Стратегическое управление областной больницей

Размещено на http://www.allbest.ru/

1) Государственное бюджетное учреждение Ростовской области «Областная детская клиническая больница» (ОДКБ), является современным консультативно-диагностическим и лечебным медицинским учреждением педиатрического профиля. Высококвалифицированный персонал больницы оказывает пациентам консультативно-диагностические, лечебные и профилактические медицинские услуги, основанные на лучших традициях отечественных педиатрических медицинских школ и передовых достижений мировой медицинской науки с использованием традиционных и высокотехнологичных методик.

2) ОДКБ определила в качестве своей главной цели (миссией) -- улучшение здоровья и качества жизни пациентов, обращающихся за медицинской помощью, улучшение уровня консультативно-диагностической, лечебной и профилактической медицинской помощи, уровня диагностики и лечения заболеваний детского возраста.

ОДКБ поддерживают высокое качество консультативно-диагностических технологий, лечения и профилактики, соблюдая баланс медицинской, социальной и экономической эффективности своей деятельности, обеспечивая рост своего престижа и конкурентоспособности.

Достижению главной цели способствуют:

· Лидерство и ответственность главного врача в обеспечении единства политики и целей в области качества, в создании внутренней среды для взаимодействия сотрудников в достижении поставленных целей.

· Постоянное внедрение в практику деятельности ОДКБ инновационных медицинских консультативно-диагностических, лечебных методов, эффективность которых подтверждена выполнением принципа «доказательной медицины».

· Совершенствование процессов оказания медицинских услуг, повышения их качества, доступности.

· Обеспечение и улучшение устойчивого финансового положения больницы, планирование и формирование инвестиций для развития инфраструктуры, а также благополучия сотрудников, как главного потенциала нашего коллектива.

· Стратегическое сотрудничество с медицинскими вузами, организациями - партнерами и поставщиками, обществом.

· Внедрением стандартных операционных процедур, учитывающих новейшие рекомендации регуляторных органов в области клинической лабораторной диагностики, в том числе и включающие лучшие их существующих утвержденных методологий.

· Обязательством соответствовать требованиям ИСО 9001 и ИСО 15189, а также внутренним требованиям, предъявляемым к управлению.

3) Анализ внешней среды организации:

Внешняя среда -- это источник поступления ресурсов, необходимых для нормального функционирования деятельности организации. Внешняя среда включает большое количество факторов, оказывающих влияние, основные из них:

· поставщики,

· потребители (люди),

· министерство,

· государство,

· медицинские страховые компании

Основные возможности и угрозы в организации

Возможности	Угрозы
· Налаженное эффективное взаимодействие со страховыми мед. организациями.	Высокая трудность с выполнениями требований страховых Орган.1
Наличие материалов, мед. оборудования, лекарственных средств, получаемые у зарубежного производителя.	Неготовность персонала работать с новым оборудованием 4
Организационная управленческая гибкость	Отсутствие стандартов в управлении (ИСО 9000) 3
Особая роль организации в регион. структуре мед. учреждений и особый статус в регионе	Повышение требований потребителей мед.услуг к качеству обслуживания 2

На первом месте, среди основных возможностей, стоит наличие материалов мед. оборудования, лекарственных средств, получаемые у зарубежного производителя. 2) Налаженное эффективное взаимодействие со страховыми мед. организациями. 3) Организационно-управленческая гибкость.4) Особая роль организации в регион. структуре мед. учреждений и особый статус в регионе

Анализ внутренней среды организации

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие высококвалифицированного коллектива	Несоответствие стандартов
Отделения и палаты снащены высокоточным современным оборудованием	Не эффективная система приема персонала
Все палаты учреждения после соответствуют всем санитарным нормам	Изношенность медицинского оборудования
Известность и высокая репутация	Отсутствие конкурентов при подборе кадров

Стратегические цели/альтернативы организации

Стратегической целью является улучшение здоровья людей на основе обеспечения населения доступной, качественной медицинской помощью, а также развитие культуры здорового образа жизни и расширение профилактических мероприятий.

1. Наличие материалов, мед. Оборудования, лекарственных средств у зарубежного производителя.1

Стратегич цель-научить сотрудников, чтобы обеспечить высокий уровень услуг самого современного уровня

Альтернатива: гибкость, если персонал не готов к новым знаниям, то продолжить использование традиционного оборудования, опираясь только на отдельных работников, готовых к инновациям.

