Управление отношениями со стейкхолдерами проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ ПРОЕКТА

Закиуллина Д.Р.

В управлении проектами, которое характеризуется высокой динамичностью окружающей среды, концепция стейкхолдеров приобретает критическое значение. Эта особенность современных проектов наиболее точно отражена в определении проекта, данном в стандарте P2M: «Проект -- это обязательство создать ценность, которое должно быть выполнено в рамках согласованного времени, ресурсов и условий эксплуатации» [1].

Теория заинтересованных сторон и управления отношениями с ними появилась относительно недавно (понятие «стейкхолдер» ввел Фримен в 1984 г.), однако уже доказала свою жизнеспособность и практическую полезность. Согласно этой теории, отношения со всеми индивидами и группами лиц, непосредственно участвующими в проекте или теми, интересы которых могут быть затронуты в процессе реализации проекта или после его завершения, должны быть объектами особого внимания.

Под стейкхолдерами нужно понимать лиц (физических и юридических), обладающих правовой, экономической, моральной (а также самостоятельно осознаваемой) возможностью заявлять фирме о своих правах (в том числе имущественных) или интересах в отношении ее прошлой, настоящей или будущей деятельности.

Наиболее полно раскрытым в специализированных источниках по управлению проектами аспектом управления заинтересованными сторонами являются процессы. Процессы управления заинтересованными сторонами нашли отражение во всех признанных международных и национальных стандартах. Процессы управления заинтересованными сторонами впервые были описаны в стандарте PMBOK PMI в его четвертой редакции в рамках области управления коммуникациями. В пятой, ныне действующей редакции стандарта [5] эти процессы составляют отдельную область знаний и включают:

1) определение заинтересованных сторон -- выявление отдельных лиц, групп людей или организаций, которые могут влиять на проект или на которых будет оказывать влияние решение по проекту, проектная деятельность или результаты проекта;

2) планирование управления заинтересованными сторонами -- разработка стратегий управления для эффективного вовлечения данных лиц на основе анализа их потребностей, интересов и потенциального влияния на успех проекта;

3) управление вовлечением заинтересованных сторон -- общение и работа с заинтересованными сторонами с целью удовлетворения их потребностей / ожиданий, решения возникающих проблем и обеспечения надлежащего участия в деятельности по проекту;

4) контроль вовлеченности заинтересованных сторон -- мониторинг общих взаимоотношений данных сторон в проекте и корректировка стратегий и планов по их вовлечению.

Описание процессов дано в традиционном для этого стандарта формате: «входы -- инструменты и методы -- выходы». Следует отметить, что описание процессов носит весьма поверхностный характер и является, скорее, заявкой на более детальную проработку в следующих редакциях стандарта.

Одним из ключевых методов теории заинтересованных сторон является идентификация и классификация стейкхолдеров с целью установления критериев для определения их приоритетов и стратегий управления. Сложность задачи идентификации стейкхолдеров можно проиллюстрировать моделью Стреттона [2], в которой содержится более 50 различных потенциальных заинтересованных сторон (рис. 1). В процессе идентификации заинтересованных сторон следует обращать внимание на некоторые характеристики, которые могут оказаться полезными для классификации и анализа. Рассмотрим эти характеристики подробнее.

Рис. 1. Объединенная модель идентификации заинтересованных сторон проекта

Внутренние заинтересованные стороны -- те, кто официально являются участниками проекта и, как правило, поддерживают его реализацию. Это заказчики / пользователи, сотрудники, собственники компаний, поставщики.

Внешние заинтересованные стороны -- те, кто не принимают непосредственного участия в реализации проекта, но в значительной степени подвержены его влиянию или могут влиять на него. Это, например, государственные органы, конкуренты.

Несмотря на то что внутренние заинтересованные стороны чаще всего рассматриваются как «ключевые», чьи интересы необходимо учесть в первую очередь, в некоторых ситуациях именно внешние заинтересованные стороны оказываются более важными, и поэтому они априори не могут рассматриваться как второстепенные игроки. Управление внешними заинтересованными сторонами -- неотъемлемая часть управленческого процесса во всех проектах. Уинч выделяет два типа внутренних заинтересованных сторон: сторона спроса (заказчик, спонсор, финансисты) и сторона поставки (консультанты, подрядчики, поставщики) -- и два типа внешних: частные (местные жители, защитники окружающей среды и т.д.) и государственные (контролирующие органы, местные и национальные правительства).

