Наставничество как идеальный метод адаптации сотрудников в коллективе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ИДЕАЛЬНЫЙ МЕТОД АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОЛЛЕКТИВЕ

Сысоева Валентина Викторовна

Новгородский государственный

университет имени Ярослава Мудрого

Резюме

Статья посвящена организации системы наставничества в финансово-кредитных организациях. Необходимость развития и совершенствования системы наставничества обусловлена тем, что наставничество является одним из самых эффективных методов адаптации новых сотрудников в коллективе и процессе работы. Благодаря наставничеству мы имеем возможность поближе познакомиться с конкретным человеком. Для каждого из нас это хороший опыт в области психологии общения. Наставничество дает сотруднику возможность самоутвердиться. Мы учимся находить индивидуальный подход к абсолютно разным категориям людей, заинтересовывать и мотивировать, параллельно осваивая навыки убеждения.

Ключевые слова: наставничество, адаптация, мотивация, развитие, внутреннее обучение.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время, следует отметить, что она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Как говорил Дэвид Майстер наставничество -- это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье»[2].

Наставничество - это индивидуальная помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Построение внутреннего обучения и развития сотрудников путем системы наставничества на сегодня является одной из актуальнейших задач, т.к., с одной стороны, оптимизирует затраты на обучение и введение в должность сотрудников, с другой, является высокоэффективным методом обучения.

Основная цель системы наставничества заключается в помощи специалистам компании в применении и улучшении их профессиональных знаний, умений и навыков путем совместного анализа рабочих ситуаций [1].

Система наставничества может решать следующие проблемы:

- высокая текучесть кадров во время и после испытательного срока;

- временные затраты на адаптацию новых сотрудников и эффективность их работы;

- отсутствие системного плана развития и повышения квалификации сотрудников, обучения на рабочем месте;

- низкая мотивация сотрудников на результат работы.

Рассмотрим, что включает в себя процесс организации наставничества.

Наставничество устанавливается над следующими категориями работников:

- молодыми специалистами;

- работниками - выпускниками образовательных учреждений в случаях их назначения с повышением в должности;

- работниками, перемещенными на вышестоящую либо равнозначную должность из одного подразделения в другое, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.

Как правило, основные организационные моменты включают в себя следующие особенности:

1.В среднем наставничество устанавливается продолжительностью от одного до шести месяцев.

2.Наставники подбираются из наиболее подготовленных специалистов, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе и имеющих желание проявить себя в роли наставника.

3.Утверждение специалиста в качестве наставника производится распоряжением руководителя организации по истечении не менее двух недель с момента принятия работника на определенную должность.

4.Руководитель структурного подразделения определяет количество лиц (но не более трех человек), над которыми наставник одновременно осуществляет кураторство, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.

5.По окончании установленного распоряжением срока наставник готовит письменное заключение (резюме). В заключении отражается готовность работника к самостоятельной работе, степень адаптации в трудовом коллективе, личностные качества, склонность к избранной специальности, рекомендации по дальнейшему использованию специалиста (перемещение, ротация), совершенствованию профессиональных навыков.

6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией. На основании предложения аттестационной комиссии руководитель организации может поощрить наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями.

7.Аттестационная комиссия рассматривает резюме наставника, заключение отдела организационного развития и подготовки кадров, предложения руководителя структурного подразделения, в котором трудятся наставник и молодой специалист.

8.За наставническую деятельность специалистам выплачивается ежемесячно денежное вознаграждение в установленном финансово-кредитной организацией размере:

9.При неоднократном неудовлетворительном результате аттестации вознаграждение наставнику не выплачивается, комиссия рассматривает вопрос о дальнейшей целесообразности пребывания его в роли наставника.

Таким образом, из вышеизложенного можно сделать вывод, что наставничество - это сложный, трудоемкий процесс и далеко не каждый сотрудник организации сможет качественно выполнить роль наставника.

Кто же может стать наставником?

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности такими как:

- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно -- от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление - помогать не является для человека безусловной ценностью);

- быть способным к конструктивной критике;

- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник -- всегда в курсе проблем сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной организации, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Первичный отбор наставника можно осуществлять без специально организованных процедур -- в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись[3].

Как отмечалось ранее, каждый работодатель определенным образом поощряет сотрудников, выполняющих роль наставников.

Рассмотрим, что же включает в себя система мотивации наставников.

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) -- премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

- внимание руководства к проблемам наставников;

- публичное признание значимости работы наставников для компании;

- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника.

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

Целенаправленные: используются, чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;

Более общие: с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе: обзоры удовлетворенности и вовлеченности; «оценка 360 градусов».

В числе формальных критериев оценки эффективности можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, к их числу относятся:

- насколько успешно новый работник адаптировался в компании;

- насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;

- очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Но нельзя расценивать успехи подопечного как единственный критерий оценки. Ведь на многое влияют и качества, и мотивация самого сотрудника.

При организации системы наставничества отмечаются ряд типичных ошибок, наиболее распространенными из которых являются:

- недооценка уровня дискомфортности условий работы подопечного -наставника. Для предотвращения данной ошибки следует сформировать доверительную обстановку, с внимательным обучением к новому сотруднику;

- навязывание своего мнения для обучаемого. Для предотвращения проблемы следует задавать вопросы об оценке разных действий, но не стоит высказывать прежде этого свои оценочные суждения;

- перегрузка подопечного рекомендациями и замечаниями по обширному перечню вопросов. Чтобы предотвратить ошибку, нужно выделять ключевые вопросы, на них и будет приходиться внимание, чтобы обучаемому не пришлось сталкиваться с множеством различной информации;

- недостаточно внимания уделяется постановке задач, дальнейшему их контролю. Необходим системный контроль, а не ограничиваться случайными проверками. По результатам контроля требуется разбор ситуации с подопечными, при необходимости внося коррективы в первоначальные задачи, с учетом изменений текущей обстановки;

- «делай, как я» - когда обучаемому приходится просто копировать действия наставника без объяснения причин и актуальности определенного действия. Любая внештатная ситуация, которая выходит за пределы шаблона, может нарушить основной процесс [4].

Система наставничества -- это показатель развития компании. В свою очередь, организация системы наставничества -- длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы сотрудников организации.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе -- и от искусства наставничества.

наставничество адаптация сотрудник коллектив

Список литературы

1.Павел Безручко, Павел Буков, Екатерина Лопухина. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров // «ЭКОПСИ Консалтинг»// Элитный персонал № 34 (318), 2 сентября 2011.

2. Бариева Д. «Производство: внедрение системы наставничества». Справочник по управлению персоналом, № 7.- 2011.

3.Захарьина Марина. Организация системы наставничества в организации [электронный ресурс] // HR-Лига - журнал «Менеджер по персоналу», URL:http://www.hr-journal.ru/

4.Немова Ю. Как организовать наставничество в компании [электронный ресурс] // Институт управления бизнес - процессами СФУ, URL: //http://hrportal.ru/article/kak-organizovat-nastavnichestvo-v-kompanii.

Размещено на Allbest.ru