Сучасні виклики та інноваційні практики управління персоналом

Табл. 1. Наслідки та напрями змін у сфері управління людськими ресурсами внаслідок глобальних соціально-економічних зрушень

Підтвердженням значного впливу визначених чинників на сферу управління персоналом і необхідності її удосконалення є результати дослідження консалтингової компанії Делойт, яка визначила перелік найбільших проблем в управлінні персоналом. За результатами дослідження, більшість керівників (до опитування були залучені і українські керівники) бачить необхідність удосконалення діяльності HR-фахівців і кадровиків.

Незважаючи на те, що майже четверо з десяти (38 %) респондентів оцінюють ефективність діяльності HR- і кадрових програм як задовільну, дуже мало хто вважає свої HR-програми дійсно винятковими. Всього лише 3 % респондентів оцінили свої кадрові програми як такі, що відповідають рівню міжнародного класу за всіма напрямами. А 23 % і 14 % респондентів відповідно вважають, що їх кадрові та HR-програми потребують серйозних і навіть радикальних змін. Це відображає зростаюче бажання керівників зміцнювати і розвивати на корпоративному рівні кадровий потенціал [9, 13].

Водночас, коли керівникам було запропоновано назвати трійку найактуальніших HR- і кадрових проблем, що стоять перед ними сьогодні, їхні відповіді показали, що корпоративні лідери безпосередньо зосереджені на необхідності виростити нових лідерів і забезпечити спадкоємність керівництва. Тому респонденти поставили глобальну тенденцію розвитку трудових ресурсів «Лідерство майбутнього» верхнім рядком у списку, як найактуальнішу тенденцію.

«Зацікавленість співробітників у роботі / підтримка морального духу» стало другим положенням, обраним як найактуальніша проблема в сфері управління персоналом. Керівники також вказали, що вони планують узгодити діяльність HR-відділів з виконанням найважливіших бізнес-завдань. Можливо, саме тому респонденти назвали такі тенденції як «Трансформація HR-функції для вирішення нових бізнес-завдань» і «Зміна керівництвом правил HR-гри» найактуальнішими тенденціями розвитку трудових ресурсів у найближчі роки.

Наявність зазначених і низки інших проблем вимагають використання нових, інноваційних технологій в управлінні персоналом, поширення успішних світових практик і підходів. На жаль, це надзвичайно актуально для України, оскільки значення функції управління персоналом на вітчизняних підприємствах несправедливо применшується, подеколи застосовуються надзвичайно застарілі методи, і взагалі цей напрям діяльності за кризових умов скорочується одним з перших.

Інноваційні технології менеджменту персоналу можна розглядати з двох позицій: як нові, що підвищують ефективність діяльності організації, прийоми управління людськими ресурсами (власне інноваційні технології кадрового менеджменту), і як традиційні технології впровадження в кадрову роботу організації нововведень (традиційні управлінські технології впровадження інновацій). Прикладом перших є нові способи впливу на персонал. Традиційна технологія впровадження інновацій припускає використання в рамках старої процедури нового елемента керування [5].

Сучасна спрямованість інновацій у кадровій сфері, на нашу думку, пов'язана з такими завданнями: 1) підвищення продуктивності діяльності; 2) ефективне навчання і розвиток персоналу; 3) поліпшення робочих взаємин і створення творчого середовища; 4) поліпшення якості трудового життя; 5) стимулювання креативних ідей; 6) звільнення менеджерів від рутинних функцій, краще використання майстерності і здібностей людей; 7) підвищення сприйнятливості та адаптивності персоналу до нововведень; 8) залученість і лояльність персоналу, згуртованість колективу; 9) забезпечення балансу інтересів компанії та співробітника.

Розглянемо окремі, найактуальніші сучасні концепції, підходи та практики в управлінні персоналом. Як зазначають експерти Бостонської консалтингової групи у щорічному звіті «Creating People Advantage» [13, 4], управління талантами і лідерством; HR-аналітика; управління залученістю, поведінкою і культурою -- це ті напрями діяльності, які нині повинні бути найпріоритетнішими для керівників.

