Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
• 1.1 Понятие и цели управления деловой карьерой
• 1.2 Этапы и методы управления деловой карьерой
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Электродеталь»
• 2.1 Характеристика организации
• 2.2 Анализ качественных и количественных характеристик персонала
• 2.3 Анализ системы управления деловой карьерой
• 2.4 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управления деловой карьерой
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России Современный этап развития общества характеризуется расширением и углублением взаимосвязей и взаимозависимостей в межличностном общении и совместной деятельности. Усложняются человеческие связи, отношения, взаимодействия (социальные, экономические, политические), повышаются требования к уровню культуры общения.

В условиях конкуренции на рынке труда профессиональные навыки сами по себе еще не обеспечивают человеку успешную реализацию бизнес*проектов и не создают позитивную репутацию в деловых кругах. Для этого необходимо уметь представить себя общественности: коллегам и руководству, партнерам и клиентам, представителям властей и средств массовой информации. Деловому человеку необходимо работать над своим имиджем, то есть создавать своеобразный публичный портрет, который является отражением его деловых и личностных качеств. Целенаправленно сформированный имидж высвечивает лучшие качества человека, создает ореол привлекательности, что позволяет ему привлечь к себе внимание, в короткий срок установить доброжелательные отношения в определенной социальной среде. управление деловая карьера персонал

К проблеме формирования имиджа и репутации делового человека обращалось большое количество ученых: С. Аминтаева, М. Апраксина, Е. Бекетова, А. Бирюкова, Л. Данильчук, Ю. Дзядевич, Л. Донская, В. Исаченко, А. Калюжный, Е. Ковалева, А. Кононенко, Т. Кулакова, В. Купцова, С. Маскалянова, Ю. Матюшина, И. Размолодчикова, Л. Семенова, М. Сперанская-Скарга, В. Тимошенко, А. Череднякова, А. Шеляг и другие.

Цель работы - анализ организации управления деловой карьеры персонала.

Объект исследования - персонал ООО «Электрострой».

Предмет исследования - формы и методы управления деловой карьерой персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты управления деловой карьерой;

- провести анализ кадровой политики ООО «Электрострой»и предложить мероприятия, направленные на совершенствование системы управления деловой карьерой работниковООО «Электрострой».

Информационной базой для исследования послужили нормативные документы, теоретическая литература по управлению персоналом, публикации в периодических изданиях.

В процессе написания работы использовались следующие методы исследования: анализ статистических данных, теоретических материалов и нормативно-правовых документов, сравнительный анализ. При исследовании использовался системный подход.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

1.1 Понятие и цели управления деловой карьерой

Профессия сотрудникаявляется самой общественно значимой, сложной, которая требуетогромных расходов времени и материальных ресурсов на подготовку. [14].

Необходимо отличать имидж от репутации делового человека. Первое. Репутация непосредственно связана с мнением общества. Это то, что человек создает вполне намеренно и осознанно, как и имидж, но репутация формируется в сознании и на устах других людей. Какой бы внешний имидж не создавал деловой человек, репутация формируется через мнение других людей. Это то, что думают о человеке другие. Второе. Репутация напрямую связана с понятием профессионализма и профессионального доверия. Коллеги, сослуживцы, соратники, друзья, противники и конкуренты - все вместе формируют репутацию профессионала на основе представлений о деловых качествах, о степени доверия или недоверия к слову делового человека, о его умении принимать сложные решения и нести ответственность за них. Третье. Репутация, в отличие от имиджа, связана с реальными бонусами, преференциями и привилегиями. Хорошая репутация способствует росту карьеры, расширению круга деловых партнеров, формированию прочного круга деловых связей. Отличное реноме -- залог долговременной и успешной карьеры, будущего роста и даже возможных изменений в судьбе и карьере.

Репутация отличного исполнителя хороша для секретаря, но мала для топ-менеджера. Для великолепного руководителя необходима репутация человека, который умеет делать сложный выбор или принимать тяжелые решения. Например, топ менеджеру по продажам выгодно иметь репутацию отличного переговорщика, спорщика или продавца. Менеджеру по персоналу - репутацию замечательного рекрутера или, наоборот, жесткого руководителя, способного уволить ненадежного или бесполезного сотрудника. Или другие варианты: репутации дизайнера, важны нюансы - креативный он или ответственный. Что он может предложить руководству: высокую вариативность в проработке тем, дизайнерских решений, искрометный юмор и талант оригинального художника или же готовность выполнять работу в срок, четкое следование пожеланиям клиента, руководителя. Еще одна составляющая: репутацию необходимо поддерживать на высоком уровне всегда, планку нельзя снижать. Только постоянство - залог хорошей репутации. В современном мире деловому человеку репутация не должна вредить, создавать запреты или табу. Наоборот, мудрый и дальновидный бизнесмен взращивает, создает, формирует и укрепляет свою репутацию, так как на протяжении его карьеры она будет его верным помощником, защитником, подспорьем, «подстеленной соломкой», но никак не препятствием.

В завершении настоящей главы исследования выделим основные тезисы. Имидж чаще всего определяют как образ, возникший в психике аудитории в результате восприятия внешних и внутренних характеристик его носителя. Под имиджем делового человека обычно понимают сформировавшийся образ, в котором выделяют ценностные характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих.

Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на основе мнений, высказываемых о нем окружающими. Репутацией человека называют комплекс эмоций и информации, которая соотноситься с его личностью, а также профессиональной деятельностью в том или ином ракурсе, состоит из объективных и субъективных составляющих и является приобретаемой, а не врожденной характеристикой.

Такая формулировка отлична от словарной, но раскрывает суть понятия, а также дает возможность сразу осознать, что репутация - это скорее следствия действий или бездействий по ее формированию, чем врожденное свойство человека. Понятие деловая репутация предпринимателя является неотъемлемыми аспектами современного бизнеса, который вынужден развиваться в обществе, в котором информационная сфера имеет очень серьезные темпы и масштабы развития.

Выбор рода занятийпредставляется одним из самых главных решений, которое гражданин принимает в своей жизни, потому что достижения личности в какой-либо области деятельности полностью зависят от соразмерности между его личностью и характерными особенностями его трудовой деятельности, а также от слияния личных ожиданий в сфере личной карьеры с возможностями организации.

Понятие служебной карьеры имеется в широком и узком смысле.

В широком понимании, карьера - специализированное продвижение, карьерный рост, стадиидвижениясотрудника к профессионализму. Итогом карьеры муниципального сотрудникасчитается высокий профессионализм, достижение провозглашенного профессионального статуса.

В узком понимании, карьера - профессиональное продвижение, приобретениеконкретного социального статуса в специализированной деятельности, занятие какой-либо должности. Это разумноизбранный и воплощенный в жизньсотрудником путь карьерного продвижения, устремленность к выбранному статусу (общественному, должностному, специализированному), что предоставляет полное профессиональное и социальное самоутверждение сотрудника в соответствии со степенью его квалификации [22].

Карьерой является процесс движения по этапам овладения определенными ценностями, благами, установленными в обществе либо организации, ими считаются:

- должностные этапы, степени иерархии;

- этапы квалификационной лестницы и предопределенные с ней разряды, разделяющие навыки и знания граждан по степени мастерства;

- статусные категории, которые отражаютразмер вклада сотрудника в развитие учреждения (выслуга лет, вспомогательные предложения и т.д.), его статус в коллективе;

- этапы власти как уровниавторитетности в учреждении (принятие участия при принятии особенных решений, близость к вышестоящему начальству);

- степени финансового вознаграждения, дохода (степеньзаработной платы и многообразие социальных льгот) [25].

По ориентирам движения сотрудника в структуре учреждения наличествуют такие виды карьеры:

1. Вертикальная карьера означаетпродвижение на высшую ступень структурной иерархии. Зачастую карьеру идентифицируют как раз с данным видом.

2. Горизонтальная карьера является перемещениемсотрудника в иную функциональную сферу деятельности илиисполнениеконкретной служебной роли на уровне, не имеющей строгого формального закрепления в организационной структуре (исполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). К тому же горизонтальная карьера - это карьера специалиста. Комплексность должностей, равносильныхэтому виду карьеры, нарекают параллельной карьерной лестницей и замечают ее альтернативность служебной лестнице.

Планирование карьеры особенно важно в работе с молодыми специалистами. Последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, т.е. выделяются значительные средства, и делается большой вклад в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают запасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие должности [12].

Основнойзадачей административной реформы являлось формированиепродуктивного государственного аппарата. Наряду с этим в государственном аппарате и муниципальных образованиях возникли и развернулисьглобальныеотрицательные тенденции, которые непосредственно выражались в общей непродуктивности властных структур. С целью их преодоления были совершены кадровые изменения, сформировались административная и муниципальная реформы, появиласьсклонность к построению властной вертикали. Специализированнуюподготовленность можно представить, как первенствующий показатель мастерстваличности, который являетсясочетаниемконкретныххарактерных черт личности и специализированных знаний, умений, навыков, которые полностью обеспечиваютрезультативнуютрудовую деятельность в какой-либо профессиональной области [15].

На оценку специализированнойподготовленности и степени профессионализма работниковимеет влияние несколько рядов факторов, например как: конкретныесоциальные стереотипы касательнофедеральной бюрократии, чиновничества; индивидуальность профессиональной деятельности в области государственной работы; существование/отсутствие общейконцепции критериев оценки деятельности сотрудников; статус и авторитетностьработы в обществе в определенный период развития страны; политический курс и режим в государстве, степень его поддержки со стороны граждан и др. Главным источником профессионализма государственного и муниципального сотрудника считаются его специализированныевозможности, под которыми принято понимать индивидуально-психологические чертыгражданина, которые обеспечиваютрезультативноеисполнение им своей трудовой деятельности. На сегодняшний моментмежду главнымиспециализированными возможностямисотрудников, которые требуются для продуктивной деятельности органа государственной власти и местного самоуправления, как правило, выделяются такие: развитые, нравственно направленные интеллектуальные возможности, включая смышлёность, которая в свою очередь проявляется в скорости и проворности мышления, реактивности, а также выделяют интуицию; постоянное развитие и образование, включающие систематическое развитие специализированных навыков, увеличение степени квалификации;опытустанавливать стратегические цели сфер экономики (аналитические способности); умение хорошо наводить контакт с людьми, склонять их своим поведением, вести за собой, навыки делать ясные и понятные устные сообщения и т. д. (коммуникативные способности); незамедлительное реагирование на изменения объективного и субъективного характера; умениеконтролировать личное поведение в стрессовых и сложных обстоятельствах, либо стрессоустойчивость, которая воспринимается как волевая, интеллектуальная и эмоциональная способность сопротивляться воздействиям окружающей среды; умение в кротчайшее время практически основать реализацию соответствующего решения (управленческие способности); постоянное укрепление здоровья и усовершенствование спортивной формы; большая степень работоспособности и конкурентоспособности [14].