2. Налаженное эффективное взаимодействие со страховыми мед. Организациями

Стратегическая цель - повысить долю компенсационных страховых возмещений в сторону наиболее качественных по всем направлениям дечятельности

Альтернатива - повысить долю компенсационных страховых возмещений в сторону наиболее качественных по направлению «ДИАГНОСТИКА»

3. Организационно-управленческая гибкость

Стратегическая цель преобразоваться в АНО, чтобы иметь возможность самостоятельно определять всю стратегию учреждения

Альтернатива - сохранить статус, но добиться самостоятельности в принятии стратегических решений.

4. Особая роль организации в регион. структуре мед. учреждений и особый статус в регионе

Стратегическая цель формировать стандарты управления учреждением и транслировать их на все остальные. Быть лидером отрасли в макрорегионе.

Альтернатива - сохранить статус, но продолжать использовать лидерство.

Функциональная диагностика деятельности организации

№ п/п	Должностные лица и структурные подразделения Задачи, - решаемые в структурных подраз- делениях	Кti	Главный врач	Зам. главного врача по экономич.вопросам	Начальник отдела кадров	Главный бухгалтер	Плановый отдел	Отдел кадров	Расчетный отдел	Отдел закупок
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	Разработка перспективных планов		ОКМ	ИП	Ф	Ф	П	-	-	И
2	Обеспеченность работ материально-техническими ресурсами		РОК	ВП	-	Р	И	-	Р	И
3	Укомплектование врачебными, средними медицинскими и другими кадрами		РК	П	КИ	Р	ПИ	И	Р	-
4	Загруженность должностных лиц и структурных подразделений (СЗ)		2	2	2	2	1	1	1	1
Кti - коэффициент трудоемкости решаемых задач СЗ - загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Таблица 2

	К1	K2	КЗ	К4	К5	К6	К7	К8	ki
К1	2	2	1	2	1	1	2	1	12
К2	2	1	0	2	2	0	2	1	8
КЗ	1	0	2	1	1	2	1	0	8
К4	1	1	0	1	1	2	1	2	9

Проверка правильности заполнения матрицы:

1) суммы оценок символов по горизонтали и вертикали должны равняться квадрату количества символов;

2) сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

VK1 = (12/37) 100 = 32,5;

VK2 = (8/37) 100 = 22;

VK3 = (8/37) 100 = 21,5;

VK4 = (9/37) 100 = 24,5.

Таблица 4

i > Функции (1 эксперт)

	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К		Vj
Ц	1	2	2	2	2	2	2	2	2	17	0,21
П	0	1	2	2	2	2	2	2	2	15	0,19
О	0	0	1	2	2	2	2	2	1	12	0,15
Г	0	0	0	1	2	2	2	2	0	9	0,11
Р	0	0	0	0	1	0	2	1	0	4	0,05
М	0	0	0	0	2	1	2	2	0	7	0,08
У	0	0	0	0	0	0	1	0	0	1	0,01
А	0	0	0	0	1	0	2	1	0	4	0,05
К	0	0	1	2	2	2	2	2	1	12	0,15
	81	1



Таблица 5

i > Задачи (1 эксперт)

	З1	З2	З3	З4	З5	З6		Vj
З1	1	2	2	2	2	2	11	0,31
З2	0	1	2	2	1	1	7	0,19
З3	0	0	1	1	2	1	5	0,14
З4	0	0	1	1	1	2	5	0,14
З5	0	0	0	1	1	2	5	0,14
З6	0	0	1	0	0	1	3	0,08
	36	1

1. а) Проверяется правильность заполнения матриц попарного сравнения, используя формулы

где S_ij - результат попарного сравнения i - го и j - го символов (параметров),

n - количество сравниваемых символов (параметров).

б) проводится статистическая обработка результатов экспертизы, определяется вес (важность) каждой функции, по формуле

в) оценки усредняются по всем экспертам



где l - номер эксперта,

L - количество экспертов.

2. Заполняется итоговая таблица важности задач и функций (табл.6).

Таблица 6

Средняя значимость функций и задач

Функции
	Ц	П	О	Г	Р	М	У	А	К
	0,22	0,2	0,14	0,1	0,05	0,08	0,01	0,06	0,14
Задачи
	З1	З2	З3	З4	З5	З6
	0,3	0,2	0,14	0,14	0,15	0,07

3. Заполняется матрица РАФУ (специалисты диагностической команды, совместно с экспертами) и определяются значения загруженности по формулам.

