Особенности управления предприятием в системе франчайзинга в ООО "Бершка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Курсовая работа

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СИСТЕМЕ ФРАНЧАЙЗИНГА В ООО «БЕРШКА»

Санкт - Петербург 2017 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты (основы) особенности управления предприятием

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи управления предприятием

1.2 Основные этапы процесса управления предприятием

1.3 Особенности управления предприятием в современных условиях

Глава 2. Практический анализ (практическое исследование) особенности управления предприятием в системе франчайзинга на примере ООО «Бершка»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Технико-экономическое обоснование деятельности предприятия

2.3 Анализ действующей системы управления предприятием ООО «Бершка»

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Актуальность темы исследования. Система управления предприятием включает две подсистемы - управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), которые находятся в постоянном взаимодействии. Управляющая подсистема включает топ-менеджеров и функциональных специалистов, объединенных в отделы. Они вырабатывают плановые задания по выпуску продукции, закупке материальных и найму трудовых ресурсов.

Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов, транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет управленческое воздействие в различной форме.

Материалы исследования данной курсовой работы могут быть использованы для методической работы (разработка рабочих программ, подбора комплекса средств, использование разнообразных условий и т.д.). Результаты исследования могут найти применение в практической деятельности, а также в подготовке специалистов, и в системе повышения их квалификаций и переподготовки.

Достоверность полученных результатов курсового проекта обеспечена опорой на теоретические позиции, комплексом использованных методов, их соответствием цели, задачам и логике исследования, объемом выборочных данных, количеством и продолжительностью экспериментов, корректной обработкой эмпирического материала, с помощью современных методов изучаемой дисциплины.

Научная новизна данной курсовой работы представлена результатами комплексного межотраслевого исследования теоретических и практических аспектов, специфики особенностей управления предприятием в системе франчайзинга в ООО «Бершка».

В работе проанализированы, нормы особенностей управления предприятием в системе франчайзинга в ООО «Бершка», а также сложившаяся практика, что позволяет осмыслить в целом проблемы в данной сфере, а также сформулировать ряд предложений: по дальнейшему их решению и совершенствованию изучения данной темы.

Предметом исследования, данной курсовой работы, являются - особенности управления предприятием в системе франчайзинга.

Объектом исследования, данной курсовой работы, является предприятие ООО «Бершка».

Целью исследования, данной курсовой работы, является - изучение теоретических и практических основ особенностей управления предприятием в системе франчайзинга в ООО «Бершка», а также методы их совершенствования.

В соответствии с поставленной целью, данной курсовой работы, были поставлены и решены следующие задачи:

1) Рассмотреть - теоретико-методологические аспекты (основы) особенностей управления предприятием в системе франчайзинга;

2) Провести - комплексный, практический анализ (практическое исследование) особенностей управления предприятием в системе франчайзинга в ООО «Бершка»;

3) Разработать мероприятия и предложения по совершенствованию особенностей управления предприятием в системе франчайзинга в ООО «Бершка», а также сделать выводы и дать рекомендации по проведенному исследованию, данной курсовой работы.

При проведении исследования, данной курсовой работы, были использованы следующие методы исследования:

1) Анализ существующей базы источников по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа);

2) Обобщение и синтез точек зрения, представленных в базе источников (метод научного синтеза и обобщения);

3) Моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).

Теоретической и методической базой исследования данной курсовой работы, являются - мировая и отечественная теория и практика, методологические и инструктивные материалы в данной предметной области. управление система франчайзинг менеджмент

Данная курсовая работа, имеет традиционную структуру и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.



Глава 1. Теоретико-методологические аспекты (основы) особенности управления предприятием

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи управления предприятием

В первой главе (теоретической части), данной курсовой работы, рассмотрим - теоретико-методологические аспекты (основы) изучения управления предприятием.

В ходе теоретического анализа, в данном разделе - рассмотрим теоретические аспекты исследуемой проблемы и концептуальные основы ее решения; приведем понятийно-категориальный аппарат, посредством которого раскроем сущность и содержание предмета исследования; сопоставим и проанализируем различные точки зрения ученых, ведущих специалистов на данную проблему к моменту исследования. В первом параграфе первой главы, данной курсовой работы, рассмотрим - понятие, сущность, цели и задачи управления предприятием.

