Эффективное управление человеческими ресурсами организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Волгоградский государственный технический университет

Кафедра "Экономика и финансы предприятий"

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Миронова Марина Анатольевна

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Воротилова Ольга Александровна

г. Волгоград

Аннотация

Данная статья посвящена качественному исследованию вопросов эффективности управления человеческими ресурсами в рамках ключевых этапов: отбора и подбора, оценки, мотивации. Анализ проводился на базе положений стратегии Сбербанка России, поскольку данный банк является лидером отрасли, соответственно остальные учреждения отрасли стремятся применять схожие методики в области управления. Это позволит не только перенять имеющийся опыт, но и адаптировать его для конкретной организации с целью получения конкурентных преимуществ в дальнейшем.

Ключевые слова: стратегия, человеческие ресурсы, управление, мотивация, отбор, оценка

Успешность деятельности любой современной организации напрямую зависит от качества и полноты использования имеющихся ресурсов, среди которых выделяют такие как земля, денежные средства, информация, человеческий капитал. Если первые три ресурса современные организации стараются в большинстве своем использовать максимально возможно, то последний ресурс зачастую остается неучтенным.

С течением времени, развитие и становление менеджмента как науки отношение к нему стало меняться и сейчас ему отводится особое место: люди - это высоко рисковый и высокодоходный стратегический ресурс.

Человеческие ресурсы - это понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. [3]

Важно отметить, что данные ресурсы облают свойственными ему характеристиками:

- аккумулированием в определенной организации;

- приносить доход в долгосрочной перспективе;

- его эффективность зависит не только от количества инвестиций, но и грамотно разработанных инвестиционных программ;

- "перетеканием" данного ресурса как из одной организации в другую, так и другую отрасль. Стоит отметить, что последняя характеристика служит своеобразным индикатором успешности функционирования организации.

В последние годы сформировалась тенденция роста количества финансовых учреждений, и как следствие занятых в них, это говорит о востребованности данного вида деятельности и необходимости услуг, предоставляемыми этими учреждениями.

Рис. 1. Количество занятых в финансовой деятельости. Источник: авторский, по материалам [4]

Данный факт также свидетельствует о том, что данные структуры заботятся о своих сотрудниках и внедряют различные программы по наращению человеческого капитала, в связи с чем, на их примере целесообразным станет рассмотрение методов приложения денежных средств в развитие и сохранение основного стратегического ресурса организации.

Широкий спектр качественных банковских услуг обусловлен наличием высококвалифицированного персонала для поддержания на достаточном уровне качества работы; необходимым является построение эффективной системы управления персоналом, отвечающей современным требованиям.

В качестве примера наилучшей практики можно рассмотреть ОАО "Сбербанк России". Он является крупнейшим банком, действующим на территории РФ, продолжает занимать лидирующие позиции на рынке по различным показателям в течение многих лет, а также по ряду показателей эффективности в рамках управления человеческими ресурсами.

В 2008 году Сбербанк принял новую Общую Стратегию, период реализации которой был установлен вплоть до 2014 года, а в 2013 году была разработана новая Стратегия, рассчитанная на период до 2018 года. Новая Стратегия базируется на принципах, предложенных в предыдущей версии, однако имеет поправки и изменения, относительно текущей ситуации и планов на будущее.

Итак, Стратегия включает в себя четыре основных направления деятельности: "Рыночное положение", "Финансовые показатели", "Качественные показатели", "Международные рынки". В рамках каждого направления были разработаны показатели, достижение которых стало главной целью СБ на период до 2013 года.

В рамках данного исследования особое внимание хотелось бы уделить такому разделу как "Качественные показатели", поскольку именно он является индикатором ситуации банка в рамках управления человеческими ресурсами. управление человеческий капитал мотивация

Итак, относительно него важно отметить, что желаемый результат был несколько завышен, однако все показатели были либо достигнуты в полной мере, либо частично, а именно: "Высококвалифированный персонал" [2] и "Сильный бренд и лояльные клиенты" были полностью достигнуты, а такие показатели как "Лидирующие на рынке навыки и возможности (клиентская работа, риски, ПСС, эффективность)", "Сильная и адекватная задачам Банка корпоративная культура", а также "Эффективные и надежные системы и процессы" были достигнуты не в полной мере. [2]

Что касается последнего указанного направления - "Финансовые показатели", то такие показатели как "Увеличение объема чистой прибыли в 2,5-3 раза по сравнению с 2007 годом" и "Рентабельность капитала > 20%" были успешно получены, но здесь есть некоторые проблемы - такие как показатели как "Уменьшение отношения операционных расходов к операционному доходу до резервов с 46 до 40%" и "Численность персонала 200-220 тыс. человек" не были достигнуты вовсе.

В рамках управления человеческими ресурсами стоит отметить, что Сбербанк ведет активную деятельность, направленную на постоянное развитие своих сотрудников. Что касается в целом политики управления человеческими ресурсами, то Сбербанк активно продвигается в данном направлении.

