Индикаторы и способы оценки мотивации персонала компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 338.246

Индикаторы и способы оценки мотивации персонала компании

Василенко М.А.

к.э.н., доцент ФГБОУ ВО Ростовский государственный

медицинский университет Министерства здравоохранения РФ, Стригин А. студент ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)»

Последнее время мотивация, как и вовлеченность персонала компании, является одной из наиболее обсуждаемых тем на отраслевых форумах и конференциях. Если директора по персоналу уже давно уделяют ей внимание, то собственники бизнеса приходят к пониманию ее значимости только сейчас. Мотивация сотрудников в достижение целей компании позволяет максимально задействовать в этом процессе человеческий потенциал. Недостаточно современному сотруднику просто выполнять задачи, рост прибыли уже зависит от энтузиазма каждого, задания должны быть творческими и интересными, создавать такие условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать всё возможное для блага. Вовлеченным является тот сотрудник, который, решая поставленные перед ним задачи, воспринимает работу как свое личное дело (выполняет с максимальной результативностью), а коллектив - как группу единомышленников (единый образ мышления в достижении целей), ради которых он готов сделать какой-либо дополнительный шаг. мотивация персонал труд

В то же время вовлечённый сотрудник относится к компании, как к месту развития своих способностей. Проводимые на Западе и в России исследования показывают, что в успешных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках и создают им хорошие условия труда, люди работают с энтузиазмом и демонстрируют гораздо более выраженную мотивация в достижение единых целей. В этом вопросе заключается и экономическая составляющая, и выгода. Если работники не вовлечены в жизнь компании, то для достижения ими более высоких результатов требуются тщательно продуманные системы постановки задач и контроля их исполнения, программы удержания персонала, определения ключевых показателей эффективности и т.д. Компаниям невыгодно влиять на результативность деятельности персонала через повышение заработной платы (довольно дорогостоящее решение), потому что сотрудников можно удерживать именно за счет их мотивации в процесс работы, что дает более эффективные и долговременные последствия.

Наиболее известный метод исследования мотивации сотрудников - это проведение опроса. Как правило, такое исследование проводится внешним провайдером - Aon Hewitt (российский партнер - Axes Management), Hay Group, Gallup, Towers Watson, российская «ЭКОПСИ консалтинг» - с помощью небольшой анонимной анкеты, включающей вопросы типа: «Нравится ли вам работать в компании?», «Стали бы вы рекомендовать своим родственникам или друзьям работу в вашей компании?», «Довольны ли вы тем, как руководство откликается на ваши предложения?», «Удовлетворены ли вы уровнем прозрачности принятия решений руководством?» и т. п. Время анкетирования в среднем занимает 20-40 минут. В опросе добровольно участвуют все сотрудники всех уровней, включая высшее руководство. Доля участия сама по себе является показателем мотивации, а также зависит от того, как относятся к исследованию менеджеры компании, как они привлекают сотрудников к участию в опросе.

Чтобы люди работали с максимальной отдачей, мотивация нужно сначала измерить, а потом понять, как её нарастить. Последние результаты 2014 года говорят о стабильном уровне мотивации сотрудников в российских компаниях. По словам Анны Семянистой, руководителя практики «Мотивация персонала» компании AXES Management, мотивация в 2014 году составила в среднем по России 59% (на 3 п.п. выше, чем в 2013) [1]. По данным другого внешнего провайдера, «ЭКОПСИ Консалтинга», средний индекс мотивации в России в 2010 году составлял 70%, а в 2011-м Ї 74%, в 2012-м Ї 65,9%, в 2013-м Ї 66%, в 2014-м - 72% (см. рис. 1) [2]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 «Средний индекс мотивации в России»

«ЭКОПСИ Консалтинг» проводит ежегодные исследования мотивации в России и уже приняли участие более 160 тыс. сотрудников из 300 российских компаний. Была сформирована модель мотивации, которая состоит из:

Їудовлетворённости - то, как сотрудники оценивают ключевые характеристики организации их работы в компании;

Їлояльности - позитивное отношение к компании и её бренду, стремление продолжать свою работу в компании;

Їинициативы - готовность сотрудников прикладывать значительные усилия для достижения превосходных результатов, чувство личной причастности к результатам компании.

Анализ собранных данных позволил выделить четыре ключевых фактора, в максимальной степени влияющих на мотивацию российских сотрудников. Главный фактор, который выделили консультанты «ЭКОПСИ Консалтинга» - это «контроль над своей жизнью». Означает, насколько компания дает человеку возможность управлять важными для него вопросами и влиять на саму организацию. Давно известно, что кнут и пряник - мотивация прошлого века, современному профессионалу нужна автономия - в выборе задачи, команды, методов работы и т. д. Это значит, что для мотивированного сотрудника важен не столько размер зарплаты, сколько прозрачность системы вознаграждения. А также уверенность, что он может зарабатывать больше, если будет работать более интенсивно и эффективно. Кроме того, руководитель сделает сильный ход, если будет прислушиваться к мнению сотрудников, научится привлекать их к решению широкого круга вопросов. Но, к сожалению, контроль над своей жизнью в России сохранять сложно, многие руководители используют жесткие методы управления.