1) Структура управления предприятием Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев P.A. Экономика труда, М., Финстатинформ, 2014 - это первый фактор, от которого зависит, насколько успешно организация будет достигать своих целей, реализовывать стратегии и взаимодействовать с окружающей средой. Она должна ориентироваться именно на воплощение в жизнь стратегических планов. А поскольку они имеют свойство меняться, то и структура управления предприятием должна быть динамичной и готовой к адекватным переменам.

2) Создание правильной системы управления Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с., которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал на пределах возможностей, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов и направлений развития компании.

3) Структура управления предприятием Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с. включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму. Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством: вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом); горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на: линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении; функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании; управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента - целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с. являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы - работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы - коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника.

Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании.

Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

Автоматизация бизнес-процессов: подготовка и внедрение. При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов: оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям; структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию; структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними; структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом; структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

1.2 Основные этапы процесса управления предприятием

Во втором параграфе, первой главы, данной курсовой работы, в ходе рассматриваемой темы, выявим - основные этапы процесса управления предприятием.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с..

1) Оптимальность. Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.

2) Оперативность. Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.

3) Надежность. Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе. Экономичность.

Основная задача - добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом. Гибкость. Возможность меняться под влиянием окружающей среды. Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий. l>

Основные виды структур управления предприятием Ванеев А. Н. Библиотечный коллектив: проблемы изучения и управления / А. Н. Ванеев, Н. И. Мошкина // Библиотековедение. 2016. - № 5. - С. 96 - 105.. Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено.

Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления. 1. Линейная Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности.

Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления.

Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы.

Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель - нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган.

Такую структуру зачастую именуют однолинейной. К числу достоинств относятся: простота строения; однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности; жесткость руководства управленческими органами; оперативность и точность решений управленцев. Недостатки: затрудненные взаимоотношения между подразделениями; централизация власти в управленческой «верхушке»; повышенная нагрузка на средние управленческие уровни. Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями. 2. Линейно-штабная организационная структура Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную.

Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения. 3. Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением.

Система основывается на создании Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с. специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими.

Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели. Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются: уменьшение количества звеньев для согласования решений; сокращение дублирующих функций; укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов; высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки: невнятное распределение обязанностей; затруднение взаимодействия; длительность принятия решений; конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам; нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации. 4. Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы.

Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней. В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

1.3 Особенности управления предприятием в современных условиях

Далее, в данной курсовой работе, рассмотрим - особенности управления предприятием в современных условиях.

1) Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с.. На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему.

2) При построении управленческой структуры Ванеев А. Н. Библиотечный коллектив: проблемы изучения и управления / А. Н. Ванеев, Н. И. Мошкина // Библиотековедение. 2016. - № 5. - С. 96 - 105. важно учитывать все параметры.

3) Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние». К категории напрямую влияющих факторов относятся элементы самого управленческого механизма - задачи, подходы, методы. Требования рынка и управленческие задачи Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с. напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель - увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы. В ходе выстраивания структуры управления предприятием Ванеев А. Н. Библиотечный коллектив: проблемы изучения и управления / А. Н. Ванеев, Н. И. Мошкина // Библиотековедение. 2016. - № 5. - С. 96 - 105. важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая - вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени Новые IT-технологии, специализации Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие.-М.:Гардарики, 2016-527 с. и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия. Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников. ают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее, этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем. Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании. Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.



Глава 2. Практический анализ (практическое исследование) особенности управления предприятием в системе франчайзинга на примере ООО «Бершка»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Во второй главе (практической части), данной курсовой работы, проведем - комплексный, практический анализ (практическое исследование) особенности управления предприятием в системе франчайзинга на примере предприятия ООО «Бершка».

Для наиболее детального, развернутого анализа, исследуемого вопроса в первом параграфе, второй главы, данной курсовой работы, проанализируем - общую характеристику деятельности предприятия.