Актуальная задача на данный момент ? формирование методического инструментария диагностики, который даст возможностьрасценивать и развивать способности государственного и муниципального сотрудника. Самым главным инструментом работы с сотрудниками выступает оценка персонала, с ее помощью совершается процедура отбора, конкурса, управления профессиональной и должностной карьерой работника, формирование мотивационной среды. Оценка - это конечный итогсопоставления, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона либо идеала (известного, познанного или представляемого человеком).



1.2 Этапы и методы управления деловой карьерой

Деятельностьпо образованию планирования стратегии карьеры может базироваться на такихтезисах:

- направленность на цели и задачи органов местного самоуправления;

- комплексность и ступенчатость;

- последовательность - учет всей комплексности факторов, которые влияют на положение кадров в органах местного самоуправления;

- степеньспециализации и подготовленности, определяющиесуществование у сотрудниковпотребного опыта и навыков;

- обще системность оценки итогов трудовой деятельности, степениподготовленности, деловых и личных характерных качеств, которые непосредственно являются важным основанием для продвижения по карьерной лестнице;

- постоянность и преемственность подготовки и повышения квалификации сотрудников [25].

Последовательностьсоставления стратегии карьерного продвижения сотрудников определяет в себя:

- оценку карьерного внутреннего резервасотрудника;

- становление стратегии карьерного роста работника;

- принятие и исполнение стратегии карьерного роста работника.

Оценка карьерного внутреннего резервасотрудника (далее также - оценка потенциала) совершается в процессе аттестации, принятия участия в конкурсе на замещение свободной должности работылибо в конкурсе на определение в кадровый запас, а также в других обстоятельствах, определяемых органом местного самоуправления.

Система деловой оценки работников позволяет выявить соответствие работников компании занимаемым должностям, позволяет индивидуально оценить трудовой вклад работников в общий результат работы компании. [4].

В процессе исполнения аттестации вместе с установлением соответствия сотрудников замещаемым должностям разрешается перечень задач, в частности:

- вычислениенаправленности применения его потенциальных возможностей, активизирования роста специализированнойподготовленности;

- установление уровняпотребностиувеличения квалификации, специализированной подготовки либо переподготовки;

- предоставление возможности длительногопланирования продвижения сотрудниковс целью карьерного роста, а также актуальноговысвобождениясотрудника от замещаемой должности либо перевода на иной участок трудовой деятельности [27].

Совершению конкурса на замещение свободной должности работылибо конкурса на отнесение в запасной резерв, как принято, предшествует оценка потенциалакандидата, создается представление о его способностях для будущего продвижения по карьерной лестнице. Материалы оценки применяются для планирования стратегии карьерного роста сотрудника.

Планирование стратегии карьерного роста (далее также - планирование карьеры) совершается в течение трех месяцев со временинаправлении человека на должность, или в другие сроки, установленные в органе местного самоуправления. Политика карьерного роста формируется прямым руководителем вместе с сотрудником. Кадровая служба (сотрудник по кадровой деятельности) исполняет консультирование сотрудников и их прямых руководителей по вопросам планирования стратегии карьерного роста, к тому жеисполняет организационное и методическое сопровождение ее становления и утверждения [19]. Показательный план мероприятий кадровой работы в разрезе фундаментальных этапов, связанных с организацией деятельности по планированию стратегии карьерного роста сотрудников, прилагается. При формировании стратегии карьерного роста сотрудником должны быть личноустановлены профессиональные интересы и цели, а также способы их исполнения, то есть должность, которую он желал бы получить (или другие цели). Ко всему прочемупрямым руководителем соизмеряютсяспособности муниципального сотрудника и его требования к интересующим должностям, устанавливается, считается ли этот план развития карьеры практичным.

Стратегия карьерного роста сотрудникаявляетсянекимдокументом, который определяет в себя:

- всю информацию о сотруднике;

- предполагаемую схему продвижения сотрудника на карьерной лестнице в данном самостоятельном структурном подразделении органа местного самоуправления либо в органе местного самоуправления (далее - схема продвижения сотрудника);

- мероприятия по специализированному развитию служащего, необходимые для достижения целевой (планируемой) должности муниципальной работы [22].

Общие сведения о служащем содержат следующие данные: Ф.И.О., дата рождения, наименование должности, сведения о дополнительном профессиональном образовании, период, на который утверждается стратегия карьерного роста, иные сведения.

Планирование схемы продвижения служащего осуществляется на ближайшие 3-5 лет с момента зачисления на должность. В дальнейшем стратегия карьерного роста корректируется с учетом результатов оценки карьерного потенциала служащего, либо в иные сроки, определяемые органом управления [24].



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика организации

Компания "АЛЬФА-СТРОЙ" зарегистрирована 12 марта 2007 года Инспекцией Федеральной Налоговой Работы по городу Брянск. Компании был присвоен ИНН/КПП 3233504285 / 325701001. Основным видом деятельности является строительство зданий и сооружений.

