Современные подходы к развитию персонала в КНР

Размещено на http://www.allbest.ru/

Современные подходы к развитию персонала в КНР

Сегодня становится все более очевидным для предпринимателей всего мира, что для того, чтобы компания была конкурентоспособной, необходимо вкладывать средства в развитие своего персонала. Ведь именно люди, их идеи и результаты деятельности - основа успеха предприятия. Хорошо обученный и более подготовленный персонал способен достичь гораздо больших результатов, быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами. В современном Китае в сложившейся социально-экономической обстановке нехватки высококвалифицированных кадров именно мастерство и профессионализм персонала определяют конкурентоспособность как самих работников, так и организации в целом. Данная статья описывает современные подходы к развитию персонала в КНР.

Мировой прогресс не стоит на месте: каждый день изобретаются новые технологии. Для того чтобы идти в ногу со временем, организации необходимо подготавливать кадры соответствующей квалификации, отвечающей требованиям современности.

В настоящее время работодателю недостаточно относиться к сотрудникам, как к «использованным батарейкам»: эксплуатировать работников, пока они энергичны и динамичны в деятельности, и незамедлительно увольнять при снижении качественных и количественных показателей работы, заменяя новобранцами. Сейчас акцент смещается в сторону создания системы управления персоналом на основе принципов заботы о сотрудниках и их развитии.

Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность. Система развития персонала помогает сотрудникам сформировать четкую картину их профессионального пути и сделать их карьеру более динамичной и успешной. Также это повышает лояльность персонала и снижает текучесть кадров. При прочих равных условиях работник не уйдет в другую организацию, если видит, что он небезразличен работодателю, что последний готов вкладывать средства в его обучение и предоставляет возможность карьерного роста.

В Китае процесс формирования систем развития персонала происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране имеется переизбыток рабочей силы при явной нехватке высококвалифицированных кадров [1]. Формирование эффективной системы развития персонала в китайских компаниях особенно актуально, т.к. здесь самое ценное в сотрудниках - это высокий уровень мастерства, который достигается благодаря многолетнему опыту и разностороннему обучению.

Многие говорят о трудолюбии китайцев, путая данное понятие с трудоспособностью [6]. Типичный китайский работник сам по себе ленив и готов уснуть на рабочем месте при первом удобном случае. Но стоит менеджеру обратить на него внимание, как он тут же превращается в высокопроизводительного сотрудника, способного работать по 16 часов в день без выходных. Поэтому в Китае преобладает авторитарный тип управления с жестким контролем подчиненных [13]. Именно такая система управления позволяет обеспечивать небывалые показатели эффективности работы персонала Поднебесной.

Вышеописанный факт обуславливает значимость такой задачи управления персоналом как формирование проактивного поведения китайских работников [2]. Данную задачу и помогает решать совершенствование системы развития персонала, в особенности ее личностная составляющая. Проводя мероприятия по развитию сотрудников, работодатель формирует команду профессионалов, способных самостоятельно ставить и достигать определенных целей, а также предлагать меры по модернизации производства .

В китайской системе управления развитием персонала можно выделить следующие подсистемы [13]:

1) первичное развитие персонала;

2) базовое развитие персонала;

3) ротация кадров.

На первоначальном этапе развитие персонала представляет собой адаптацию нового работника, прошедшего процедуру найма, и овладение им первичных знаний и навыков [2]. Цель данного процесса - скорейшее освоение сотрудника на новом рабочем месте. Сюда входит знакомство с общей ситуацией в организации, внутренним распорядком и условиями работы, с коллегами и руководством, изучение должностных обязанностей и технологий работы, идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива). После прохождения идентификации, т.е. социально-психологической адаптации, сотрудник полностью принимает и приступает к выполнению норм корпоративной этики и культуры взаимоотношений в компании - одной из важнейших основ корпоративного поведения [4]. На данном этапе применяются такие методы, как собеседование с руководством, инструктаж, производственные тренинги, первичная стажировка и т.п. [6]

Базовое развитие персонала в Китае предполагает регулярное обучение и планирование карьеры сотрудников. Обучение работников проходит в следующих формах: профессиональная подготовка, переподготовка и повышение уровня квалификации [5]. Потребность регулярного повышения уровня квалификации персонала необходима по объективным причинам, а именно: изменения в нормативно-правовой и законодательной базе деятельности, совершенствование традиционных и новых услуг, трансформация методологической основы для деятельности и др. [3]. Переподготовка также носит регулярный характер в силу того, что в китайском коллективе нет взаимозаменяемости [4]. Здесь действует принцип «конвейера», где каждый выполняет свою ограниченную функцию. А так как для служебного продвижения необходимо овладеть новыми (отличными от выполняемых ранее) навыками, поэтому явление переподготовки сотрудников весьма распространено. Планирование карьеры персонала осуществляется сотрудниками кадровой службы на основе достигнутых результатов и политики руководства [3].