1) Полное наименование исследуемой организации по факту проведения эксперимента: Общество с ограниченной ответственностью «Бершка», Далее: ООО «Бершка»;

2) Московская область;

3) Город: Москва;

4) Почтовый адрес: набережная Пресненская, д.10;

5) Почтовый индекс: 123112;

6) Номера телефонов: + 7 (915) 367-37-62;

7) Дополнительная информация:

7.1.) Адрес электронной почты:

Таблица 2.1 - Время работы организации ООО «Бершка»;

	Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
раб:	0900 - 2100	0900 - 2100	0900 - 2100	0900 - 2100	0900 - 2100	-	-
Обед:	без перерыва на обед

О Компании.

1) Бренд Bershka был создан в 1998 году как молодежный бренд, предлагающий своим покупателям коллекции, отвечающие последним модным тенденциям по самым привлекательным ценам.

2) Магазин Bershka - это уникальное пространство, где клиенты бренда могут не только совершать покупки, но и наслаждаться музыкой и современным дизайном интерьера.

3) Яркие краски, ультрамодная одежда и аксессуары, молодёжная тематика, лёгкость и беззаботность - это всё Bershka (Бершка), испанский бренд, завоевавший репутацию лидера на мировом рынке.

Среди преданных поклонников бренда много россиян - специально для них в торгово-развлекательном центре «Весна» (Алтуфьево) открылся фирменный магазин Bershka, где можно купить любую вещь знаменитой торговой марки по привлекательной цене.

Фирменный магазин Bershka.

Фирменный магазин Bershka встретит покупателей не только разнообразным ассортиментом, но и уникальной атмосферой, которую не встретишь ни в одном другом бутике. Яркая одежда всех цветов радуги, лёгкая музыка, оригинальный интерьер превращают этот магазин в излюбленное место шоппинга каждого тинэйджера. Здесь всегда царит хорошее настроение и предвкушение удачной покупки.

В ТРК «Весна» на пересечении МКАД и Алтуфьевского шоссе Вы сможете не только приятно провести время, но и сделать выгодную покупку.

Bershka - каждая деталь имеет значение.

Фирменный магазин Bershka представляет собой два отдельных помещения, предназначенных для разных категорий продукции. Все товары расположены в соответствии с их предназначением (для мужчин или женщин) и стилем. Отдельно размещены стенды с одеждой из новых коллекций, есть секция для обуви, верхней одежды и сопутствующих аксессуаров (головных уборов, ремней, бижутерии, сумок, перчаток, очков).

Фирменный магазин Bershka отличается удобным месторасположением (район Бибирево и Лианозово, на пересечении Алтуфьевского шоссе и МКАД), продуманным интерьером и грамотной ценовой политикой.

2.2 Технико-экономическое обоснование деятельности предприятия

Далее, в данной курсовой работе рассмотрим - основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Бершка».

Горизонтальный анализ - анализ динамики показателей. Вертикальный анализ - анализ структуры показателей. Иногда применяется термин - структурная динамика, когда анализируются изменения в структуре. Это комбинирование двух типов анализа финансовых показателей.

Ведение горизонтального анализа и вертикального анализа предполагает использование больших сравнительных таблиц. В рамках данной работы мы рассмотрим пример на основе отчетных данных предприятия (баланс, отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях).

Таблица 2.2 - Анализ динамик и структуры имущества ООО «Бершка» за 2015-2016 гг.

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес	Изменения
	2015	2016	2015	2016	в абсолютных величинах, т.р.	В структуре, %	в процентах к Величинам на начало года, %	в процентах к изменению итога баланса, %
Актив
1.Внеоборотные активы	90 732	84 499	29,58	28,40	-6 233	-1,18	-6,87	67,92
Основные средства	54 923	54 732	17,91	18,39	-191	0,49	-0,35	2,08
Незавершённое строительство	34 673	28 617	11,30	9,62	-6 056	-1,69	-17,47	65,99
Прочие внеоборотные активы	1 136	1 150	0,37	0,39	14	0,02	1,23	-0,15
2. Оборотные активы	215 990	213 046	70,42	71,60	-2 944	1,18	-1,36	32,08
Запасы и НДС	64 473	114 634	21,02	38,53	50 161	17,51	77,80	-546,59
Дебиторская задолженность	149 964	97 834	48,89	32,88	-52 130	-16,01	-34,76	568,05
краткосрочные финансовые вложения	56 283	39 087	18,35	13,14	-17 196	-5,21	-30,55	187,38
Денежные средства	1 202	224	0,39	0,08	-978	-0,32	-81,36	10,66
Баланс	306 722	297 545	100,00	100,00	-9 177	0,00	97,01	100,00

На первом этапе анализа финансового состояния проведем анализ динамики и структуры имущества предприятия. Результаты анализа представим в виде аналитической таблицы 2.2.