ООО «Электрострой» является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование и указание на его место нахождение.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В процессе осуществления своей деятельности ООО «Электрострой» контактирует со многими организациями: нанимает для субподрядных работ, отчитывается и предоставляет информацию по установке водяных счетчиков.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- обслуживание жилого фонда и объектов соцкультбыта на договорной основе по расценкам с учетом сложившегося уровня цен;

- более полное и эффективное использование местных сырьевых и трудовых ресурсов, отходов производства;

- участие в формировании товарного знака;

- выполнение строительных и ремонтно-строительных работ населению и предприятиям;

- производство товаров народного потребления и товаров производственно-технического назначения.

В соответствии с Уставом предприятие предоставляет услуги населению и организациям бесплатно и на платной основе. Обслуживание магистральных коммуникационных сетей и кровли осуществляется бесплатно, за счет средств поступающих от граждан и юридических лиц в качестве платежей за коммунальные услуги.

Услуги по ремонту и замене сантехнических приборов и выполнению других работ в отдельных квартирах принадлежащих квартиросъемщикам производится за плату по договорам технического обслуживания.

Структура аппарата управления ООО «Электрострой» приведена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура аппарата управления ООО «Электрострой»

Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач: документирование деятельности работников предприятия; кадровая работа в подразделениях предприятия; планирование кадровой работы; руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются: размеры организации; направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению); стратегические цели организации; стадия развития организации; численность персонала; приоритетные задачи работы с персоналом.

Экономические показатели деятельности ООО «Электрострой» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности ООО «Электрострой»

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	2017 к 2016,%
Стоимость ВП, тыс. руб.	121912	119220	94683	79,41
Выручка, тыс. руб.	97896	97896	75881	77,51
Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.	2388	2017	1520	75,43
Среднегодовая стоимость ОС, тыс.руб.	110396	177037	163441	92,32
Численность, чел.	162	177	168	94,9



Определим, к какому типу по размерам относится ООО «Электрострой». Размеры предприятия будем определять по системе показателей. К прямому показателю размера предприятия относят стоимость валовой продукции, но так как в настоящее время идёт процесс инфляции, то будет сложно определить размер организации по валовой продукции, поэтому размеры хозяйства будем определять по системе косвенных показателей: численность работников и другие (табл.2.1).

ООО «Электрострой» относится к числу средних предприятий по Кировской области, в сравнении с таким показателем, как численность работников (168 чел.).

В связи с уменьшением ВП на 20,59%, уменьшением среднегодовой стоимости ОС на 7,68% и численности рабочих на 10,53%, выручка от продажи изменилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 22,49%.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует грамотного управления её деятельностью, которое во многом определяется умением её анализировать. Экономический анализ позволяет решить такую управленческую задачу как экономное использование ресурсов предприятия: основных средств, трудовых и материальных ресурсов.

2.2 Анализ качественных и количественных характеристик персонала

Важнейшими факторами развития, повышения ее эффективности является надлежащая обеспеченность учреждения трудовыми ресурсами. Анализ обеспеченности организации персоналом начинают с исследования использования персонала по категориям путем сопоставления фактической (списочной) численности с расчетной (плановой, штатной) или базисной численностью.

Анализ начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по организации, так и по категориям работающих. Определение абсолютного излишка или недостатка численности (ДЧ_абс) определяется как разница между показателями фактической (Ч_факт) и плановой (Ч_план) численности работников.

Приведенные в таблице 2.2 данные позволяют определить отклонение фактической численности работающих от штатной.

Таблица 2.2 - Укомплектованность штатов ООО «Электрострой» в динамике за 2015- 2017 гг.

Численность	2015 г.	2016 г.	2017 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Фактическая	157	96,9	177	101,7	168	94,9
Штатная	162	100,0	174	100,0	177	100,0

Данные таблицы 2.2 показывают, что уровень укомплектованности штата за исследуемый период варьирует в пределах 94,9-101,7%. По состоянию на 01.01. 2016 г. укомплектованность составляла 157 ед. при штатной численности 162 ед., то есть 96,9%. На 01.01. 2017 г. укомплектованность кадрами составила 177 ед. при штатной численности 174 ед., то есть 101,7%. По состоянию на 01.01.2017 г. укомплектованность кадрами составила 168 ед. при штатной численности 177 ед., то есть 94,9 %.

Анализ движения персонала ООО «Электрострой» в динамике за три года представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ движения персоналаООО «Электрострой»

№ п/п	Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	2017 г. к 2015г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	165	177	168	101,82
2	Принято в течение года	22	29	18	81,82
3	Выбыло в течение года	13	16	17	130,77
4	Коэффициент оборота по приему	13,33	16,38	10,71	80,36
5	Коэффициент оборота по выбытию	7,88	9,04	10,12	128,43
6	Коэффициент текучести	3,64	3,95	4,17	114,58
7	Общий коэффициент оборота, %	21,21	25,42	20,83	98,21

Из таблицывидно, что численность уволившихся за исследуемый период изменялась в сторону увеличения. Численность вновь принятых на работу, наоборот, изменялась в сторону увеличения в 2016 г. и снижения в 2017 г.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников. По исследованиям, проведенным в ООО «Электрострой» выявлены основные причины текучести кадров, которые указаны в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Причины увольнения работников ООО «Электрострой» в 2015- 2017 гг.

