Эффективность системы управления персоналом в коммерческих организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность системы управления персоналом в коммерческих организациях

Василенко М.А.

к.э.н., доцент ФГБОУ ВО Ростовский государственный

медицинский университет Министерства здравоохранения РФ,

Гаврилов М. студент ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта

(МИИТ)»

Каждая консалтинговая компания или любая другая, занимающаяся развитием персонала, выбирает свой метод определения уровня заинтересованности. По данным Hay Group, у компаний с высоким уровнем заинтересованности персонала прибыль растет в два с половиной раза быстрее, чем у других игроков в данной отрасли, а показатели удовлетворённости клиентов выше на 22 процентных пункта. «$300 млрд ежегодно теряет американский бизнес из-за невовлеченных сотрудников. А оптимисты зарабатывают для компании на 37% больше, чем коллегипессимисты», по данным Gallup. Сами владельцы бизнеса заинтересованы в проведении таких исследований. Директор по развитию бизнеса компании «Yota» обратил внимание на то, что в начале запуска компании при создании собственной розничной сети топ-менеджеров не устраивали её результаты: клиенты не были довольны [1].

Выяснилось, что многие продавцы чувствовали себя некомфортно, выполняя свою работу. Yota в определенной местности плохо ловила сигнал, осознавая это, они все равно продавали модем и понимали при этом, что клиент через некоторое время вернет покупку. В то же время в продажах модемов они конкурировали с партнерскими сетями. Чтобы исправить ситуацию, компания изменила зону ответственности продавцов - теперь они стали отвечать не только за продажи на собственных точках Yota, но и за партнерские точки на их территории. Также людям объяснили, что они сами могут принимать решение: дать клиенту протестировать Yota или отправить в ближайший партнерский магазин и посоветовать продукт, который ему больше подходит. персонал управление менеджер

Кроме того, планы продаж перестали спускать сверху - продавцы сами ставили себе задачу, территориальный менеджер лишь корректировал её. Эти и другие меры по повышению значимости продавцов внутри компании позволили сократить текучку кадров в рознице в пять раз, а удовлетворённость клиентов от процесса продажи выросла в полтора раза. В «М.Видео» тоже привлекали сотрудников к выработке стандартов и правил поведения. Когда компания разрабатывала новый кодекс клиентоориентированности, то за основу взяли предложения сотрудников магазинов. После этого люди стали воспринимать кодекс как собственную разработку. Руководители отметили значительный прирост активности коллег, увидели и их воодушевление, и их заинтересованность [2].

Еще один способ сделать работников счастливыми - позволить им самовыражаться. В том же «М.Видео» сотрудники начали проводить мастерклассы для коллег, никак не связанные с основной работой, - по мыловарению, веб-дизайну, кулинарии. За год провели более 100 разных занятий. В девелоперской компании RBI подобные мероприятия проводят раз в три-четыре недели и называют их «полезные завтраки». Люди рассказывают о театральных новинках сезона, о том, как сделать классное фото, и т. д. Весьма действенный способ завоевать сердца сотрудников - публичное признание их заслуг. Например, глава крупнейшей ресторанной сети Yum! Brands! (бренды Pizza Hut, KFC и др.) дарит топ-менеджерам символические «подарки президента». Игрушечную ракету «Восток» - за совершенный прорыв, самовар - за высокую оценку ресторана гостями, искусственную челюсть - за то, что слова не расходятся с делом. Кроме того, каждый сотрудник может поблагодарить коллегу с помощью так называемой карточки признания, указав, за какой поступок её вручает. В ресторанах такие карточки висят на специальной доске. Поначалу люди скептически отнеслись к нововведению, но уже через полгода начали охотно ими пользоваться [3].

Это связано с тем, что в работе так же, как и в любой другой сфере деятельности, есть две составляющие: логическая (люди работают за заработную плату) и эмоциональная (люди работают потому, что им интересно, они несут ответственность перед командой, испытывают гордость за достигнутый результат). Эмоциональная составляющая является не менее важной, она позволяет сотрудникам развиваться и планировать дальнейшую деятельность. Основные общеизвестные факторы, способствующие вовлечению персонала в дело:

Їясная цель работы (реалистичная);

Їпризнание заслуг со стороны руководства и коллег;

Їпартнерские отношения (справедливость оценки, ощущение общего дела, внимание к интересам и ожиданиям сотрудника, ответственность за вверенный ему участок работы, комфортные условия труда как уважение к работникам, приемлемый для них стиль взаимного общения);

Їбаланс полномочий, ресурсов, интереса и ответственности за участок;

Ївозможность участвовать в интересных проектах;

Їсовместная работа;

Їотсутствие мотивации страхом;

Їэффективные коммуникативные потоки;

Ївера в лидера;

Їоткрытость информации.