В целом как показывают данные аналитической таблицы имущество ООО «БЕРШКА» за период снизилось на 9177 тысяч Рублей или 2,99% и составило в конце периода 297545 тысячи Рублей против 306722 тысяч Рублей в начале года. В наибольшей степени имущество предприятия представлено оборотными активами, доля которых на начало периода составляла 70,42% а к концу периода она увеличивается еще на 1,18% и составляет уже 71,6%. В то же время при увеличении доли оборотных активов в общей величине имущества предприятия в абсолютном выражении наблюдается снижение активов предприятия с 216990 тысяч Рублей в начале периода до 213046 тысяч Рублей в конце 2016 года, или на 2944 тысячи Рублей. Оборотные активы предприятия в наибольшей степени сформированы за счет быстроликвидной дебиторской задолженности, которая к концу периода составили 97834 тысяч Рублей что на 52130 тысяч Рублей меньше чем в начале периода когда ни составляли 149964 тысяч Рублей.

Необходимо отметить, что доля дебиторской задолженности и в общей величине имущества предприятия составляет практически 50% на начало периода исследования, но к концу периода наблюдается снижение удельного веса на 16,01%.

Также произошло увеличение за период величины запасов которые за период в целом увеличились на 50161 тысячу Рублей и составили в конце 2016 года 114634 тысячи Рублей против 64473 тысяч Рублей в конце 2015 года.

Наиболее ликвидные денежные средства снижаются практически в 6 раз и составляют в конце 224 тысячи Рублей, что на 978 тысяч Рублей меньше чем в начале периода, когда они составляли 1202 тысяч Рублей.

Как уже говорилось ранее доля внеоборотных активов как начало так и на конец период составляет менее 30%, кроме того доля внеоборотных активов за период снижается. В наибольшей степени внеоборотные активы представлены основными средствами, которые составляют на конец периода 18,39% общей величины имущества предприятия.

Далее перейдем к анализу источников формирования имущества предприятия (таблица 2.3.).

В целом источники формирования имущества предприятия снизились с 306722 тысяч Рублей в начале периода до 297545 тысяч Рублей или на 9157 тысячи Рублей.

В наибольшей степени капитал предприятии сформирован за счет собственных средств предприятия, доля которых в начале периода исследования составляла 53,79% а к концу периода наблюдается увеличение на 2,06% о 55,86%. В наибольшей степени собственный капитал предприятия представлен нераспределенной прибылью, которая в 2015 году составляла 45,0% общей величины источников финансирования имущества предприятия, а в 2016 году уде 46,51%. Значительную долю в источниках формирования имущества занимают наиболее срочная к погашению краткосрочная задолженность предприятия. Однако, безусловно, положительным моментом является сокращение краткосрочной задолженности более чем в 2 раза с 141267 тысяч Рублей в конце 2015 года до 65438 тысяч Рублей в конце 2016 года.

В целом по результатам обзора бухгалтерского баланса можно говорить о нормальном финансовом состоянии ООО «Бершка»

Таблица 2.3 - Анализ источников формирования имущества ООО «Бершка» за 2015-2016 гг.