Причины увольнений	2015 г.	2016 г.	2017 г.
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %
Всего уволившихся, в том числе по причинам:	13	100	16	100	17	100
неудовлетворенность уровнем заработной платы	6	46,15	7	43,75	7	41,18
уход на пенсию	2	15,38	2	12,5	4	23,53
по состоянию здоровья	-	-	2	12,5	1	5,88
оценка трудового вклада	5	38,46	5	31,25	5	29,41

Как следует из таблицы 2.4, в 2015- 2017 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2015 г. из-за низкой заработной платы уволилось 6 чел. или 46,15% от количества всех уволившихся, в 2016 году - 13 чел. В 2017 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2015 и 2016 гг. увеличилось. По этой причине уволилось 7 чел. от общей численности уволившихся.

Расчет коэффициента текучести персонала ООО «Электрострой» показывает, что в 2016 г. по сравнению с 2017 г. произошло увеличение коэффициента текучести на 8,76%, что является негативной тенденцией. В 2017 г. данный показатель увеличился по сравнению с 2016 г. на 14,58%.

Анализ структуры персонала ООО «Электрострой»по категориям работников представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.5 - Динамика численности работников, их состава и структурыООО «Электрострой»

№ п/п	Категории работников	2015 г	2016 г	2017 г	2017 г. к 2015 г., %
1	Весь персонал	162	100	177	100	168	100	103,7
2	В том числе:
3	1. Производственный персонал	36	22,2	39	22,0	39	23,2	108,3
4	1.1. Рабочие	36	22,2	39	22,0	39	23,2	108,3
5	1.2. Служащие	-	-	-	-	-	-	-
6	в том числе
7	1.2.1. Руководители	18	11,1	18	10,2	18	10,7	100,0
8	1.2.2. Специалисты	108	66,7	120	67,8	111	66,1	102,8
9	2. Непроизводственный персонал	-	-	-	-	-	-	-

Данные таблицы и рисунка свидетельствуют, что за период с 2015 по 2017 гг. количество работающих в ООО «Электрострой» увеличилось на 6 чел., количество руководителей не изменилось. В отчетном году количество среднесписочная численность работающих сократилась по сравнению с прошлым годом на 9 чел., это было вызвано увеличением нагрузки на работников и, соответственно, изменением штатного расписания.

Анализ структуры персонала ООО «Электрострой»по половозрастному составу представлен в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - Половозрастной состав персонала организацииООО «Электрострой»

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины
До 25 лет	11	10	9,6	18,5
От 25 до 30 лет	36	16	31,6	29,6
От 30 до 40 лет	37	19	32,5	35,2
От 40 до 50 лет	19	6	16,7	11,1
Свыше 50 лет	11	3	9,6	5,6
Всего работников	114	54	100,0	100,0

Из таблицы видно, что в ООО «Электрострой» в подавляющем большинстве работают мужчины. Так, в структуре общей численности доля мужчин в 2017 г. составляла 67,9%, а женщин 32,1%. Наблюдается тенденция роста данного показателя, что связано с отраслевой принадлежностью ООО «Электрострой».

Распределение ООО «Электрострой»по возрасту приведено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Распределение персонала ООО «Электрострой»по возрасту

В целях ведения кадровой отчетности в ООО «Электрострой»выделяются четыре возрастных категории работников. Из рисунка 2.5 видно, что в управлении основной возраст мужчин от 25 до 40 лет, так же как и у женщин. Следует также отметить, что за исследуемый период произошло значительное сокращение численности персонала возраста 50 лет и старше, что связано с выходом на пенсию работников данной возрастной группы.

Таблица 2.7 - Списочный состав организации

Подразделения организации	Количество работающих по основному месту, чел
	01.01.15г	01.01.16г	01.01.17г
Административный отдел	8	8	8
ПЭО	6	7	6
Кадровый отдел	3	3	3
Мастера	29	34	39
Технический отдел	16	19	20
Отдел обслуживани	25	24	22
Отдел технического надзора и строительства	78	82	70
Итого	165	177	168

Анализ списочного состава организации показал, что при изменении общей численности на 1,8 процента произошло основное увеличение числа мастеров и техническом отделе (на 34,5 и 25,0 процентов соответственно).

Анализ структуры кадрового состава персонала ООО «Электрострой» по уровню образования в динамике за 2013- 2016 гг. представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Образовательная структура персоналаООО «Электрострой» в динамике за 2015- 2017 гг.

Уровень образования	2015 г.	2016 г.	2017г.	2017 г. к 2015 г., %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	116	70,30	120	67,80	110	65,48	-5,17
в т.ч. высшее профильное	111	67,27	112	63,28	108	64,29	-2,70
Среднее профессиональное	49	29,70	57	32,20	58	34,52	18,37
Всего	165	100,00	177	100,00	168	100,00	1,82

В 2017 г. уровень образования сотрудников достаточно высокий: 110 работников имеют высшее образование (что составляет 65,7%), в том числе 108 чел. - высшее профильное образование, 45 работников имеют среднее профессиональное образование. В 2016 г. 120 чел. имели высшее образование (в том числе, 112 - высшее профильное образование), 39 работников имели среднее профессиональное образование.

Распределение персонала ООО «Электрострой»по уровню образования приведено на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3 - Распределение персонала ООО «Электрострой»по уровню образования в 2017 г.

Таким образом, из таблицы видно, что за исследуемый период сократилась доля работников, имеющих высшее образование, но значительно увеличилась доля работников со средним профессиональным образованием.