Дійсно, однією із прогресивних концепцій управління та розвитку персоналу є концепція управління талантами. Поняття «управління талантами» увійшло в бізнес-лексикон наприкінці 1990-х років. Управління талантами -- це таке управління персоналом, при якому враховуються індивідуальні особливості розвитку кожного співробітника, надається допомога в удосконаленні його сильних сторін і в поліпшенні тих ділових якостей, в яких, на власну думку, думку колег і лінійних менеджерів, він відчуває нестачу. Таланти -- це співробітники з високим потенціалом, розвиток яких пов'язаний із стратегічним кадровим забезпеченням. Вони повинні, в першу чергу, володіти рядом управлінських компетенцій і бажанням розвиватися і управляти своєю кар'єрою [3, 52].

Одним із підходів до побудови системи управління талантами є категоризація і сегментація всього персоналу на групи за критеріями: ефективність, потенціал, компетенції. Це необхідно для того, щоб диференціювати зусилля і витрати компанії на персонал залежно від цінності тієї чи іншої групи співробітників. По-перше, це дозволяє компанії виділити найцінніших співробітників, розвивати, утримувати їх і мотивувати на великі досягнення, призначати на найважливіші позиції в компанії, де їх здібності дадуть найбільшу віддачу для бізнесу. По-друге, інвестиції в персонал розподіляються цільовим чином, що дозволяє при менших витратах отримати відчутнішу віддачу. Також самі співробітники розуміють, що компанія цінує ефективну роботу, професіоналізм, бачать, які моделі поведінки отримують позитивну оцінку, і починають прагнути відповідати кращим прикладам, що з часом веде до посилення корпоративної культури компанії. Поступово люди, що не відповідають корпоративним цінностям, йдуть, зате в компанії збільшується частка тих, чиє ставлення до роботи і ефективність знаходяться на очікуваному рівні. Кращі співробітники вважають за краще працювати серед колег, здатних досягати високих результатів і виконувати роботу на високому професійному рівні [3, 54].

Сучасний світ змінюється дуже швидко, і щоб встигати за цими змінами, компаніям потрібні люди з новими ідеями, з новими нестандартними підходами, здатні зруйнувати стереотипи, що склалися. Ці люди, як правило, мало керовані і погано уживаються в консервативних, стабільних структурах, де цінується досвід, дисциплінованість і вміння жити за регламентом. Разом з тим, у швидкозмінних умовах дедалі ціннішими стають співробітники, що поєднують збалансовано розвинені компетенції та досвід. Навіть з'явилося таке поняття: experiential talent -- талант, який розкривається повільно, якому потрібне отримання серйозного досвіду, щоб почати демонструвати видатні результати.

На нашу думку, від поняття «талант» у традиційному розумінні (у значенні винятковості, нестандартності, екстраординарних здібностей) відмовлятися не можна, але в межах підходу управління талантами зміст у нього необхідно вкладати дещо інший. Талантами вже сьогодні в багатьох організаціях називають працівників із середніми здібностями, у яких збалансовано проявляється формальний інтелект і емоційний інтелект та досвід. Талантом нині вважається дуже хороший, якісний працівник, завданням підприємства щодо якого є допомога у нарощенні досвіду і створенні умов для досягнення значних результатів.

Управляючи талантами, успішні компанії руйнують кордони між структурними підрозділами компанії та філіями, збагачуючи таким чином їх талантами та лідерством. Згідно даного підходу, талановиті співробітники не належать окремим керівникам; швидше, ці співробітники підтримують організацію в цілому. Крім того, кожна людина повинна мати рівні можливості зростання до керівних посад, а процеси оцінювання і прийняття рішень мають бути прозорими та об'єктивними.

Вимогою часу є планування талантів на довгострокову перспективу та інвестування, а не просто реагування на окремі короткострокові тенденції. Успішні компанії мають прогностичні моделі не менше ніж на п'ять років щодо планування потреби у своїх талантах у розрізі бізнес-одиниць, компетенцій і географічного розташування. Це дає можливість їм управляти талантами проактивно [13, 9].

Компанії з прогресивним досвідом аналізують, що буде потрібно, щоб домогтися успіху, і вони планомірно розвивають свої таланти, пропонуючи відповідні тренінги, можливості та програми. Мотивуючи талановитих співробітників переходити до стратегічних зон з високими темпами зростання, компанії можуть активно розвивати свої таланти відповідно до своїх потреб, а не будуть змушені залучати таланти ззовні.

