Стратегический анализ и разработка стратегии компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды

2.4 SWOT-анализ

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

3.2 Оценка эффективности разработанной стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы «Стратегический анализ и разработка стратегии компании» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

Третий этап стратегического менеджмента - разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.[1]

Рис.1. Основные компоненты стратегии компании.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.[2]

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.[3]

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.[4]

Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.[5] Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.[6]

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)[7]

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

стратегическое управление бизнес

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities -возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможности получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность, потому что…;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими ситуацию, в которой находится организация.



Рис.4 Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.4).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модерн»

Фирма «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москве и Московской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада - для материалов и для готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность. К недостаткам продукции можно отнести небольшую известность торговой марки фирмы ООО «Модерн» на рынке. Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

Рис. 4 Организационная структура ООО «Модерн»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Модерн» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

-важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

-влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

-направленность влияния по шкале:

+1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Модерн»

Факторы внешней среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Экономические	3	2	+1	+6
Политические	2	2	+1	+4
Рыночные	2	3	+1	+6
Технологические	3	3	+1	+9
Конкурентные	2	2	-1	-4
Международные	1	1	+1	+ 1
Социальные	2	2	+1	+ 4

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
1	2	3	4	5
1. Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования	+
Мировоззрение руководства	+
Система мотивации персонала	+
* Организационная структура	+
2. Производство
* Качество оборудования	+
* Гибкость производственных линий	+
3. НИОКР
* Наличие "секретов фирмы"	+
* Проведение исследований	+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации	+
* Сбытовая сеть	+
* Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром	+
* Политика ценообразования	+
5. Кадры
* Возраст	+
* Квалификация	+
Образование	+
6. Финансы
Финансовая устойчивость	+
Ликвидность, платёжеспособность	+
* Оборачиваемость	+
* Рентабельность	+

Процесс выбора стратегии для ООО «Модерн», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Модерн» также следует изучить конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП - разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Модерн» являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «Почта России» и.т.д.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

Табл. 2 Анализ данных отчета о прибылях и убытках на 31 декабря 2007 г.

Показатель	За аналогичный период предыдущего года(2006)	За Отчетный период (2007)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи	720800	857000	136200	118,9
Себестоимость товаров	588100	590400	2300	100,4
Валовая прибыль	132700	266600	133900	200,9
Коммерческие расходы	131900	197000	65100	149,4
Прибыль (убыток) от продаж	800	69600	68800	8700
Внереализационные доходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	800	69600	68800	8700
Чистая прибыль (убыток)	800	69600	68800	8700

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модерн». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.12.06) имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Модерн» являлось прибыльным.

Далее, для осуществления анализа деятельности целесообразно в графической форме отобразить динамику продаж ООО «Модерн», которая имеет сезонный характер.

Рис.4 Динамика продаж ООО «Модерн»

Сложность взаимоотношений на мебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации.

2. Конечные потребители - семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители - магазины или фирмы посредники, изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы - окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Табл.3 Схема производственных потоков

Склад материалов и комплектующих
Материалы и комплектующие
Распиловочный участок
Детали мебели
Сборочный участок
Готовые секции
Отделочный (фурнитура)участок
Готовые изделия
Склад готовой продукции

Производство размещено на собственной площади величиной 800 кв.м. Таким образом, себестоимость будет дешевле, так как не выплачивается арендная плата.

Стоимость всего приобретенного оборудования составляет 3700 тыс.руб. Сумма амортизационных отчислений по нормам - 297 тыс.руб.

Автотранспорт для доставки готовой продукции и материалов находится в собственности фирмы.

Работа организована в односменном режиме (26 человек.). Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки в среднем 40-50 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250 суток это соответствует годовому выпуску продукции 10.000 - 12.500 ед. Расходы на оплату труда планируются в размере 6240 тыс. руб., исходя из численности работающих 26 чел. и среднемесячной зарплате на 1 работающего 20000 руб.

2.4 SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ООО «Модерн», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

? хорошая репутация;

? большой рынок сбыта;

? наличие постоянных поставщиков;

? квалифицированный персонал;

? наличие высокотехнологического оборудования.

? Широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

? кредитная политика предприятия;

? большая степень износа основных средств;

? пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

? растущая потребность населения в современной мебели;

? предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

? имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

? стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

Угрозы:

? выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

? низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

? невыполнение условий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Табл.6 Сильные стороны Благоприятные возможности

Сильные стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Наличие высокотехнологического оборудования	Растущая потребность населения в современной мебели	Диверсификация деятельности
Наличие постоянных поставщиков	Расширения ассортимента продукции
Хорошая репутация	Стабильность экономической ситуации в стране и регионе	Увеличение объёмов производства и сбыта продукции
Большой рынок сбыта
Широкий ассортимент продукции собственного производства	предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка

Табл. 7 Сильные стороны Угрозы

Сильные стороны	Угрозы	Мероприятия
Наличие постоянных поставщиков	Заключение договоров с поставщиками
Хорошая репутация	Большое количество конкурентов	Диверсификация деятельности
Качественное изготовление мебели

Табл. 8 Слабые стороны Благоприятные возможности

Слабые стороны	Благоприятные возможности	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Привлечение новых клиентов	Заключение договора товарного кредита

Табл.9 Слабые стороны Угрозы

Слабые стороны	Угрозы	Мероприятия
Кредитная политика предприятия	Не выполнение условий договора товарного кредита покупателями	Разрешение споров в судебном порядке
Пренебрежение принципами маркетинга	Большое количество конкурентов	Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Модерн» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг, которые в состоянии произвести цех. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня мебельный цех - это коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями -- менеджменту и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого мебельный цех должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность - это умение мебельного цеха занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы -- это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное -- это товар, ради которого и приходят покупатели в мебельный цех.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для цеха очень важно), технологии, торговые марки и патенты.

И последняя группа - человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

При завоевании некоторой доли рынка для мебели, необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь: о конечном (готовая мебель) или промежуточном (мебельные детали). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

реклама:

1. прямая почтовая рассылка («директ мейл») в виде проспектов, буклетов, аннотаций;

2. личная;

3. в специализированных изданиях;

4. организация выставок;

5. информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:

1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе»

2. пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, и т.п. кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю, перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство мебельных организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Организации по производству мебели постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга. Трейд - маркетинг -- это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд - маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Модерн»не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного к...