2.3 Анализ системы управления деловой карьерой

Конкретными объектами кадровой работы специалистов отдела кадров являются ООО «Электрострой»:

- действующие кадры руководителей и специалистов ООО «Электрострой», а также кадры руководителей и специалистов всех органов, организаций, а также те лица, которым предстоит трудиться в этом качестве (кандидаты, соискатели, резерв на замещение тех или иных должностей);

- отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами - ориентирование, обучение, подбор, оценка, назначение на должность и др.

Функции каждого из сотрудников отдела кадров закреплены нормативно - регламентирующим документом - должностным регламентом, который разрабатывается применительно к конкретной должности. Должностные регламенты, как юридические документы, вводятся в действие решением руководителя организации (директора ООО «Электрострой»).

Должностной регламент служащего содержит раздел общих положений, функции специалиста (руководителя) конкретного подразделения (отдела), его должностные обязанности и права.

В настоящее время акцент в работе с кадрами должен перемещаться в сторону повышения их компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, навыков работы в кризисных и экстремальных ситуациях, с учетом специфики контингента, с которым работают служащие. Поэтому ООО «Электрострой» области (как и любой другой организации) важно иметь современный конкурентоспособный«кадровый капитал».

Работа отдела кадровой работыООО «Электрострой» в 2017 г. была направлена навыполнение задач, определенных руководством ООО «Электрострой».

Реализация кадровой политики осуществлялась по следующим основным направлениям: совершенствование подбора, учета, расстановки и воспитания кадров, внедрение принципа персональной ответственности, создание локальных актов, организация аналитической и методической работы, формирование действенного резерва, повышение профессионального уровня работниковООО «Электрострой» реализация организационных мер, направленных на формирование эффективной системы организации работы и управления персоналом с целью повышения качества служебной деятельности.

На рисунке 2.4 отражены этапы работы отдела кадров ООО «Электрострой» по управлению деловой карьерой сотрудников.

Рисунок 2.4 - Этапы работы отдела кадров ООО «Электрострой» по управлению деловой карьерой сотрудников

Порядок поступления на работу в ООО «Электрострой» строго регламентируется действующим законодательством, а также положениями, утвержденными учредителем ООО «Электрострой».

Структура источников набора кадров в ООО «Электрострой» представлена на Рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Структура источников набора кадров в ООО «Электрострой»

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ООО «Электрострой» практически не обращается к специалистам - службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной торговой организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в ООО «Электрострой» осуществляется в два этапа: первый этап - ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап - личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования -- самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

§ уточнить биографические данные;

§ выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

§ нарисовать краткий психологический портрет;

§ прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли - способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано - отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ООО «Электрострой» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала - организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

В целях оценки эффективности проводимой деловой оценки персонала на зачисление в кадровый резерв в рамках написания выпускной квалификационной работы был проведен опрос сотрудников ООО «Электрострой». В опросе участвовали все сотрудники, принимавшие участие в деловой оценке на зачисление в кадровый резерв в количестве 130 человек.

На рисунке 2.6 представлено распределение ответов сотрудников об их оценке объективности результатов проведенной деловой оценки.

Рисунок 2.6 - Распределение ответов сотрудников об их оценке объективности результатов проведенной деловой оценки

Данные рисунка 2.6 позволяют заключить, что лишь треть сотрудников оценивает результаты проведенной деловой оценки, как абсолютно объективные, а более 50% считают, что проводимая деловая оценка персонала на зачисление в кадровый резерв не совсем объективна.

На рисунке 2.7 представлены результаты ответов на вопрос о том, как сотрудники оценивают результативность и эффективность проведенной деловой оценки персонала.



Рисунок 2.7 -Результаты ответов на вопрос о том, как сотрудники оценивают результативность и эффективность проведенной деловой оценки персонала

Как показывают данные рисунка 2.10, высоко оценили результативность проведения деловой оценки всего 32% сотрудника, 18% сотрудников низко оценили результативность деловой оценки в компании, 50% человек оценили результативность аттестации, как среднюю.

На рисунке 2.8 представлено распределение ответов респондентов на вопрос о том, что повлияло на результативность проведения деловой оценки на зачисление в кадровый резерв.

Рисунок 2.8 - Распределение ответов респондентов на вопрос о том, что повлияло на результативность проведения деловой оценки на зачисление в кадровый резерв

По мнению опрошенных на результаты деловой оценки повлияли субъективность комиссии, сложность оценки результатов труда, а также личные трудовые результаты.

Итак, проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

1.Кадровая политика организации в настоящее время направлена на омоложение кадрового состава. Вместе с тем, за исследуемый период сократилась доля работников, имеющих высшее образование, но значительно увеличилась доля работников со средним профессиональным образованием.

2. В организации наблюдается высокий уровень текучести персонала по причинам недовольства оплатой труда и применяемой оценкой делового вклада работников.

3. За отчетный период при увеличении в 2017 г. по сравнению с 2015 г. численности сдавших квалификационные экзамены на 17 чел. и успешно прошедших аттестацию, численность работников, отправленных на повышение, сократилось почти вдвое 7 человек. Зачисление сотрудников ООО «Электрострой» в резерв на высшие должности в 2017 г. не производилось.

4. Проведенный опрос показал, что применяемая работа по зачислению в кадровый резерв нуждается в совершенствовании, поскольку по мнению опрошенных на результаты деловой оценки повлияли субъективность комиссии, сложность оценки результатов труда, а также личные трудовые результаты.

