Щодо оцінки якості роботи кадрових служб

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Щодо оцінки якості роботи кадрових служб

Найголовніша помилка сучасного роботодавця - це недооцінка ролі та значення працівників у діяльності підприємства. Адже саме люди, а не машини, обладнання, технології та програмне забезпечення - є головними резервами і найважливішою цінністю для підприємства. Економія заробітної плати за рахунок швидкої зміни персоналу, так званої плинності кадрів, насправді може коштувати підприємству дуже дорого. Натомість, зацікавлені в результатах праці та в розвитку підприємства працівники можуть стати його вирішальною конкурентною перевагою та запорукою досягнення високих показників ефективності діяльності. Тому на підприємстві обов'язково повинна проводитися ретельна робота з підбору, оцінки, підготовки, розстановки та організації подальшого супроводу персоналу - його мотивація, кар'єрне планування, вирішення соціальних, виробничо-побутових та ін. питань. Велика відповідальність у цьому лягає на роботу кадрових служб / відділів, головним покликанням яких є мистецтво управління персоналом.

Традиційний аналіз господарської діяльності в частині діагностики ефективності роботи кадрових служб / відділів підприємства має значні недоліки, серед яких найсуттєвішими є: функціональна роз'єднаність, ізольованість, відсутність комплексного підходу до оцінки і фрагментарність, що не дають можливості побачити цілісну картину справ; відсутність особистісного підходу у визначенні витрат на залучення, розвиток та підтримку кожного працівника; традиційний аналіз не орієнтований на подальше використання його результатів у вирішенні проблем управління та мотивації праці співробітників кадрових служб; в аналізі майже не використовуються такі, широко вживані в зарубіжній практиці, способи збору інформації, як опитування, інтерв'ю, анкетування та ін.; відсутність методик оцінки якості роботи кадрових служб на основі соціокультурного підходу у поєднанні з концепціями людського капіталу та якості трудового життя.

Тому метою нашої публікації є розробка алгоритму та методики оцінки якості роботи кадрових служб, яка дозволить усунути вищезазначені недоліки.

Типовим положенням про роботу кадрової служби [1] визначається, що її головними завданнями є: здійснення заходів щодо добору та розстановки кадрів, вивчення відповідності їхніх ділових і моральних якостей роботі за професією, посадою; створення резерву для висування на керівні посади та посади фахівців ключових ділянок управління та виробництва; організація роботи з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, проведення атестації керівного складу та спеціалістів підприємства, впровадження сучасних форм роботи з персоналом; забезпечення прав, пільг і соціальних гарантій працівників підприємства.

З метою виконання покладених на неї завдань та обов'язків кадрова служба здійснює безліч функцій, які забезпечують реалізацію стратегії управління кадрами на підприємстві за такими головними напрямами (рис. 1).

Рис. 1. Головні напрями роботи кадрової служби

кадровий людський капітал трудовий

Отже, для керівників, які усвідомлюють всю важливість даних напрямів роботи з персоналом на підприємстві, співробітники кадрових служб / відділів кадрів стають удвічі ціннішими за рядових працівників. Тому для керівництва постає двостороннє питання: як оцінити роботу працівників кадрових служб, і, головне, як на основі такої оцінки мотивувати їх працювати краще?

Для проведення регулярної оцінки, яка б торкалася всіх задач і функцій служби кадрів на підприємстві, необхідно створити / задіяти відповідну методику. На сьогоднішній день у якості комплексної методики, що в змозі забезпечити своєчасний, об'єктивний і всеохоплюючий аналіз ефективності функціонування підприємства є впровадження збалансованої системи показників ефективності (Balanced ScoreCard, BSC). Збалансована система показників - це система стратегічного управління компанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, що відображають всі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові. Назва системи відображає ту рівновагу, яка зберігається між короткостроковими і довгостроковими цілями, фінансовими та нефінансовими показниками, основними і допоміжними параметрами, а також зовнішніми і внутрішніми факторами діяльності.

На основі проведення емпіричних досліджень американські вчені Р. Каплан і Д Нортон [2] довели, що успішні компанії у своїх BSC враховують, як мінімум, чотири перспективи: фінанси; клієнти; внутрішні бізнес-процеси; навчання і розвиток. Простота і наявність чітких логічних взаємозв'язків між перспективами BSC дозволяють домогтися розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців.

Аналогічним чином розробити BSC можна і для будь-якої служби / відділу на підприємстві, в точу числі для кадрової служби (BSC-HR Service), тільки в даному разі першоосновою для розроблення збалансованих показників буде не загальна стратегія розвитку підприємства, а цілі, функції, завдання та обов'язки, покладені на відповідні служби / відділи. Але на відміну від BSC підприємства для кадрової служби змінюється пріоритетність перспектив.

Вважаємо за необхідне визначити вагові коефіцієнти зважених показників BSC-HR Service за складовими.

Стратегічним завданням діяльності кадрової служби є не досягнення високих показників фінансової ефективності, а своєчасне якісне забезпечення підприємства необхідними кадрами та підвищення продуктивності праці. Тому на першому місці повинна бути перспектива «персонал та організаційний розвиток» і «внутрішні процеси», що є безпосередніми обов'язками кадрових служб / відділів, тому цим перспективам необхідно присвоїти найвищі вагові коефіцієнти - 40% та 30% відповідно. За ними слідує перспектива «фінанси та економія витрат» - 20%, яка не є головною ціллю для роботи кадрових служб / відділів, адже економія на людській складовій може негативно вплинути на прихильність працівників до підприємства, викликати плинність кадрів. Така економія повинна бути обумовлена лише якісним виконанням двох попередніх складових роботи кадрових служб / відділів. Суттєвої трансформації набуває перспектива «клієнти». Ми її визначаємо як «задоволеність споживачів». До їх складу входять: клієнти підприємства, які опосередковано користуються результатами діяльності кадрових служб через якість роботи всього, в т.ч. обслуговуючого персоналу; керівники як прямі замовники роботи кадрових служб; персонал як безпосередній об'єкт впливу кадрових служб. Дана складова є найсуб'єктивнішою з точки зору вимірювання, а також такою, що прямою мірою залежить від якості виконання попередніх складових роботи кадрових служб / відділів, отже має місце часткове подвійне вимірювання, тому дана перспектива роботи кадрових служб / відділів має найменший ваговий коефіцієнт - 10%, але ні в якому разі остаточно не залишається поза увагою.

Окремою перешкодою для отримання об'єктивних результатів оцінки ефективності роботи кадрових служб / відділів є відсутність співмірності між показниками системи BSC-HR Service. Тому за необхідне вважаємо розроблення та застосування єдиної шкали вимірювання, за якою спеціально відібрана група експертів з числа провідних спеціалістів у галузі управління персоналом, або безпосередньо зі складу співробітників кадрової служби підприємства, повинна співставити розраховані результати зі шкалою оцінки досягнень, враховуючи можливість їх відхилення від норми чи бажаних результатів як через об'єктивні, так і через суб'єктивні причини. Приклад визначення балу показника за шкалою оцінки досягнень зображено в табл. 1. Граничні інтервали показників кожне підприємство встановлює індивідуально, відповідно до того, що для нього є бажаним результатом.

Таблиця 1. Приклад визначення балу показника за шкалою оцінки досягнень кадрової служби / відділу