где k _ij - сумма весов операций j-го структурного подразделения (должностного лица) при выполнении i-ой задачи;

- коэффициент трудоемкости i-ой задачи;

- загруженность j-го подразделения (должностного лица);

- трудоемкость i-ой задачи;

j = 1,..., n - подразделения и должностные лица;

i = 1,..., m - задачи.

Матрица РАФУ

№ п/п	Должностные лица и структурные подразделения задачи, решаемые в структурных подраз- делениях		директор	Зам. директора	Плановый отдел
1	З1 Разработка перспективных планов	0,3	Ц К 0,22+0,14	О 0,14	П 0,2	0,7х0,3=0,21
2	З2	0,2	М 0,08	О 0,14	У 0,01	0,23х0,2 = 0,046
3	З3	0,14	Г 0,1	К 0,14	П У 0,2+0,01	0,45х0,14=0,063
4	З4	0,14	Ц 0,22	О 0,14	К 0,14	0,37х0,14=0,052
5	З5	0,15	К 0,14	Г 0,1	А П 0,06+0,2	0,41х0,15=0,062
6	З6	0,07	Ц О 0,22+0,14	Г 0,1	К 0,14	0,6х0,07=0,042
7	Загруженность должностных лиц и структурных подразделений		0,215 0,173	0,132 0,174	0,16

4. Путем перераспределения функций, задач и ответственности, добиваются равномерной загрузки сотрудников организации.

5. По решению лица, принявшего решение о проведении диагностики, задача перераспределения может решаться и с учетом фонда заработной платы структурных подразделений. При этом необходимо применить следующую формулу

где A _j - загруженность j-го подразделения (должностного лица) с учетом фонда заработной платы;

F _j - фонд заработной платы j-го подразделения (должностного лица).

Метод можно применять и на этапе проектирования организации, распределяя задачи и функции между исполнителями и добиваясь их равномерной загрузки.

2 3 4 5

Бухгалтерия

6 7 8 9 10 11

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Предварительный анализ показывает, что на предприятии применена линейно-функциональная структура управления. При этом, каждый структурный элемент (отдел, служба, производственное подразделение) выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями.

1

4

6 7 8 9 10 11

Рис. Структурный граф предприятия

1 - при наличии связи между элементами i и j;

a _ij =

0 - при отсутствии связи.

Табл. 1

j > Матрица смежности

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	сi	сi2	ri
1		1	1	1	1							4	16	0,2
2	1					1	1					3	9	0,15
3	1							1	1			3	9	0,15
4	1									1		2	4	0,1
5	1										1	2	4	0,1
6		1										1	1	0,05
7		1										1	1	0,05
8			1									1	1	0,05
9			1									1	1	0,05
10				1								1	1	0,05
11					1							1	1	0,05
?	20	48	1

1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента



Для нашего случая ?? a _ij = 20. Ранги структурных элементов приведены в последнем столбце табл.1.

Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор).

2. Проверим связность структуры.

Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие

Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.

Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 11 и условие Ѕ * 20 ? 11 - 1, выполняется, то есть структура является связной.

3. Проведем оценку структурной избыточности R, отражающей превышение общего числа связей над минимально необходимым.

где m - множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности;

n - количество вершин (элементов) структуры.

где a _ij - элементы матрицы смежности.

Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична.

Если R< 0, то система несвязная;

R = 0, система обладает минимальной избыточностью;

R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность.

Для нашего случая R = Ѕ * 20 * 1/(11-1) - 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.

4. Определим неравномерность распределения связей - Е. Данный показатель характеризует недоиспользование возможностей данной структуры, имеющей m ребер и n вершин, в достижении максимальной связности.

Величина Е определяется по формуле:

,

где - вес i - го элемента, или количество связей i - го элемента со всеми остальными.

Для нашего случая

Однако, для сравнения различных структур по неравномерности связей используют относительную величину: ,

где Е _max - максимальное значение неравномерности связей, которое достигается в системе, имеющей максимально возможное число вершин, имеющих одну связь.