Ротация кадров в Китае существует как особое явление. Здесь основой корпоративного процветания служат человеческие отношения, опирающиеся на идеи конфуцианства (официальная китайская религия) [4]. Поэтому главный критерий продвижения по службе - это грамотно выстроенные отношения с руководством. Нередко повышения можно добиться быстрее, имея хорошие взаимоотношения с начальником, нежели высокие производственные показатели [3]. При организации системы ротации персонала следует уделять особое внимание работе с кадровым резервом. К сожалению, в современном Китае этим почти не занимаются [5]. Высококвалифицированных менеджеров пока еще крайне мало, поэтому резерв как таковой не успевает накапливаться: всех достойных работников стараются направлять на тренинги управленческих способностей. Кроме того, приглашаются на «топовые» должности профессионалы из-за рубежа - их доля в высшем менеджменте пока больше, чем коренных китайцев. Делегирование полномочий в китайской компании почти не реализуется в силу разграничения зон ответственности каждого сотрудника [6].

Особый акцент в китайской системе управления персоналом делается на аттестации персонала. Это важная часть процесса развития сотрудников, проводимая ежегодно. По окончании процедуры аттестации составляются общие рейтинги работников с лидерами и аутсайдерами. Если сотрудник 2-3 года подряд входит в ряды худших, то его увольняют. При успешном прохождении аттестации и положительной динамике в течение нескольких лет, работника направляют на переподготовку и готовят его к повышению [5].

В последнее время в Китае набирает популярность направление «Развитие руководящего состава» [4]. Пока данная область находится на стадии формирования, и не каждая организация ее внедрила. Система развития руководящего состава требует внедрения процессов и практик, способствующих развитию лидеров. Данная концепция не нова, однако скорость роста и трансформаций в Китае застает врасплох даже весьма опытных менеджеров из числа экспатов, и организации должны проявить большую подвижность и гибкость, чтобы улучшить позицию на рынке и быстро реагировать на изменения.

Китайцы масштабно используют подход заимствования зарубежных технологий и методик развития персонала [1]. Они осуществляют активный обмен передовым опытом со странами-лидерами в области управления человеческими ресурсами, перенимают лучшие практики, , и адаптируют их под особенности китайской деятельности. Следует более широко внедрять имеющийся опыт в области управления коммуникациями [7]. Стоит отметить, что в стране поощряют студентов, которые проходят обучение за рубежом [1]. Это связано с тем, что впоследствии, вернувшись на родину, они открывают организации возможности использования высоких технологий и методов решения задач различной сложности.

сотрудник управление персонал

Заключение

сотрудник управление персонал

Ежегодное увеличение темпов роста, многомиллиардные иностранные инвестиции, деятельность огромного количества совместных компаний вселяют в китайское общество оптимизм и веру в наращивание темпов развития и достижения лидерских позиций на мировом рынке. Описанные основные методы развития персонала подразумевают организацию эффективного мониторинга и оценки результатов их применения, поскольку это дает возможность подкорректировать процесс подготовки или обучения и увеличить его значимость.

Необходимо применять системный и комплексный подходы к развитию сотрудников, вести работу с кадровым резервом, грамотно планировать карьеру сотрудников. Совершенствование системы развития персонала предприятия должно носить постоянный характер и проводиться на продолжении всей трудовой деятельности.

Список используемых источников

1.Бо Чжан, Солтицкая Т.А. Особенности системы управления персоналом в китайских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. - 2015. - №2. - С. 33-40.

2.Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала банка // Молодой ученый. -- 2015. -- №12. -- С. 393-395.

3.Дедул В.А., Пешкова О.А. Обучение и развитие персонала: актуальные тенденции // Автоматизация и управление в технических системах. - 2016. - № 2; URL: auts.esrae.ru/19-429 (дата обращения: 16.03.2017).

4.Кайкэ Ч. Конфуцианство и «культура предприятия» в современной Восточной Азии. Автореф. дис. на соис. учен. степени канд. историч. наук. М., 2014. - 27 с.

5.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 304 с.

6.Марченко В. Как управляют персоналом в Китае: особенности китайского менталитета [Электронный ресурс] // Электронный журнал «Генеральный Директор», сентябрь 2013. URL: http://www.gd.ru/articles/2819-red-kak-upravlyayut-personalom-v-kitae-osobennosti-kitayskogo-mentaliteta (дата обращения: 18.03.2017).

7.Пешкова О. А. Система коммуникаций организации // Молодой ученый. -- 2013. -- №11. -- С. 432-434.

Размещено на Allbest.ru