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес	Изменения
	2015	2016	2015	2016	в абсолютных величинах, т.р.	В структуре, %	в процентах к Величинам на начало года, %	в процентах к изменению итога баланса, %
Пассив
3. Капитал и резервы	164 989	166 204	53,79	55,86	1 215	2,06	766,67	-13,27
Уставный капитал	16 898	16 898	5,51	5,68	0	0,17	100,00	0,00
Добавочный капитал и резервные капитал	10 061	10 906	3,28	3,67	845	0,38		-9,23
Нераспределённая прибыль	138 030	138 400	45,00	46,51	370	1,51	519,35	-4,04
4. Долгосрочные обязательства	466	65 903	0,15	22,15	65 457	22,00		-714,83
5. Краткосрочные обязательства	141 267	65 438	46,06	21,99	-75 829	-24,07	46,32	828,10
Займы и кредиты	43 840	0	14,29	0,00	-43 840	-14,29	0,00	478,76
Кредиторская задолженность	97 427	65 438	31,77	21,99	-31 989	-9,77	67,17	349,34
Баланс: аналогично	306 722	297 545	100,00	100,00	-9 157	0,00	97,01	100,00

Далее перейдем к оценке ликвидности и платежеспособности предприятия.

Экономический потенциал предприятия не сводится лишь к имущественной компоненте; не менее важна и финансовая его сторона, суть которой - в отражении рациональности структуры оборотных активов как обеспечении текущих расчетов, достаточности денежных средств, возможности поддерживать сложившуюся или желаемую структуру источников средств и др. Если, например, два предприятия имеют одинаковые состав: структуру имущества, но одно из них существенно больше обременено долгами по сравнению с другим, то характеристика экономического потенциала как способности, в частности, генерировать прибыль для этих двух предприятий будет принципиально различной.

Проведем финансовый анализ показателей ликвидности и платежеспособности исследуемого предприятия ООО «БЕРШКА». Для наглядности расчеты абсолютных финансовых показателей ликвидности баланса представим в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ ликвидности баланса ООО «БЕРШКА» Мобильные телесистемы «МТС» за 2015-2016гг

Активы	2015	2016	Пассив	2015	2016	Изменения
						На начало	На конец
А1	1 556	578	П1	97 427	65 438	-95 871	-64 860
А2	149 961	97 834	П2	43 840	0	106 121	97 834
А3	64 473	114 634	П3	466	65 903	64 007	48 731
А4	90 732	84 499	П4	164 989	166 204	74 257	81 705
Баланс	306 722	297 545		306 722	297 545

Установлено, что баланс ООО «БЕРШКА» не является абсолютно ликвидным, так как не выполняется условие: А1> П1, как на начало так и на конец года. Разница по абсолютной величине между наиболее ликвидными активами и наиболее срочными обязательствами большая, при этом имеет положительную тенденцию к снижению; на начало года недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств составляет 95871 тыс. Рублей в то время как на конец снижается до 64860 тыс. Рублей

У ООО «БЕРШКА» наблюдается избыток быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных обязательств, то есть можно сделать вывод, что положение анализируемого предприятия на ближайшее время не является затруднительным, для погашения краткосрочных долгов предприятие имеет достаточное количество быстрореализуемых активов.

Кроме того на исследуемом предприятии наблюдается избыток медленно реализуемых активов в размере 64007 тысяч Рублей в начале периода исследования, который за период снижается о 48731 тысяч Рублей. Таким образом, видно как на начало, так и на конец периода выполнение неравенства А3 > П3 говорит о хорошей перспективной ликвидности предприятия, т.е. о его платежеспособности в будущем периоде.

Так же видно, что четвертое неравенство выполняется, это говорит о том, что собственных средств - предприятия достаточно для покрытия потребности во внеоборотных активах. Как мы видим излишек собственных оборотных средств на начало анализируемого периода составляет 74257 тыс. Рублей, а к концу года наблюдается увеличение до 81705 тысяч Рублей.

В целом можно сделать следующее заключение: баланс исследуемого предприятия не является абсолютно - ликвидным, но присутствует очень высокая перспективная ликвидность, также можно сказать что ООО «БЕРШКА» низкой платежеспособностью.

Сделанный анализ показывает изменение за отчетный период абсолютных показателей ликвидности, но результаты анализа будут неполными, если не провести оценку относительных показателей - коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Показатели ликвидности применяются для оценки способности фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства. Они дают представление не только о платежеспособности фирмы на данный момент времени, но и в случае чрезвычайных происшествий. Проведем расчет значений коэффициентов платежеспособности и ликвидности для исследуемого предприятия ООО «БЕРШКА». Результаты расчетов представим в виде табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ относительных показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Бершка» за 2015-2016 гг.