Второй фактор, выделенный «ЭКОПСИ Консалтингом», - «поддержка корпоративной идеологии»: человек разделяет ценности компании, доверяет решениям топ-менеджеров, ему нравится корпоративная культура.

Третий - «эффективная рабочая среда»: наличие ресурсов для работы, профессионализм коллег и др. Самые вовлеченные люди в компаниях - это её лидеры. Но и рядовые сотрудники больше отдают себя работе, если могут на своем уровне принимать самостоятельные решения и нести ответственность за принятие.

Четвертый - «интеграция»: степень совпадения устремлений и ценностей конкретного человека с устремлениями, ценностями и культурой конкретной компании. Высокий уровень доверия к руководству компании, атмосфера поддержки инициатив, наличие условий работы, которые удовлетворяют сотрудников, - все это непосредственно зависит от компании и тех, кто её возглавляет.

Интеграция достаточно сложная вещь и её можно добиться, подбирая людей, соответствующих корпоративной культуре компании по своим ценностям и устремлениям. Необходимо искать таких кандидатов, у которых «есть шанс вовлечься». Но бывают такие люди, которым крайне сложно увлечься чем бы то ни было, вне зависимости от условий, которые для них созданы. Поэтому важна личная способность быть вовлеченным. Во время проведений исследований на территории СНГ консультанты обнаружили интересную закономерность - так называемую «западно-восточную ось лояльности», чем восточнее страна, тем выше здесь средний индекс мотивации. Но это не означает его реального роста - в патриархальных культурах не принято критиковать руководителей, даже в анонимном опросе [2].

В другой модели, Towers Watson, мотивация сотрудников зависит от того, как они:

Їдумают (рационально понимают стратегические цели организации и ценности и соотносят с ними свою работу);

Їчувствуют (эмоционально привязаны к организации и тем людям, с которыми работают);

Їдействуют (мотивированны и готовы инвестировать свои усилия, делать больше того, что от них ожидается).

По мнению консультантов Towers Watson, в современных условиях, сформированных экономическим кризисом и рецессией, руководители компаний должны уделять особое внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы сотрудников. Первым вопросом является благосостояние сотрудников - организационный климат, который способствует физическому и эмоциональному здоровью работников. Также влияет и рабочая обстановка - условия труда, обеспечивающие высокую производительность и успехи в работе. И новый, по мнению экспертов Tower Watson, подход к управлению и эффективностью, по сути представляющий собой систематическую поддержку инициатив сотрудников -- поддерживающее управление [3].

Существует и другая методика определения уровня мотивации. База Gallup является одной из крупнейших в исследованиях мотивации: 5,4 млн. ответов сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности в 137 странах. Институт Gallup утверждает, для анализа мотивации в компании не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворёны своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет «Q12», Вопросы в ней коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.

Двенадцать показателей качества вашего места работы:

1. Я знаю, что от меня ожидают.

2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

6. Здесь поощряют мой рост.

7. С моим мнением считаются.

8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

10. В моей компании работает один из моих лучших друзей.

11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

12. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста.

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них сотрудники отвечают «Да», то можно сказать, что они вовлечены в дело компании всей душой. Далее они вывели четыре измерения мотивации сотрудников: основные потребности; работа в команде; поддержка управления; рост. По общему индексу сотрудников можно будет разделить на следующие категории [4]:

Ївовлечённые сотрудники - чувствуют сильную связь с организацией, делают всё возможное, чтобы обновлять и улучшать компанию;

Їневовлечённые сотрудники - делают ту работу, которую от них ожидают просто;

Їсопротивляющиеся - они несчастны в компании, заражают других своим недовольством.

Компания Talent Management разработала на основе этого инструмент повышения эффективности команд через мотивация. Набор карт «Побеждаем командой» -- это 26 иллюстрированных карт с инструкцией, позволяет за 20 минут «встряхнуть» и «включить» на 100% потухшую команду, за 1,5 часа понять насколько команда готова к предстоящим изменениям и достижению амбициозных целей, разрешить накопившиеся и скрытые конфликты в команде без привлечения внешних консультантов и менеджеров по работе с персоналом. С помощью набора карт руководитель в компании может быстро и самостоятельно сдвинуть команду с «мертвой точки», создать «атмосферу высокой прибыли» и поддерживать работу команды каждый день. Инструмент работает с ценностями команды через образы, хорошо подходит для любого уровня команды и для любого масштаба бизнеса. Работа с картами воспринимается участниками как игра, сотрудники могут услышать в диалоге вещи, которые не выявляет формальная анкета.