Величину Е_max определяют по формуле:

;

y = m - n;

Для нашего случая y = 10 - 11 = -1;

Тогда

Определим величину Е_ОТН для нашего случая

Величина Е_ОТН для различных типов структур изменяется от 0 (для структур с равномерным распределением связей) до 1. В нашем случае распределение связей в структуре довольно равномерное.

5. Определим структурную компактность структуры Q, которая отражает общую структурную близость элементов между собой. Для этого используем формулу

где d _ij - расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.

Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = || d _ij || - (табл.2).

По таблице определяем - Q = 288.

Однако для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель - Q_ОТН, определяемый по формуле:

где Q _min = n (n-1) - минимальное значение компактности для структуры типа “полный граф” (каждый элемент соединен с каждым).

Для нашей структуры Q _min =11· (11 - 1) = 110.

Тогда Q_ОТН = 288/110 - 1 = 1,62.

Табл.2

Матрица расстояний

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	?
1		1	1	1	1	2	2	2	2	2	2	16
2	1		2	2	2	1	1	3	3	3	3	21
3	1	2		2	2	3	3	1	1	3	3	21
4	1	2	2		2	3	3	3	3	1	3	23
5	1	2	2	2		3	3	3	3	3	1	23
6	2	1	3	3	3		2	4	4	4	4	30
7	2	1	3	3	3	2		4	4	4	4	30
8	2	3	1	3	3	4	4		2	4	4	30
9	2	3	1	3	3	4	4	2		4	4	30
10	2	3	3	1	3	4	4	4	4		4	32
11	2	3	3	3	1	4	4	4	4	4		32
?	288

Структурную компактность можно характеризовать и другой характеристикой - диаметром структуры:

d = max d _ij,

равным максимальному значению расстояния d _ij в матрице расстояний. Для нашей структуры d = 4.

С увеличением Q_ОТН и d увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, так как каждый элемент тратит время на обработку информацию и передачу ее дальше, что вызывает снижение оперативности структуры. С этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет оперативность среднего уровня (максимальную оперативность имеет с полный граф, для которой Q_ОТН =0, а d =1).

6. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента

который характеризует степень удаленности i-го элемента от других элементов структуры.

Чем меньше удален i- й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого

? d _ij = 16 = min, то есть он обладает максимальным коэффициентом центральности Z_max= 288 / (2 · 16) = 9

Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:

Значение степени центральности находится в диапазоне 1 ? д ? 0, при этом для структур с равномерным распределением связей д = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации д = 1.

Для нашего случая, высокое значение степени центральности структуры (д = 0,87) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается большое число связей, по приему и переработке информации и надежность его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.

Если в структуре есть центральный элемент, т.е. д близко к 1, то целесообразно продумать меры по дублированию данного центрального элемента для повышения надежности структуры организации.

С точки зрения топологии внутренних связей выделяют следующие основные виды структур (рис.3):

а) последовательная; б) кольцевая; в) радиальная; г) древовидная; д) типа “полный граф”; е) несвязная.



Рис. 3 Основные виды структур

организация стратегический цель структура

Рассмотрим применение количественных характеристик к анализу свойств этих структур. Результаты вычислений представлены в табл.3.

Табл. 3

вид	R	QОТН	d	Z	д	ЕОТН
а б в г д е	0 0,25 0 0 1,5 -0,25	1,0 0,5 0,6 0,75 0 -	4 2 2 3 1 -	3,3 2,5 4 3,5 2,5 -	0,7 0 1,0 0,76 0 -	0,41 0 1 0,67 0 -

Из табл.3 видно:

1. Для несвязных структур R < 0; для структур без избыточности (последовательное, радиальная, древовидная) R = 0; для структур с избыточностью по связям (кольцевая, полный граф) - R > 0.

2. наибольшую близость элементов (показатель Q) имеет структура типа “полный граф”; наименьшую - последовательная; радиальная и кольцевая структуры, неразличимые по показателю d, имеют различные значения Q;

3. радиальная и древовидная структуры, имеющие одинаковые или близкие значения R, Q, d, значительно отличаются по показателю д, что соответствует физическому смыслу, ибо отход от полной централизации, характерной для радиальной структуры, ведет к большей равномерности распределения связей по элементам.

4. Наивысшую неравномерность распределения (Е = 1) имеет радиальная структура, а наименьшую (Е =0) - кольцевая структура и полный граф.

Размещено на Allbest.ru

...