Процесс управления персоналом включает в себя основные стандартные этапы: наем, отбор, обучение, мотивация, оценка. Целью каждого из этапов является создание высококвалифицированного сотрудника, способного качественно выполнять свою работу.

Первым этапом является подбор персонала, для этого Сбербанк размещает вакансии на официальном сайте, где можно найти полный список имеющихся вакансий в каждом городе. Однако данный способ поиска сопряжен с высоким риском привлечения неквалифицированного персонала. Данные риски минимизируются посредством проведения интервью при встрече с кандидатами. Таким образом, наиболее жесткий отбор кандидатов происходит на следующем этапе - проведения собеседования.

Сложилось устойчивое мнение, что в Сбербанк люди идут за опытом. Соответственно, количество желающих попасть на новое место работы постоянно растет. В рамках проведения собеседования помимо основных стандартных вопросов относительно опыта и навыков задаются вопросы стрессового характера, проверяется адекватность суждений и поведения опрашиваемого. Помимо того, каждый сотрудник дополнительно проверяется внутренней службой безопасности.

Стоит отметить, что важным направлением деятельности в рамках подбора сотрудников является взаимодействие с вузами и студентами. Для чего в СБ РФ существует система "Сбербанк талантов", организуются ярмарки вакансий, производственные практики, а также создана краудсорсинговая площадка "Сбербанк 21", где каждый может представить вниманию пользователей рационализаторское предложение и в случае его реализации получить денежное вознаграждение.

Следующий этап взаимодействия организации с персоналом - адаптация. В СБ РФ данному периоду предшествует обучение; в зависимости от должности и объема выполняемых заданий данный период варьируется от недели для позиции консультанта и до двух месяцев - позиция специалиста контактного центра.

Помимо этого в целях постоянного развития и совершенствования деятельности персонала в банке организуется система постоянного обучения и повышения квалификации.

В 2012 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в 2011 году. Он включает 17 учебных центров, расположенных во всех территориальных банках, в которых занято почти 400 человек. Каждый учебный центр территориального банка проходит процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также проходят регулярную оценку своей квалификации.[1]

Относительно оценки сотрудников важно отметить, что она проводится с определенной периодичностью, что позволяет определить эффективность обучения и проблемные зоны имеющейся системы подготовки.

Мотивационные меры в Сбербанке подразделяются на моральные и материальные, каждая из которых включает в себя различные мероприятия. В СБ РФ разработаны такие системы как: дополнительное медицинское страхование, премиальное вознаграждение, система льгот и другое. Помимо этого создан корпоративный портал, биржа идей, где сотрудники могут получить премию за внедрение рационализаторских предложений. Все это способствует сохранению персонала на рабочих местах, росту удовлетворенности работой.

Однако несмотря на эффективность системы управления персоналом у СБ РФ есть некоторые проблемы: высокий показатель затрат на персонал, длительность процессов обучения и оценки сотрудников, невыполнение планов по стратегии сокращения численности персонала с 2008 года.

Ввиду имеющихся проблем в новой Стратегии СБ РФ на 2014-2018 гг. были выдвинуты следующие основные положения:

- усиление корпоративной культуры, для сплочения коллектива и увеличения заинтересованности сотрудников;

- улучшение системы подготовки руководителей в целях повышения эффективности деятельности сотрудников и сокращения текучести кадров (в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год[2]);

- оптимизация системы подбора персонала за счет налаживания связи с вузами и другими учебными заведениями (другими словами - "выращивать" сотрудников);

- развитие системы подготовки сотрудников, для создания высококвалифицированного состава служащих, способных развивать деятельность банка не только в оказании услуг, но и рационализации деятельности (наращивание интеллектуального потенциала посредством слаженной системы обучения);

- усовершенствование системы мотивации за счет грамотного сочетания элементов материального и нематериального стимулирования.

Данные мероприятия позволят улучшить и оптимизировать систему управления человеческими ресурсами, увеличить ряд основных показателей и в конечном итоге добиться поставленных целей

Итак, стоит отметить, что Сбербанк ведет успешную деятельность на рынке, находится в постоянном развитии, однако исходя из выше приведенных данных, следует, что у банка есть некоторые проблемы, необходимые для разрешения. В рамках данной работы, особое внимание будет уделено проблеме эффективного инвестирования в человеческий капитал Сбербанка.

Список использованных источников

1. Официальный сайт Сбербанка России [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru

2. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 гг. [Электронный ресурс] / Официальный сайт Сбербанка России - [2012] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf

3. Наумова Е.Ю. Жизненный цикл развития человеческих ресурсов в социально-экономической системе // Электронный научно-образовательный журнал ВГСПУ "Грани познания" [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://grani.vspu.ru/files/publics/1346138780.pdf

4. Трудовые ресурсы [Электронный ресурс] / Федеральная служба государственной статистики - Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/labour_force/#

Размещено на Allbest.ru