Для повышения заинтересованности персонала нужно принимать определенные меры на различных уровнях управления. На уровне организации сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую их личные потребности (сведения об условиях и правилах работы в компании, происходящих в ней изменениях). Такая информация должна включать: задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; сведения о политике организации и финансах; а также данные о соответствующих изменениях, т.е. в компании должно присутствовать открытое и доступное каждому сотруднику информирование. На уровне линейных менеджеровв компаниях с высоким показателем заинтересованности персонала лидеры, формирующие у остальных сотрудников ответственность за результат и поддерживающие с ними конструктивную обратную связь, не на словах, а на деле демонстрируют личный пример приверженности организации и соблюдения интересов подчиненных. Воздействие на личном уровнеподразумевает проведение индивидуальной работы по развитию эмоционального интеллекта с каждым сотрудником, планирование его развития и непрерывное обучение. Компании, которые воздействуют на персонал на всех трех уровнях, имеют ряд преимуществ: высокую производительность труда, удовлетворённость клиентов, рост выручки и рентабельности, устойчивость к изменениям бизнес-среды, привлечение большого количества кандидатов, желающих работать в компании, низкую текучесть кадров и минимальный коэффициент абсентеизма (количество потерянных рабочих дней/часов) [4].

Опрос по выявлению уровня заинтересованности персонала можно проводить в компаниях, в которых существует позитивная ситуация, но нужно осознавать, что повышение показателя заинтересованности сотрудников в компании на 2% вряд ли обернется таким же повышением прибыли. Но если в компании есть проблемы по управлению персоналом, то исследования дают рассмотреть такие, например, важные показатели заинтересованности:

Їзаинтересованность сотрудников в работе;

Їколичество проявлений инициативы;

Їстаж работы в компании;

Їположительная характеристика компании в формальных и неформальных контактах сотрудников;

Їоткрытость к взаимодействию;

Їотсутствие «ухода» во внешнюю деятельность (социальные сети, игры, звонки, не связанные с работой).

Из этого следует для того чтобы показатель заинтересованности не снижался, важно поддерживать текущий уровень удовлетворённости персонала. Исследование позволяет выделить зоны активных действий и особого внимания. С помощью опросов компания выясняет текущие потребности персонала и проводит бессистемные изменения, требующие сравнительно малых затрат. После изучения анкет сотрудников можно внести в рабочие процессы минимальные изменения, провести в жизнь простые кадровые решения (по установке или замене необходимого оборудования, улучшению офиса, условий работы и т. п.). Кроме того, по итогам опроса можно изменить подход к коммуникациям: переоценить роль и важность коммуникаций с сотрудниками, а затем перестроить системы донесения информации с использованием новых каналов информирования. Наиболее «продвинутыми» считаются те компании, которые проводят действенные управленческие изменения. Они разрабатывают и внедряют полномасштабные изменения организационных систем, которые затрагивают такие сферы, как управление талантами и кадровый резерв, управление эффективностью и выстраивание системы обучения для менеджеров, вознаграждение. При этом опросные методы не всегда оказываются точными показателями отношения сотрудников к компании. Здесь часто присутствует фактор социальной желательности, и не все честно отвечают на вопросы. Если в компании регулярно проводятся опросы и соблюдается принцип анонимности, процент желаемых ответов можно снизить. Важно всегда информировать сотрудников о предстоящих опросах, доносить результаты до руководителей и персонала, а главное - принимать меры по итогам исследования.

В итоге, результаты исследования заинтересованности персонала важны для владельцев бизнеса, т.к. показывают отношение сотрудников к компании и к своей деятельности, дают оценку работе HR-управлению, напрямую коррелируется с удовлетворённостью потребителей, текучести кадров, производительности. Каждая методика исследования заинтересованности несет свои положительные и отрицательные стороны. В простой и общеизвестной форме - анкетирование, где сотрудники могут отвечать так, как этого требует руководство, средний индекс заинтересованности может быть довольно завышен. Но он также позволяет дать более детальную оценку по каждому фактору заинтересованности. Количество факторов следует выбрать столько, сколько требуется для анализа всех сфер влияний на сотрудника. Чем меньше факторов, тем более обобщенная оценка уровня заинтересованности персонала. Также после проведения анкетирования и получения результатов, необходимо в правильном направлении начать работу в компании: объяснить сотрудникам, чем заинтересованность отличается от мотивации, для чего нужна она, руководителей не увольнять, а научить правильно и четко ставить задачи, собирать с подчиненных обратную связь, признавать заслуги и делиться успехом с коллегами. Нужно измерять заинтересованность, если есть ощущение потенциальных проблем. Не стоит лишний раз теребить сотрудников опросами, потому что за этим стоит высокая доля ответственности. По данным Hewitt Associates в компаниях с высоким уровнем заинтересованности сотрудников:

Їна 12% выше стоимость акций;

Їна 27 000 тыс. руб. в год больше объем продаж на сотрудника;

Їна 3 800 тыс. руб. в год больше прибыли на сотрудника;

Їна 5-10% выше уровень удовлетворённости клиентов;

Їна 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;

Їниже расходы на привлечение и удержание талантливых

специалистов;

Ївдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.