У цьому зв'язку на перший план виступає функція розвитку персоналу, яка набуває стратегічного значення. Сучасна система розвитку персоналу повинна поєднувати навчання в процесі роботи, проектні завдання, обмін досвідом і формальне навчання, а також різні тренінги, спрямовані на розвиток у кожного співробітника навичок і компетенцій, необхідних для розвитку бізнесу. З урахуванням глобальної нестачі кадрів і швидкозмінних вимог, бізнес повинен здійснювати планування розвитку співробітників з оцінкою майбутньої необхідності в кадрах. Це планування має меншою мірою концентруватися на тому, які компетенції вже є у співробітників організації, і більшою -- на тому, які навички необхідно розвивати [9, 48].

Через це корпоративні університети нині в світі розглядаються не лише як інститути, що забезпечують розвиток персоналу. Корпоративний університет зараз відіграє чотири основні ролі: навчального центру, центру розвитку лідерства, стратегічної платформи та навчальної мережі [12, 8]. У ролі навчального центру, корпоративний університет проводить навчання штатних співробітників і керівників компаній. Мета полягає в тому, щоб досягти високих стандартів ведення бізнесу і спрямувати діяльність на ключові бізнес-процеси і стандарти. В якості центру розвитку лідерства, корпоративний університет сприяє орієнтації середньої та вищої ланки керівництва на поширення культури управління в межах всієї компанії. Об'єднуючи різні групи керівників компаній, навчальні програми формують певну мережу, об'єднання залучених до них учасників ще протягом тривалого часу після формального завершення навчання, що й сприяє створенню й поширенню єдиної управлінської культури. У ролі стратегічної платформи, навчальні центри, об'єднуючи керівників середньої і вищої ланки, пов'язують професійний розвиток у конкретних сферах і стратегічний розвиток. Як навчальна мережа, корпоративний університет формує культуру і можливості для навчання за межами навчальних аудиторій. Відповідні навчальні програми спрямовані на зміцнення функціональних, технічних та управлінських навичок керівників різних ланок і співробітників.

Як зазначалося, проблеми лідерства, впровадження HR-аналітики, управління залученістю, поведінкою і культурою також є пріоритетними напрямами управління персоналом. Зокрема, успішні компанії чітко визначають критерії лідерства, що охоплюють весь ланцюг цінності HR. Систематично застосовуючи свої критерії лідерства у всіх процесах відбору, просування та мотивування, ці компанії дають прозорі інструкції для своїх працівників і отримують переконання, що їх таланти найкращим чином відповідають стратегії компанії, спрямовуючи її до вершини [13, 11].

В основі HR-аналітики лежить аналіз даних для складання прогнозів, а також моніторингу та вдосконалення HR-процесів та управління персоналом. Оцінювання KPI має стати основою для побудови прогнозних моделей щодо залученості, продуктивності і поведінки персоналу. Причому це має відбуватись систематично і регулярно [13, 11].

Діяльність з формування залученості персоналу, управління поведінкою і культурою відображає міру, в якій організація може встановлювати норми і моделі поведінки для персоналу, залучати й утримувати працівників, давати їм відчуття, що вони здійснюють свій внесок у щось значуще [13, 12]. Успішні компанії не спостерігають, як культура чи поведінка працівників руйнує цінність, вони активно формують та інвестують у розвиток культури. У багатьох випадках, це великі інвестиції і перетворення організаційних процесів, які мають сильний вплив на культуру компанії, такі як контроль, стратегічне планування, управління інвестиціями і продуктивністю, управління кар'єрою тощо. І також це самі лідери, які мають змінити свою поведінку. Наприклад, лідер, який хоче сформувати підприємницьку культуру, не повинен надмірно управляти та контролювати своїх співробітників.