2.4 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управления деловой карьерой

Многие сотрудникиООО «Электрострой» недовольны действующей системой повышения квалификации по причине необходимости длительных командировок, что создает препятствия продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы обучения сотрудниковООО «Электрострой» и перспективного внедрения инновационных технологий кадровой работы предлагается с 2017 года применять систему дистанционного обучения.

Для реализации целей дистанционного обучения предлагается внедрить программное обеспечение, разработанное в рамках реализации Муниципального контракта № 2101-05-14 от 26 мая 2015 года, заключенного между Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации и Государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования Государственный университет - Высшая школа экономики на выполнение работы по теме: «Развитие информационной системы дистанционного обучения муниципальныхработников в рамках формирования системы требований к использованию информационных и коммуникационных технологий в муниципальном управлении».

Информационная система успешно применяется во многих государственных и муниципальных структурах с 2017 года.

Дистанционное обучение муниципальных работников осуществляется на базе информационного обучающего центра. Информационный обучающий центр, создаваемый на базе облачной технологии, включает пять основных модулей управления:

- модуль обучающих программ и тестовых заданий;

- модуль обработки тестовой и обучающей информации;

- модуль обработки и хранения заявлений и запросов на обучение в системе государственной (муниципальной) работы;

- коммуникативный модуль (видеоконференции и линии двухсторонней связи со слушателем);

- модуль формирования и хранения отчетности по обучающим технологиям.

Вспомогательными модулями на базе информационного обучающего центра являются:

- библиография лучших практик реализации муниципального управления;

- межучрежденческая база документов;

- дискуссионный клуб муниципального управления;

- лекторий он-лайн (доступен с 9.00 до 18.00).

Инструментально-технологическая подсистема ИС «Информационный обучающий центр» включает программные средства и технологии, которые способствуют качественной самостоятельной подготовке слушателей по программам государственного и муниципального управления.

На рисунке 2.9приведена схема автоматизации процессов ИС «Информационный обучающий центр».

Специалистами - разработчиками ИС «Информационный обучающий центр» проводится полная наладка системы в органе государственной власти и муниципального управления, а также производится диагностика и контроль встраиваемости системы в существующую локальную компьютерную сеть. По всем модулям системы производится консультативная поддержка пользователей. Кроме того, при приобретении лицензий ИС «Информационный обучающий центр» выдается инструкция по пользованию системы на русском языке. Разработчиком информационной системы управления является компания ПАО «Парус-М».



Рисунок 2.9 - Схема автоматизации процессов ИС «Информационный обучающий центр»

Перечисленные модули интегрированы в подсистемы ИС «Информационный обучающий центр» и образуют локальные автоматизированные рабочие места.

В таблице 2.10 приведены затраты на внедрение системы ИС «Информационный обучающий центр» в ООО «Электрострой».

Таблица 2.10 - Затраты на внедрение системы ИС «Информационный обучающий центр»в ООО «Электрострой»

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на закупку модулей информационной системы	170
Затраты на установку информационной системы и ее интеграцию в локальную вычислительную сеть ООО «Электрострой»	180
Затраты на обучение персонала кадровой работы	30
Наладка системы и пуск в эксплуатацию	56
Проведение обучающих курсов и годовая поддержка системы (неограниченное число слушателей)	40
Итого	476

Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 467тыс.руб. Финансирование затрат планируется из городского бюджета в рамках реализации целевой программы развития государственных и муниципальных работников до 2020 года.

В результате внедрения дистанционного обучения квалификацию смогут повысить минимум 40 сотрудников ООО «Электрострой»уже в первый год реализации проекта, что будет мотивировать сотрудников качественно выполнять работы по архитектурному и технологическому проектированию, позволит увеличить количество зачисленных в кадровый резерв и снизит уровень претензионной работы минимум на 50%.

Таким образом, экономия средств составит: (2 270:2)- 467= 668тыс.руб.

Таким образом, помимо социального эффекта комплекс мероприятий принесет значительную экономию бюджетных средств.

Как показали результаты проведенного опроса, более половины штатных сотрудников ООО «Электрострой»считают неэффективной применяемую систему аттестации персонала учреждения, что снижает потенциальную возможность сотрудников попадания в кадровый резерв.

В целях проведения аттестации персонала в компании создаются специальные комиссии. В таблице 2.11 представлены затраты на доплаты работникам за участие в аттестационных мероприятиях в 2017 году.



Таблица 2.11 - Затраты на доплаты работникам за участие в аттестационных мероприятиях в 2017 году

Наименование мероприятия	Сумма доплат в год, тыс.руб.
Аттестация руководящих работников	246
Аттестационные мероприятия резерва кадров	322
Аттестация рабочих мест	290
Итого	858

С целью увеличения повышения эффективности проведения аттестации и снижения трудоемкости данного процесса в ООО «Электрострой» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему аттестации кадрового состава.

Для внедрения рекомендуется система AssessmentToolsпредназначенная для проведения аттестации и оценки персонала в режимах on- и off-line с подготовкой отчетов и управленческих решений.

В таблице 2.12 приведены затраты на внедрение системы AssessmentTools.

Таблица 2.12- Затраты на внедрение системы AssessmentTools в ООО «Электрострой»

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на закупку модулей информационной системы AssessmentTools	155
Затраты на установку информационной системы и ее интеграцию в локальную вычислительную сеть	111
Затраты на обучение персонала кадровой работы	22
Наладка системы и пуск в эксплуатацию	14
Итого	302

Финансирование затрат планируется из городского бюджета в рамках реализации целевой программы развития государственных и муниципальных работников до 2020 года. Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 302 тыс.руб.

