Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно [1].

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Рассматривают следующую классификацию организационных структур управления [7]:

1. Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

а) единство и четкость распорядительства;

б) согласованность действий исполнителей;

в) простота управления;

г) оперативность в принятии решения;

д) четко выраженная ответственность;

е) личная ответственность руководителя.

Недостатки:

а) высокие требования к руководителю;

б) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

в) затруднительные связи между инстанциями;

г) концентрация власти в управляющей верхушке.

2. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления[6].

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Преимуществ:

а) Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

б) Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

в) Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

г) Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.

Недостатки:

а) Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

б) Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

в) Появление тенденций чрезмерной централизации;

г) Длительная процедура принятия решения;

д) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3. В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.

В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

а) Стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;

б) Высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

в) Уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;

г) Улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение, линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

а) "Размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

б) Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;

в) Резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;

г) Излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

д) Потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;

е) Слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;

ж) Неадекватное реагирование по требованиям внешней среды;

з) Осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.

4. Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление -- управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.

При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные [8].

Преимущества матричной структуры:

а) Привлечение руководителей и специалистов к активной творческой деятельности по совершенствованию производством;

б) Распределение функций управления между руководителями ответственными за высокие конечные результаты и полное использование ресурсов;

в) Значительная активизация деятельности работников аппарата управления.

г) Создание матричной структуры управления организацией целесообразно в случаях при освоении сложных технологий и быстрого реагирования на колебания рынка.

Недостатки матричной структуры:

1) Сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) В связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия; организационный структура управление

3) В рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;

4) Борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;

5) Наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

6) Двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

7) Возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

8) Наблюдается частичное дублирование функций;

9) Несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;

10) Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;

11) Осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.

5. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления[3].

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

· многопрофильные предприятия;

· предприятия, расположенные в различных регионах;

· предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

· подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

1) Достоинства дивизионального структурного подхода.

2) Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

3) Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

4) Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

1) Дублирование ресурсов в подразделениях.

2) Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

3) Слабая координация взаимодействия подразделений.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

6. Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы[4].

Преимущества:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

2. Недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотрим следующие принципы и факторы построения организационных структур управления.

1.2 Принципы и факторы построения организационных структур управления