Командная рабочая сессия с картами длится 1,5 - 2 часа и не требует участия внешнего тренера или консультанта. Нет необходимости проводить длительные (до 3-6 месяцев) и дорогостоящие (стоимостью от 300 000 рублей) опросы мотивации; не нужно отправлять руководителей среднего звена на управленческие тренинги (стоимостью от 50 тыс. руб на обучение 1 руководителя) за теорией. Так как работа с картами формирует эффективные управленческие навыки каждый день.

С помощью карт руководитель может правильно составить разговор с демотивированным сотрудником, поможет сэкономить бюджет (от 150 тыс. руб) на поиске и адаптации нового человека в команде. Использование таких карт довольно простое: сотруднику нужно взять колоду карт и перевернуть их той стороной, которая больше соответствует его ощущениям от взаимодействия с коллегами в команде и с непосредственным руководителем. Руководителю или HR-менеджеру, которые проводит командную сессию, нужно правильно организовать обсуждение, согласно прилагаемой к картам инструкции [5].

Вовлеченным считается сотрудник, по мнению Hewitt Associates, поведение которого можно определить тремя ключевыми индикаторами мотивации:

Ї«говорит» - сотрудник всегда позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;

Ї«остаётся» - сотрудник действительно хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании;

Ї«стремится» - сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Эти индикаторы были выбраны в ходе опросов тысячи компаний по всему миру. Помимо непосредственно диагностики мотивации персонала, исследования мотивации так же определяют аспекты (факторы мотивации) организационной среды, которые влияют на мотивация сотрудников.

Существующие 19 факторов мотивации условно разделяются на 6 групп:

Їлюди,

Їрабочая деятельность,

Їкарьера,

Ївознаграждение,

Їдеятельность компании,

Їкачество жизни работника.

Каждый из факторов мотивации получает во время исследования оценку и для каждого из факторов мотивации определяется его приоритетность с точки зрения влияния на мотивация сотрудников конкретной организации.

Показатель мотивации оценивается в процентах, чем ближе к 100% - тем лучше, но ровно 100% не бывает, лучшим результатом считается 85%90%, исходя из количества позитивных ответов на вопросы анкеты. Одна из методик расчета предполагает, что мотивация персонала формируется их трех составляющих [6]:

Їмотивация в решение корпоративных задач;

Їмотивация в рабочем процессе, заинтересованность в работе в целом;

Їинициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.

Каждая из этих составляющих вносит свой вклад в расчёт индекса мотивации. В зависимости от специфики компании вес каждой составляющей в индексе будет различаться.

Для компании, которая ставит перед собой амбициозные корпоративные задачи и стремится вовлечь в их решение как можно больше своих работников, вес мотивации в решение корпоративных задач будет большим, чем у остальных факторов. При этом он не должен превышать 50%, т.к. для рядовых сотрудников все-таки более важным остается мотивация в рабочий процесс в целом, отношение к своей работе как таковой, независимо от того в какой мере работник включен в решение стратегических корпоративных задач в силу своих функциональных обязанностей. Минимальный вес при расчете мотивации имеет третий фактор - инициативность и нацеленность на развитие компании посредством внедрения инноваций. Данный фактор должен учитываться, но не стоит определять для него вес более 20%, т.к. инновации приносят результат только при условии их внедрения и последующего использования в текущем рабочем процессе. Таким образом, ключевыми инструментами обеспечения мотивации сотрудников в ближайшие годы будут: улучшение благосостояния, создание продуктивной рабочей среды; новый вектор менеджмента.

Литература

1. Исследования AXES Management, [электронный ресурс]

URL:www.axesgroup.ru (дата обращения 27.03.2018)

2. Исследования ЭКОПСИ Консалтинг, [электронный ресурс] URL:www.ecopsy.ru (дата обращения 30.03.2018)

3. Сборник статей «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014, [электронный ресурс] URL:http://www.ecopsy.ru/wp-

content/uploads/2014/07/Engagement_booklet_web.pdf (дата обращения 17.03.2018)

4. Исследования GALLUP, [электронный ресурс] URL:www.gallup.ru (дата обращения 15.03.2018)

5. Компания Talent Management [электронный ресурс]

URL:http://tmanagement.ru/winning-team/ (дата обращения 18.03.2018)

6. Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлечённости персонала. - Управление человеческим потенциалом, 2010, №2 [электронный ресурс] URL: http://www.axima-consult.ru/stati-04-10-metod-raschet-indeksavovl-personala.html (дата обращения 23.03.2018)

Размещено на Allbest.ru