Хочеться виділити ще один прогресивний підхід до управління персоналом -- Investors in People (у перекладі стандарт «Інвестори в Людей») інноваційна система якісного менеджменту, інтеграція стратегії управління людьми в стратегію управління організацією, міжнародний еталон якості управління людьми, формула взаємодії менеджерів і персоналу організації з метою ефективнішого досягнення цілей і завдань підприємства. Концепція стандарту дозволяє побудувати на практиці ефективну систему менеджменту, оптимізувати організаційну структуру підприємства, стратегії планування, навчання та розвитку; використовувати нематеріальні чинники мотивації та технології оцінки результативності персоналу, підвищити ефективність внутрішніх комунікацій, досягти гармонізації у взаємодії керівників і співробітників з метою забезпечення більш високої результативності у діяльності підприємства.

У зарубіжній науковій літературі дедалі більше з'являється досліджень процесів залученості персоналу (employee engagement), формування підходу управління персоналом на основі високої залученості (high involvement approach to HRM або HIHRM). HIHRM системи прагнуть «завоювати серця і уми» співробітників, а не просто, спонукати їх до дотримання правил роботи, встановлених керівниками. Вони прагнуть управляти виробничою поведінкою співробітників шляхом їх залучення, ідентифікації з організацією та неформальним або груповим управлінням. За даного підходу, HRM може одночасно підвищувати здібності співробітників, мотивацію і створювати можливості для них здійснити свій внесок у спільний результат [15, 71].

Також серед сучасник практик управління персоналом, що можуть стати в нагоді під час формування колективу, особливо, креативних команд, мотивації персоналу, діагностики та формування його лояльності до підприємства, оцінюванні тощо, варто виділити методику LAB-profile, яка дає можливість будувати метапрограмні профілі працівників та/або кандидатів на вакантні посади. Цей метод ґрунтується на психологічних інструментах управління персоналом і дає можливість побудувати метапрограмний портрет особистості, за допомогою якого виявляються найважливіші характеристики стилю мислення співробітника, що дає можливість спрогнозувати, як успішно він впорається з тим чи тим видом діяльності, якими ресурсами він володіє.

Метапрограми описують звичний стиль мислення людини, як вона сприймає та опрацьовує інформацію. Залежно від того, які способи мислення домінують у людини, тим успішнішою вона буде в діяльності, яка вимагає саме такого мислення. Таким чином, ефективність роботи значною мірою залежить від того, наскільки стиль сприйняття та мислення (тобто набір метапрограм), що характерний для людини, відповідає вимогам її діяльності [1, 71].

Варто також зупинитись на можливостях використання гнучких графіків роботи в управлінні людськими ресурсами та активізації інноваційної діяльності працівників. Як відзначає Ф.А. Мухаметшина, гнучкий графік допомагає підвищити продуктивність праці, утримати цінних співробітників, зменшити витрати на оренду офісів і оплату електроенергії. Важливо й те, що співробітники, що працюють за гнучким графіком, ведуть активніший спосіб життя, гармонійно поєднуючи роботу і особисті інтереси.

Гнучке робоче місце сьогодні є необхідною, але не єдиною умовою для залучення і утримання співробітників. Для того щоб отримувати вигоду, гнучкість робочого місця повинна узгоджуватися з основною стратегією компанії. Використання ефективної стратегії гнучкого робочого місця є непростим завданням. Бажано визначити загальні параметри, які встановлюють чіткі межі і дозволяють співробітникам певну гнучкість в цих межах, вибираючи ті умови, які їм підходять. Також важливою є впевненість у тому, що наявні необхідні умови для такої роботи. Є види дистанційних робіт, які створили більше управлінських проблем, ніж вирішили. Тому потрібно дати відповідь на такі питання: чи готові менеджери працювати з командами дистанційно, або ж керівництву потрібні нові ресурси? чи готове технічне оснащення компаній впоратися із цим завданням? який взаємозв'язок між вигодами, що співробітники отримують від цієї гнучкості, і цінністю, яку це приносить бізнесу? нарешті, чи залишиться живе спілкування таким само необхідним, як раніше? [9, 33--34].

У той час як гнучкі робочі місця і команди, що працюють дистанційно, стають нормою, менеджерам, лідерам команд і вищому керівництву необхідно переглянути й свої навички. Тобто практика використання гнучкої зайнятості вимагає і від керівників наявності нових підходів та навичок управління такими працівниками.