Показатели	На начало периода	На конец периода	Изменение (+,-)	Рекомендуемые значения
1. Коэффициент абсолютной ликвидности Кал=А1/П1+П2	0,01	0,0088	0,00	От 0,2 до 0,25
2. Коэффициент срочной ликвидности Ксл=А1+А2/П1+П2	1,07	1,50	0,43	от 0,7 до 0,8
3. Коэффициент покрытия ликвидности Кпл=А1+А2+А3/П1+П2	1,53	3,26	1,73	более 2
4. Коэффициент ликвидности при мобилизации Клм=АЗ/П1+П2	0,46	1,75	1,30	от 0,5 до 0,7
5. Коэффициент общей ликвидности Кол=А1+0,5*А2+0,3*А3/П1+0,5*П2+0,3*П3	0,80	0,98	0,18

Как показывают данные таблицы, коэффициенты ликвидности имеют неоднозначную оценку, так часть коэффициентов находится в пределах нормативного значения, часть имеют значение ниже норматива.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает что 31 декабря предприятие может погасить 0,7% своих долгов, в то время как в начале года оно могло погасить 1%. За отчетный период мы видим снижение на 0,002 пункта, такая ситуация сложилась в силу очень низкой величины денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент срочной ликвидности к концу года составляет 1,5 пункта, что на 0,43 пунктов больше чем в начале периода. Как на начало, так и на конец периода данный коэффициент имеет значение выше рекомендуемого. За отчетный период мы видим значительный рост на 0,43 пункта, такая ситуация указывает на высокий уровень в работе с дебиторами, чтобы позволяет обеспечить возможность обращения части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками.

Коэффициент покрытия ликвидности на начало период имеет значение ниже норматива, в то время как к концу периода наблюдается превышение норматива. В целом за период наблюдается увеличение этого показателя на 1,73 пунктов.

Проведем факторный анализ коэффициента покрытия ликвидности для установления факторов повлиявших на ее снижение за период (таблица 2.6.).

Как показывают данные расчетов, положительно на текущую ликвидность предприятия повлияло увеличение медленно реализуемых активов с 64473 тысяч Рублей до 114634 тысяч Рублей и снижение наиболее срочной к погашению кредиторской задолженности с 97427 тысяч Рублей в начале периода исследования до 65438 тысяч Рублей.

Таблица 2.6 - Расчет влияния факторов на величину текущей ликвидности

Показатели	На начало	На конец	Подстановки
			I	II	III	IV	V	?К	1,73
А1	1 556	578	578	578,00	578,00	578,00	578,00	?К(А1)	-0,01
А2	149 960	97 834	149 960	97 834,00	97 834,00	97 834,00	97 834,00	?К(А2)	-0,37
А3	64 473	114 634	64 473	64 473,00	114 634,00	114 634	114 634	?К(А3)	0,36
П1	97 427	65 438	97 427	97 427,00	97 427,00	65 438,00	65 438,00	?К(П1)	0,44
П2	43 840	0,00	43 840	43 840,00	43 840,00	43 840,00	0,00	?К(П2)	1,31
К	1,53	3,26	1,52	1,15	1,51	1,95	3,26

В то же время снижение абсолютно - ликвидных и быстрореализуемых активов имело негативное влияние на коэффициент текущей ликвидности.

В целом в совокупности влияние факторов имело положительное влияние на текущую ликвидность увеличив ее с 1,53 пункта до 3,26 пунктов в конце периода.

Рассмотренные коэффициенты ликвидности характеризуют финансовую неустойчивость компании при различной степени учета ликвидных средств и при этом незначительном повышении платежеспособности.

Однако, если принять во внимание отраслевую принадлежность данной организации можно сказать, что запасы и затраты для данного предприятия являются не труднореализуемыми активами, а наоборот быстрореализуемыми активами, так как уже говорилось выше что данное предприятие является торговым предприятием, то есть сырье и материалы не задерживаются на складе, а используются в достаточно короткие сроки.

В целом можно сделать вывод, что данное предприятие является ликвидным и обладает нормальной платежеспособностью, более того к концу периода наблюдается повышение платежеспособности и ликвидности исследуемого хозяйствующего субъекта.

