Ефективність застосування аутсорсингу та аутстаффінгу для великих підприємств

За вищевказаною формулі (1-2) авторами було проведено розрахунок на підприємстві ПАТ «Київенерго». Виявилося, що необхідно переводити людей, зайнятих прибиранням приміщень, на аутсорсинг. Так, вказане підприємство перед скороченням усіх співробітників, які брали участь у прибиранні приміщень і цехів на підприємстві, провела тендер на заключення договору з аутсорсером, який надає клінінгові послуги, після чого частина співробітників-прибиральників перейшли до аутсорсера. Було скорочено приблизно 40 осіб із середньою зарплатнею 2000 грн., що дало змогу скоротити річні витрати на заробітну плату приблизно на 960000 тис. гривень.

Альтернативою аутсорсингу є аутстаффінг. Останнім часом виникає плутанина між вказаними поняттями.

Аутстаффінг (англ. Out «поза» + англ. Staff «штат») виведення співробітника за штат компанії-замовника та оформлення його в штат компаніїпідрядника, при цьому співробітник продовжує працювати на тому ж місці та виконувати ті ж самі обов'язки, але обов'язки роботодавця щодо нього виконує компанія-підрядник [2].

В Україні свої перші кроки аутстаффінг зробив на початку 2000-х. Низка великих тютюнових компаній, прагнучи оптимізувати управлінський процес і домогтися ефективнішого підходу в роботі з персоналом, починає використовувати цей механізм. На сьогодні більшість великих металургійних компаній України, зокрема Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча, успішно працюють із застосуванням аутстаффінгу, оформляючи таким чином тисячі співробітників.

Аутстаффінг персоналу має низку переваг, серед яких можна виділити основні:

- зниження навантаження на кадрові служби компанії;

- зменшення ризиків, порівняно з аутсорсингом;

- збільшення кількості співробітників без зміни системи оподаткування;

- підвищення інвестиційної привабливості компанії.

Навіщо ж виводити персонал за штат підприємства? Цілі можуть бути різними, перерахуємо найпоширеніші:

- замовник аутстаффінгу уникає ризиків штрафів по персоналу, а також необхідності спілкування з різного роду контролюючими органами, оскільки ці працівники не є його найманими працівниками;

- підприємство відмовляється від необхідності витрачати час на процедури оформлення персоналу, значно полегшується процес прийому та звільнення;

- бухгалтерія замовника позбавляється від великих витрат часу за звітами;

- відпадає необхідність у веденні табельного обліку робочого часу й низки іншої кадрової документації;

- оптимізація штатного розкладу та уникання можливих трудових спорів;

- оптимізація витратної частини фонду оплати праці, збереження оборотних коштів.

Із вищесказаного випливає, що укладення договорів аутсорсингу й аутстаффінгу є доцільним. Вони регулюються Законом України «Про зайнятість населення» в редакції від 6 вересня 2014 р. статтями 36-39 [5].

Операції з аутстаффінгу та аутсорсингу дуже схожі між собою: частина працівників виводиться за штат підприємства, одне підприємство надає іншому послуги за цивільно-правовим договором. У них є свої переваги, але й достатньо суттєві недоліки. Крім вищеперерахованих недоліків, хотілося б виділити ще кілька:

- унікальність деяких функцій потребує додаткового навчання специфічним процесам;

- складність моніторингу контролю задоволеності споживанням ресурсів;

- брак досвіду роботи на великому підприємстві та знання основних його потреб; наявність ризику витоку інформації з боку аутсорсера або аутстаффера.

Найоптимальнішим рішенням для великих підприємств з оптимізації допоміжних функцій є створення дочірнього підприємства з виведенням допоміжного персоналу певного напряму та укладення з ним договору. Таким чином, велике підприємство отримує позитивні сторони як аутсорсингу, так і аутстаффінга, а також досягає таких переваг:

- виведення частини персоналу, задіяного у допоміжних функціях;

- передача частини активів, які відносяться до допоміжного персоналу.

Наприклад, якщо виводиться ІТ-напрям, то передбачається передача офісної техніки (принтери, сканери, комп'ютери) новому дочірньому підприємству та укладається угода оренди техніки на основному підприємстві. Це дає змогу стежити за зносом техніки і своєчасно оновлювати її без додаткових витрат з боку підприємства;

- персонал новоствореного підприємства залишається на своїх же робочих місцях в основному підприємстві та продовжує виконувати ту ж саму роботу, без втрат якості створюваних послуг;

- ризик втрати конфенденційної інформації залишається на тому ж рівні, що і був до виводу співробітників, задіяних у допоміжних роботах;

- контроль витрат дочірнього підприємства, а не просто персоналу, задіяного в наданні послуг;

- контроль бізнес-процесів і функцій дочірнього підприємства, що дає змогу проводити оптимізацію як допоміжних, так і основних видів діяльності.

- дочірнє підприємство може надавати послуги як аутсорсер іншим середнім і малим підприємствам.

Розглянемо приклад компанії ПАТ «Київенерго», яка вивела декілька допоміжних підрозділів зі свого складу до обслуговуючого дочірнього підприємства. Спочатку було проведено внутрішній аудит, який виявив приблизний обсяг витрат, пов'язаних з ІТ-діяльністю. Дирекція інформаційних технологій ПАТ «Київенерго» структуровано поділялася на ІТ-підтримку (технічна підтримка, підтримка програмного забезпечення) та підтримку зв'язку (табл. 1).

Таблиця 1 Порівняння витрат на ІТ

Структура витрат, пов'язаних з ІТ-діяльністю, така:

• 77% коштів направлено на персонал;

• 15% на оплату послуг зовнішнім провайдерам;

• 8% на інноваційні проекти.

Структура персоналу повинна такий вигляд (табл. 2):

Таблиця 2 Структура обслуговуючого ІТ персоналу в штаті компанії

Джерело: розраховано одним із авторів на основі [8].

Залежність від третьої сторони, зовнішніх представників IT-послуг показано на рисунку.

Рис. 1 Залежність від представників ІТ-послуг

На основі проведеного аналізу було прийнято рішення поступово перевести представників ІТ-напряму до дочірнього підприємства (приблизно 90 осіб із середньою заробітною платою 4500 грн.) Це дало змогу зекономити на заробітній платі приблизно 6,5 млн. грн. на рік. Також було виведено активи на суму близько 0,4 млн. гривень. Дочірньому підприємству були передані всі нематеріальні активи, зокрема ліцензії на програмне забезпечення, більш ніж на 1 млн. гривень. До цього підприємство щороку додатково витрачало понад 1млн. грн. на обслуговування більшої частини офісної техніки, зараз ці функції перейшли до дочірнього підприємства. Самі ж співробітники залишилися на своїх робочих місцях у компанії. Також скоротилися витрати на навчання персоналу, де на ІТнапрям припадало понад 100 т. гривень. Отже, розглянуте управлінське рішення виявилося достатньо ефективним.

Висновок