- газеты (Профессия, Ва-банк, Хочу работать и т.д.);

- Интернет-ресурсы;

- расклейка объявлений;

- прямой поиск (обзвон кандидатов).

Как отмечает директор регионального офиса «Leader Team» Виктор Гунько, «больше всего людей приходит через «сарафанное радио», когда рекомендуют друзья, знакомые… Люди узнают о вакансиях через Интернет, из бесплатных газет… Хороший результат показывает расклейка объявлений на местности» 31, с. 2.

Процесс трудоустройства в компании включает шесть этапов.

Первый этап - это предварительное знакомство. Кандидат заполняет анкету (см. рис. 10), прикрепляет к ней резюме и присылает ее в компанию через сайт: http://www.leaderteam.ru/vacancies/form/, после чего линейные менеджеры его рассматривают.

Второй этап - это телефонное интервью. Линейный менеджер звонит кандидату и задает ему несколько вопросов на профессиональную тему.



Рис. 10. Анкета кандидата «Leader Team» 41

Третий этап - это встреча в «Leader Team». Если кандидат успешно проходит собеседование по телефону, то менеджер по подбору кадров приглашает его на личную встречу - собеседование в офисе компании-заказчика. На собеседовании кандидат имеет возможность проявить себя, продемонстрировать свою квалификацию, а также оценить будущие место и условия работы. Для некоторых должностей (например, кассиров или мерчендайзеров) может быть предложено пройти небольшой тест для выявления профессиональных знаний кандидата.

Четвертый этап - это проверка рекомендаций. Кадровая служба «Leader Team» проверяет рекомендации (в случае их наличия) от предыдущих работодателей кандидата. На этом этапе специалисты по подбору кадров также проверяют наличие у кандидата легальных документов: паспорт, медицинская книжка и дополнительные документы для нерезидентов РФ (миграционная карта, уведомление о прибытии и разрешение на работу).

Пятый этап - это оформление договоренностей. Специалисты «Leader Team» подготавливают для кандидата предложение о работе, согласуют дату его первого рабочего дня.

Шестой этап - это помощь в адаптации. После трудоустройства нового сотрудника специалисты «Leader Team» в первое время после трудоустройства оказывают ему коммуникационную поддержку, помогают освоиться на новом месте. Так, Стандарт супервайзера «Leader Team» предписывает определенные этапы обучения и адаптации «молодого» мерчендайзера, приведенные на рис. 11.

Рис. 11. Указания «Leader Team» по адаптации и обучению мерчендайзера

Как было отмечено ранее, руководство «Leader Team» заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании разработана собственная многоступенчатая система обучающих и мотивационных тренингов. Так, ежедневно тренинги проходят более 200 сотрудников. Для получения оперативного и эффективного результата руководство компании создало систему, объединяющую в себе очную и дистанционную формы, а также институт наставничества.

Таким образом, система обучения и развития работников в «Leader Team» включает следующие подсистемы:

1. Подсистема очного обучения (см. рис. 12).

Рис. 12. Очное обучение работников в «Leader Team»

Стоит отметить, что обучающие центры «Leader Team» представлены во всех крупных городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Ростове-на-Дону, Самаре, Новосибирске. За год каждый из этих центров готовит десятки тысяч квалифицированных сотрудников для розничных сетей, складов, производств. Специально разработанная система оценки торговых команд позволяет подбирать и обучать сотрудников по договору аутсорсинга в точном соответствии с пожеланиями Заказчика. При этом компания не только дает знания, но и проверяет их на практике. Например, в рамках тренинга «новички» сначала проходят теоретический дистанционный и очный курс, а после этого в обязательном порядке сдают очный зачет за кассовым аппаратом.

2. Подсистема дистанционного обучения. В компании действует учебный веб-портал, который предназначен для обучения сотрудников в отдаленных регионах (см. рис. 13).

Рис. 13. Главная страница учебного веб-портала «Leader Team»

Отметим, что данный портал доступен из любой точки мира и включает в себя обширную библиотеку, аудио-, видео- и текстовые курсы по различным профессиональным направлениям.