Первичные заинтересованные стороны имеют договорные или юридические обязательства перед компанией и командой проекта, а также обладают определенными полномочиями, связанными с управлением и передачей необходимых ресурсов [2]. Кларксон [3] отмечает, что без непрерывного участия заинтересованных сторон данного типа компания не сможет выжить и продолжить свою деятельность. Кроме того, если такая заинтересованная сторона прекратит свое участие или ее требования не будут удовлетворены, фирма понесет серьезные потери и, возможно, будет вынуждена закрыться. Организация также может потерять поддержку первичных заинтересованных сторон в том случае, если окажется не в состоянии создавать для них достаточную ценность или если будет уделять больше внимания одной группе в ущерб другой. Это утверждение относится в равной степени и к проекту (программе). Вторичные заинтересованные стороны не имеют формальных договорных отношений по проекту, но «могут быть в значительной степени заинтересованы в том, что происходит в проекте» [4, с. 215]. Их представители способны влиять на общественное мнение и создавать, таким образом, благоприятные или неблагоприятные условия для деятельности организации. Примеры первичных заинтересованных сторон -- это клиенты (заказчики), поставщики, сотрудники, акционеры. В качестве примера вторичных заинтересованных сторон можно привести органы государственной власти и местного самоуправления.

Вовлеченные в бизнес деятели -- консультанты, спонсоры, агенты, инжиниринговые компании, субподрядчики и т.д. Не вовлеченные в бизнес деятели -- правительства, синдикаты, лоббисты, союзы, группы давления, активисты и т.д. Логика данной классификации близка к логике предыдущих двух вариантов.

Как отмечает Стреттон, одна из самых ранних классификаций данного типа была предложена Друкером, выделившим две группы заинтересованных сторон: заинтересованные стороны -- «имеют долю в бизнесе и прямо заинтересованы в его успехе»; партнеры -- «группы, воспринимаемые как пользующиеся авторитетом или по меньшей мере имеющие право вето, даже если в том, что касается миссии и цели организации, их авторитет минимален или отсутствует».

По классификации Уинча:

сторонники -- те, у кого есть прямая заинтересованность в реализации проекта

(программы);

противники -- заинтересованные стороны, ? негативно настроенные

относительно проекта (программы). Стреттон отмечает, что большинство авторов, занимающихся изучением заинтересованных сторон, рассматривает их как бенефициаров или как антагонистов, но при этом немногие признали это и описали оба типа. Сам же он четко придерживается данной классификации.

Бенефициары -- «те стороны, которые в конечном итоге должны получить определенную выгоду от выполнения проекта (программы). Именно поэтому они открыты для взаимодействия и готовы принимать участие в переговорах и обсуждениях».

Антагонисты -- те стороны, которые «потенциально или фактически враждебны по отношению к проекту (программе) и не готовы обсуждать эту ситуацию» [2]. Рассмотренные в данной статье, а также некоторые другие принципы бинарной классификации создают основу для анализа заинтересованных сторон. Однако, как правило, для построения грамотной стратегии взаимодействия необходимо учитывать всю совокупность существенных для проекта характеристик стейкхолдера. Эта чисто практическая потребность привела к появлению более сложных методов классификации и анализа.

Таким образом, главная задача руководителя проекта -- определить ключевых стейкхолдеров проекта и организовать взаимодействие с ними таким образом, чтобы снизить возможность и последствия их негативного влияния и усилить позитивное воздействие. И чем сложнее проект, чем большее количество стейкхолдеров оказывается вовлеченными в него, тем более актуальным становится использование профессиональных инструментов управления заинтересованными сторонами, сочетающих социальный и политический анализ внутренней и внешней среды проекта с выстраиванием формализованных процедур. Другими словами, чтобы проект был успешным, интересы стейкхолдеров обязательно должны учитываться менеджером проектов. Более того, необходимо обеспечить достижение баланса интересов стейкхолдеров в качестве ключевой цели для любой организации.

экономический стейкхолдер управление проект

Список литературы

1. P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий. -- Киев: Новый друк, 2010.

2. Стреттон А. Идентификация и классификация заинтересованных сторон программы / проекта // Управление проектами и программами. -- 2012. -- №3(31). -- С. 214-222.

3. Clarkson M. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. - Academy of Management Review, Vol. 20(1). - 1995. - Pр. 92-117.

4. Winch M. Managing project stakeholders // In: Morri G., Pinto K. (Eds.). - The Wiley Guide to Managing Projects. John Wiley & Sons Inc., Wiley, New Jersey. - 2004.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide). -- 5-е изд. -- Newtown Square: Project Management Institute, 2013.

Размещено на Allbest.ru