Как говорилось выше, ликвидность и платежеспособность предприятия являются важнейшими характеристиками ритмичности и устойчивости его текущей деятельности. Любые текущие операции немедленно отражаются на составе и структуре оборотных средств и/или краткосрочных обязательств.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе в границах допустимого уровня риска.

Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

Проведем анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «БЕРШКА»» за 2015-2016 годы. Результаты расчетов представлены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 - Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Бершка» за 2015 - 2016 гг.

Показатели	2015	2016	Изменение	Темп изменения
1. Источники формирования собственных средств	164 989	166 204	1 215	100,74
2. Внеоборотные активы	90 732	84 499	-6 233	93,13
3. Наличие собственных оборотных средств	74 257	81 705	7 448	110,03
4. Долгосрочные кредиты и займы	446	65 903	65 457	14 776,46
5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных средств	74 703	147 608	72 905	197,59
6. Краткосрочные кредиты и займы	43 840	0	-43 840	0,00
7, Общая величина источников формирования запасов	118 543	147 608	29 065	124,52
8. Запасы	64 473	114 634	50 161	177,80
9. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств	9 784	-32 929	-42 713	-336,56
10. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заёмных средств	10 230	32 974	22 744	322,33
11. Излишек (недостаток) общей величины источников	54 070	32 974	-21 096	60,98
Трехмерный показатель	(1;1;1)	(0;1;1)

Оценивая финансовую устойчивость исследуемого предприятия ООО «Бершка» на основе абсолютных показателей финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы, данное предприятие находится в нормальном финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. В углубление анализа финансовой устойчивости необходимо провести анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Бершка»

2.3 Анализ действующей системы управления предприятием ООО «Бершка»

Далее, в данной дипломной работе рассмотрим - анализ действующей системы управления предприятием ООО «Бершка».

1) Мотивация персонала в ООО «Бершка», г. Москва - наиболее важный инструмент повышения эффективности работы компании, достижения заданных целей и поставленных задач. Совпадение личных целей сотрудника и задач, стоящих перед организацией, дает наиболее значимый экономический эффект для обеих сторон.

2) Обычно задачей разработки системы стимулирования труда персонала в ООО «Бершка», г. Москва занимается HR-отдел, который не только выбирает подходящие методы мотивации персонала, но и тщательно просчитывает финансовую сторону вопроса: во сколько обойдется мотивация персонала в организации для выполнения актуальных задач? Согласно классическому определению, мотивация труда - побуждение к действию. Т.е. компания-работодатель стремится управлять поведением человека, задавать направленность его действиям для достижения собственных целей.

3) При этом мотивация труда на предприятии в ООО «Бершка», г. Москва повышает вовлеченность сотрудника, увеличивает его заинтересованность в успехе общего дела. Для повышения эффективности способов мотивации сотрудников должен внедряться системный подход, включающий разные формы и виды мотивации персонала. Виды мотивации сотрудников

Существует несколько способов разделения на виды мотивации персонала, первый и наиболее глобальный - внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация сотрудников в организации в ООО «Бершка», г. Москва представляет собой административное воздействие, которое оказывается руководителем для побуждения работника качественно выполнять работу (приказ, угроза штрафа, поощрение премией).

Внутренняя мотивация работников в ООО «Бершка», г. Москва относится к категории психологического состояния человека, когда сам работник обладает личностными качествами, позволяющими ему эффективно работать без административного воздействия.

Внутреннюю форму мотивации персонала можно и нужно развивать. Для этого от менеджера требуются значительные усилия, опыт и глубокие знания в области теории управления персоналом.

Чтобы получить устойчивую внутреннюю мотивацию работников предприятия, часто приходится применять целые комплексы различных видов мотивирования, начиная с простой устной похвалы, заканчивая предложением карьерного роста за успешную реализацию проекта.

Типичная трудовая деятельность - это тесное взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда, позволяющее получить максимальный экономический эффект.