Совокупное влияние вознаграждений, кадрового резерва, карьерного роста позволяют выделить четыре группы компаний по уровню заинтересованности (рис.1).

В компаниях, находящихся в «Зоне разрушения» (0%-30%), низкий уровень заинтересованности открыто мешает достижению целей бизнеса. Компаниям, находящимся в «Зоне неопределенности» (30%-45%) необходимы изменения, чтобы мотивировать сотрудников на достижение целей бизнеса. Компании из «Зоны безразличия» (45%-65%) уже достигают серьезных результатов, но могут добиться большего за счет улучшения HRпрактик. Заинтересованность сотрудников уже сделала компании из «Зоны результативности» (65%-100%) успешными. Этим компаниям нужно сфокусироваться на сохранении достигнутого в сфере HR.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Распределение компаний по уровню заинтересованности в улучшении финансовых показателей компании

Далее весь персонал в компаниях можно разделить на четыре группы. «Наблюдатели» - это те, кто принял поставленные задачи умом, но потерял эмоциональный драйв. У тех, кто оказался в квадрате «слабые связи», низкая рациональная и эмоциональная заинтересованность. В лучшем случае они ждут, когда их включат в процесс. В худшем - саботируют. Их называют «барными обсуждальщиками» - это те, кто, придя в бар, всегда жалуются на свою компанию. «Молчащие пушки»- те, кто преисполнен страсти и энтузиазма в отношении бизнеса, но потерял курс. Им не хватает рационального понимания стоящих перед ними задач. «Чемпионы» - те, кто реально - и рационально, и эмоционально - включен в бизнес и в бренд (рис.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Структура персонала компании по уровню заинтересованности в улучшении финансовых показателей

По существующей технологии Engagement, которая состоит из четырех этапов (понимание, воодушевление, действие, удержание), компания должна определить ключевые группы воздействия: группа «Задающие ритм»(создатели послания) - руководители локальных подразделений компании; группа «Разносчики вируса» - менеджмент, лидеры мнений, «дирижеры» (специалисты по HR и внутренним коммуникациям); группа «Целевая аудитория» (люди «в рынке») - персонал, работающий с потребителем, маркетологи [5].

Главная задача воздействия этой технологии Engagement - обрести на всех уровнях тех, кто искренне и аргументировано будет поддерживать и продвигать изменения. Но для этого надо выявить те самые эмоциональные и рациональные посылы, которые программируют поведение персонала. Здесь главный инструмент - story harvesting, внутренний информационный шпионаж. Сбор историй, сценок из реальной корпоративной жизни.

Проблема в том, что лишь треть организации ведет вас вперёд, а две трети тащат назад.

Девиз технологии «Engaged employees take action» - «вовлеченные работники действуют». Например: «Энгейджмент - это не о том, как удовлетворить работника, и это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворённости, это не значит, что персонал будет действовать, чтобы помочь брэнду». Еще: «Энгейджмент - это не внутренний маркетинг. Энгейджмент действует уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоциональных мотивов, обусловливающих поведение работника». А также: «Энгейджмент - не коммуникации. Энгейджмент работает вне коммуникации, и его цель - влиять на все факторы, которые действуют на поведение работника» (К., 2005).

Таким образом, важно отметить и такие объективные показатели уровня заинтересованности персонала как объем бизнеса, низкий уровень кадровой текучести, показатель результативности, кризисные ситуации и альтернативный показатель - уровень заработной платы в соответствии с медианой рынка. Если показатель заработной платы находится практически на медиане, значит, люди работают в компании не из-за высокого дохода, а потому что здесь эффективное межфункциональное взаимодействие, высокая стабильность коллективов на уровне подразделений. Достаточно раз в год проводить крупную оценку, в ходе которой, в частности, выяснять, насколько комфортно людям работается в организации. На основании полученных данных в компаниях нужно принимать важнейшие управленческие решения. Ведь от эффективности работы сотрудников зависит производительность труда в целом.

Литература

1. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. Спб:

Издательский дом «Нева», 2014.

2. Бочарский К. Лечение вовлечением. - Коммерсантъ. Секрет Фирмы, 2015, № 6.

3. Кузина Е.Л Обоснование критерия экологической безопасности функционирования системы железнодорожного транспорта // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. - 2010. - Т. 4. - № 44. - С. 107116.

4. Marina A. Vasilenko; Nikita A. Drozdov; Julia A. Tagiltseva; Elena L. Kuzina; Marina A. Kuzina Systematic approach and advanced marketing in public-private partnerships // 2017 International Conference "Quality Management,

Transport and Information Security, Information Technologies" (IT&QM&IS).- 27-31р.-Режим доступа: http://ieeexplore.ieee.org/document/8085891/.

5. Дроздов Н.А. Экономико-математические методы в планировании в системе природопользования на железнодорожном транспорте // Труды международной научно-практической конференции «Транспорт-2015» ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный университет путей сообщения». - 2015. - С. 87-89.

Размещено на Allbest.ru