У цьому разі цікавими є приклади успішної реалізації даного підходу. Так, в компанії 3М існує багаторічна традиція -- правило 15 %, згідно з яким співробітники мають право до 15 % свого робочого часу витрачати на обрані ними особисто проекти. Ще одним таким прикладом є досвід компанії Google, кожен працівник якої 20 % робочого часу може присвячувати не поточним, а індивідуальним проектам.

Важливим напрямом удосконалення процесу управління персоналом є застосування можливостей, що створюють інформаційно-комунікативні технології. У даний час програмні продукти для управління персоналом вийшли на новий якісний рівень і включають не тільки засоби збору та обліку даних з персоналу, а й функції сучасного ДК-менеджменту: управління результативністю, компетенціями, навчанням і розвитком, підбором співробітників, пільгами і компенсаціями, лояльністю, організаційними змінами, а також планування кар'єри, ведення архівів. Функціональність таких програмних продуктів дозволяє істотно збільшити коло користувачів, що особливо актуально для організацій зі складною, ієрархічною структурою управління.

У цьому зв'язку, глобальний феномен розвитку соціальних мереж при ефективному використанні може також стати інноваційним механізмом роботи в сфері управління людськими ресурсами. Правильно організована робота у внутрішній корпоративній мережі -- це не тільки інформаційний ресурс для персоналу компанії, це інструмент формування корпоративної культури. Використання внутрішньої корпоративної мережі дозволяє вирішити наступні завдання: оперативне інформування персоналу; вибудовування каналів внутрішньої комунікації; організація зворотного зв'язку зі співробітниками; підвищення лояльності співробітників за рахунок додаткових можливостей згуртування колективу, почуття причетності до спільної справи; організація додаткових можливостей для навчання та адаптації персоналу. Для створення ефективно функціонуючої внутрішньої соціальної мережі необхідно управляти мотивацією до її відвідування співробітниками [8].

Висновки

Запорукою успішного управління людськими ресурсами в організації є: вироблення стратегії «управління талантами» в конкретній організації; створення спеціальних програм і заходів розвитку, мотивування, забезпечення умов, середовища та культури спільної діяльності.

Щоб залишатися попереду, компанії повинні мати на увазі такі основні положення: 1) приділяти таку ж саму увагу стратегії управління персоналом, як і формуванню інших складових корпоративної стратегії; 2) будувати систему управління талантами; 3) бути готовими більше інвестувати в перепідготовку та перекваліфікацію, створювати умови для розвитку і кар'єрного зростання; 4) використовувати більш аналітичні методи в управлінні персоналом; 5) формувати залученість і лояльність персоналу; 6) застосовувати соціо-психологічні методи в управлінні персоналом; 7) розвивати нові форми інформаційних технологій навчання персоналу; та ін.

Література

1. Антоненко А. Использование методики LAB-profile в практике управления персоналом / А. Антоненко // Менеджер по персоналу. -- 2006. № 10. -- С. 70--77.

2. Глобальное экономическое развитие: тенденции, асимметрии, регулирование: монография/ [Д. Лукьяненко, В. Колесов, А. Колот, Я. Столярчук и др.]; под науч. ред. профессоров Д. Лукьяненко, А. Поручника, В. Колесова. -- К.: КНЭУ, 2013. -- 466, [2] с.

3. Демичева М.Ю. Подходы к управлению талантами // Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: коллективная монография Под редакцией к.э.н. А.А. Корсаковой, д.с.н. Е.С. Яхонтовой. -- М.: МЭСИ, 2012. -- С. 52--63.

4. Колот А.М. Індивідуалізація особистості та формування індивідуалізованого суспільства як феномени сучасності: наслідки та уроки / А. М. Колот // Україна: аспекти праці. -- 2014. -- № 2. -- С. 3--5.

5. Кудрявцева Е.И. Инновационные технологии в кадровом менеджменте / Кудрявцева Е.И., Голянич В.М. // Управленческое консультирование. -- 2013. -- № 2. -- С. 5--16.

6. Мельник О.Г. Система мотивування працівників інноваційно-креативного профілю на українських підприємствах / О.Г. Мельник, А.О. Грицина, Н.І. Горбаль // Збірник наукових праць «Вісник Національного університету «Львівська політехніка»». -- №767 «Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку». -- Львів: Видавництво Львівської політехніки. -- 2013. -- С. 52--55.

Размещено на Allbest.ru