Какая еще бывает мотивация персонала? Специалисты выделяют основные два вида стимулирования персонала в теории управления: материальная и нематериальная. Материальные виды мотивации персонала Во многих компаниях и организациях руководители от нижнего до топ-уровня в основу стимулирования подчиненного персонала ставят материальную мотивацию сотрудников. Менеджеры, имеющие специальное образование в сфере управления персоналом, знают, что материальная мотивация сотрудников к работе или поощрение деньгами (зарплатой) не приносит необходимого улучшения, особенно, в долгосрочной перспективе.

Но такой вид стимулирования персонала наиболее распространенный. На нижних уровнях руководители коллективов поощряют хороших работников повышением зарплат, увеличением премий. Больше и лучше работаешь - больше получаешь.

Заработная плата топ - управленцев зачастую находится в прямой зависимости от результатов их работы. Например, нередко при найме руководителей верхнего уровня оговаривается прямая зависимость бонусов и премий от уровня полученной прибыли управляемой ими компании или организации.

В распоряжении современного менеджмента находится несколько различных методов мотивации работника, включающих: Заработную плата.

Повышение заработка отлично мотивирует сотрудников: известие о росте оклада всегда воспринимается с воодушевлением. Но эффективность этого вида мотивации персонала далека от 100 %: сотрудник, который не хочет больше работать на данной должности из-за однообразия и отсутствия развития, вряд ли согласится продолжать трудиться, если ему поднять заработную плату.

Повышение окладов отлично работает при использовании в масштабах всего предприятия, коллектива службы или отдела. Премии. Премирование за достижение поставленных целей - сильный мотиватор. Наиболее активно этот HR-инструмент применяется в области продаж. Премия за выполнение плана часто составляет ощутимую часть заработка и морально стимулирует персонал проявлять активность и инициативу.

Процент от продаж или результатов работы компании. Наиболее яркий пример - та же область продаж, где заработок сотрудников часто предлагается в виде суммы ставки и процентов от продаж за месяц, а иногда даже начисляется только в виде процентов без базового оклада. Так что процент от продаж становится эффективной мотивацией торгового персонала при минимальных финансовых затратах.

К материальным видам мотивации относят денежные штрафы при нарушении сотрудником оговоренных заранее условий: опоздания на работу, невыполнение плана, всевозможные административные нарушения.

Система штрафов чаще всего применяется на предприятиях, специализирующихся на выпуске продукции и связанных с опасным производством, где дисциплина и порядок - важные факторы нормальной работы.

Штрафные санкции применяются в единой системе с премиальными выплатами, образуя эффективную систему мотивации. К данной категории системы мотивации и стимулирования персонала также стоит отнести непрямое материальное мотивирование, к которому относятся поощрения сотрудников в виде путевок, билетов на культурные мероприятия, оплата обучения, предоставление оплачиваемого отгула и т. д. Виды нематериальной мотивации персонала

Материальные методы стимулирования труда персонала не только достаточно затратны для предприятия, но и иногда оказываются неэффективны.

Денежного поощрения может оказаться недостаточно, чтобы сотрудники выкладывались на все 100%. В этом случае материальные инструменты стоит совмещать с нематериальными видами эффективной мотивации для персонала, к которым относятся: возможности продвижения по службе; признание успехов сотрудников, публичное выражение благодарности; создание дружелюбной, приветливой атмосферы в коллективе; улучшение условий работы сотрудников (открытие столовых, спортивных залов, организация корпоративных обедов); привлечение сотрудников к проведению совещаний; поздравление со значимыми датами; профессиональные конкурсы; корпоративные мероприятия; возможность участвовать в принятии важных решений.



Заключение

В заключение проведенного исследования, данной курсовой работы, необходимо сделать ряд наиболее важных выводов:

1) Ключевые выводы по результатам данного курсового исследования;

2) Оценку полноты решений поставленных задач;

3) Описание перспективных направлений дальнейших исследований.

В первой главе (теоретической части), данной курсовой работы, были рассмотрены - теоретико-методологические аспекты (основы) изучения управления предприятием.

1) Структура управления предприятием - это первый фактор, от которого зависит, насколько успешно организация будет достигать своих целей, реализовывать стратегии и взаимодействовать с окружающей средой. Она должна ориентироваться именно на воплощение в жизнь стратегических планов. А поскольку они имеют свойство меняться, то и структура управления предприятием должна быть динамичной и готовой к адекватным п...