Экономический эффект от внедрения системы будет достигнут по следующим направлениям:

- снижение затрат на проведение аттестации персонала;

- снижение трудозатрат сотрудников отдела кадров.

В результате внедрения информационной системы ООО «Электрострой»удастся сэкономить минимум 50% денежных средств на проведение аттестации персонала, что в денежном выражении составит: 858Ч0,5=429 тыс.руб.

Таким образом, экономия средств в результате повышения эффективности проведения аттестации составит 429-302=127тыс.руб.

Таким образом, помимо социального эффекта комплекс мероприятий принесет значительную экономию средств.

В таблице 2.13 представлен совокупный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий.

Таблица 2.13 - Совокупный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Экономия бюджетных средств, тыс.руб.	Затраты,тыс.руб.	Итоговая экономия, тыс.руб.
1.Внедрение системы дистанционного обучения	1135	467	668
2.Автоматизация аттестации работников	429	302	127
Итого	1564	769	795

Подобные документы

• Анализ системы управления деловой карьерой персонала в организации (на примере ООО "Детский мир")

  Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017
  

• Управление деловой карьерой

  Деловая карьера и ее виды. Модели карьерных процессов. Концепции управления карьерой персонала. Содержание деятельности по управлению деловой карьерой. Управление персоналом и карьерными процессами в аппарате Главы Администрации Волгоградской области.
  
  дипломная работа [96,8 K], добавлен 30.08.2012
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.
  
  курсовая работа [245,7 K], добавлен 23.08.2009
  

• Управление деловой карьерой и его роль в повышении эффективности работы предприятия ООО "Шоколад тур"

  Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [159,9 K], добавлен 28.05.2015
  

• Деловая карьера

  Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.
  
  курсовая работа [58,5 K], добавлен 06.02.2004
  

• Управление карьерой

  Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.
  
  курсовая работа [55,0 K], добавлен 26.09.2013
  

• Управление деловой карьерой менеджера на примере предприятия ООО "Радио 1"

  Индивидуальный стиль поведения менеджера на предприятии. Разработка мероприятий по улучшению управления его деловой карьерой. Расчет эффективности разработанных мероприятий. Формирование положительного имиджа компании. Динамика численности персонала.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.10.2015
  

• Деловая карьера и ее развитие

  Понятие и цели деловой карьеры. Совершенствование процесса ее управления. Развитие деловой карьеры. Характеристика предприятия и анализ управления деловой карьерой. Качества, которые учитываются при оценке и отборе кандидатов для выдвижения на должность.
  
  контрольная работа [62,8 K], добавлен 23.06.2010
  

• Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

  Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".
  
  дипломная работа [627,2 K], добавлен 03.06.2012
  

• Управление деловой карьерой персонала

  Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.
  
  дипломная работа [186,3 K], добавлен 01.02.2012
  

• Управление карьерой менеджера

  Совершенствование процесса управления карьерой менеджеров в производственной организации. Сильные и слабые стороны механизма управления деловой карьерой. Стартовые условия карьеры, влияние семьи и окружения. Мотивы и ценностные ориентации менеджеров.
  
  дипломная работа [77,5 K], добавлен 08.01.2010
  

• Понятие и этапы деловой карьеры

  Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.
  
  реферат [32,5 K], добавлен 04.12.2009
  

• Формы и методы управления деловой карьерой

  Понятие, сущность, виды и этапы деловой карьеры, классификация методов и приемов управления ею, пути формирования и развития на предприятии. Структурно-функциональный анализ системы управления в исследуемой организации, стратегия и пути развития.
  
  дипломная работа [937,6 K], добавлен 15.06.2015
  

• Особенности деловой карьеры

  Сущность, типология, принципы управления и особенности деловой карьеры, факторы ее становления и развития. SWOT-анализ, анализ использования и мотивации персонала на предприятии, рекомендации по созданию системы управления деловой карьерой сотрудников.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 03.12.2011
  

• Управление деловой карьерой персонала

  Карьера: понятия и этапы. Виды карьеры. Этапы карьеры. Управление деловой карьерой. Продвижение работников в фирме. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда. Служебно-профессиональное продвижение.
  
  курсовая работа [548,8 K], добавлен 03.07.2007
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".
  
  курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Управление трудовой карьерой работников в организации (на примере ОАО "Медвежья гора")

  Современный опыт в управлении трудовой карьерой работников в организации, ее виды. Изучение системы управления трудовой карьерой работников ОАО "Медвежья гора". Разработка мероприятий по повышению эффективности управления трудовой карьерой персонала.
  
  курсовая работа [110,0 K], добавлен 12.04.2012
  

• Управление карьерой персонала в ОАО "Лукойл"

  Анализ системы управления деловой карьерой персонала на примере ОАО "Лукойл". Организационно–экономическая характеристика современного предприятия. Формирование плана и профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.05.2014
  

• Теоретические основы управления мотивацией персонала

  Теории мотивации Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга. Формы оплаты труда. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации.
  
  курсовая работа [183,8 K], добавлен 24.10.2014
  

• Управление деловой карьерой в организации

  Процесс управления карьерой персонала, как комплексной технологией, направленной на развитие способностей работников. Накопление профессионального опыта и рациональное использование потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.
  
  курсовая работа [65,8 K], добавлен 18.12.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам