань: Изд-во Казанский Издательский Дом. - С.187-192.

Шастина, А.Е. Потребность современного инженера в развитии организационно-управленческих компетенций / А.Е.Шастина // Теория и практика общественного развития. - 2013. - № 6. - Краснодар: Издательский дом «Хорс». - С.101-104.

Khairullah D.H.Z., Khairullah Z.Y. Cultural Values and Decision-Making in China // International Journal of Business, Humanities and Technology. 2013. Vol. 3 No. 2. http://www.ijbhtnet.com

Размещено на Allbest.ru