Также подсистема дистанционного обучения работников включает вебинары - эффективный инструмент для обучения специалистов торговых сетей по всей России. В месяц в компании проходит от 4 до 8 обучающих онлайн-конференций (вебинаров), в каждом из которых могут принимать участие несколько сотен участников.

3. Подсистема наставничества. В «Leader Team» создана команда самых опытных, самых активных, лояльных сотрудников, которые берут шефство над стажерами, только пришедшими в компанию, и оказывают им профессиональную помощь на первых этапах работы. Так, в 2014 году 1018 сотрудников обучены очно, 2107 сотрудников обучены дистанционно, 102 сотрудника прошли обучение по стандартам работы кассира.

Также в компании практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников. Так, в 2014 году 15 129 сотрудников отправлены на стажировку. После прохождения стажировки на новом месте (в торговой точке) с кандидатом заключается договор о приеме на работу и составляется график работы.

В целом, мероприятия по планированию и развитию карьеры работника в компании «Leader Team» отражены в таблице 6.

Таблица 6. Мероприятия по планированию и развитию карьеры работника в компании «Leader Team»

Поскольку основная часть сотрудников «Leader Team» работает по договору аутсорсинга, то карьерный рост в компании не имеет географических границ. Так, в 2015 году компания «Leader Team» совместно с Некоммерческим Партнерством «Эксперты Рынка Труда» провела опрос работающих россиян на тему: «Релокация персонала и вахтовый метод работы». Результаты опроса представлены следующим образом:

- 44% респондентов признались, что хотя бы раз в жизни меняли место жительства ради работы. Причем 1/2 респондентов неоднократно выезжала для работы в другой регион на временной или постоянной основе;

- 46% работодателей ни разу не «брали» специалистов из других регионов;

- 10% раньше регулярно использовали релокацию специалистов, но в кризис от этого метода отказались;

- 68% компаний так решают проблемы нехватки специалистов нужной квалификации;

- 6% просто восполняют дефицит персонала из-за высокой текучести;

- 14% - сокращают затраты на персонал 33.

Результаты опроса схематично отражены на рис. 14.

Рис. 14. Результаты опроса работающих россиян на тему: «Релокация персонала и вахтовый метод работы» 33.

В целом, Москва и Подмосковье оказались самыми привлекательными регионами для переезда специалистов, причем 67% готовы переехать в столицу для построения карьеры.

В заключение отметим, что, в целом, работа в «Leader Team» имеет следующие очевидные преимущества:

- удобный и гибкий график;

- территориальный выбор подходящего места работы;

- возможность совмещать работу и учебу;

- возможность в свободные часы подрабатывать на других проектах;

- возможность переходить внутри компании с одного проекта на другой, не увольняясь и не теряя стажа и заработной платы;

- своевременная и полная оплата труда;

- обучение тонкостям профессии;

- дружный коллектив и активная корпоративная жизнь.

2.3 Основные проблемы управления деловой карьерой персонала

Из проведенного ранее исследования управления деловой карьерой в «Leader Team» выявлено, что, в целом, в компании действует достаточно мощная система обучения и развития персонала. В адрес компании регулярно поступают от ключевых Партнеров (федеральных сетей формата самообслуживания, таких как «Перекресток», «Пятерочка», «Дикси», «О'Кей», «Реал» и многих других) благодарственные письма, в которых особо отмечаются «высокая квалификация офисных сотрудников и высокий уровень мотивации полевого персонала» 41. Пример такого отзыва приведен в Приложении Б. Руководство компании дорожит доверием своих Партнеров и не останавливается на достигнутом, постоянно совершенствуя свои методы обучения сотрудников.

Однако в каждой компании возникают определенные проблемы и трудности в работе с персоналом. Для выявления таких проблем среди работников «Leader Team» проведен опрос, целью которого явилось получение представлений работников о различных сторонах их профессиональной деятельности в рамках исследуемой компании, касающиеся удовлетворенности работой и проблем, с которыми сталкивается персонал в своей повседневной рабочей жизни. В опросе приняли участие 100 работников компании. Анкета имела название ««Исследование проблем карьерного роста в компании «Leader Team» (см. Приложение В).

Рассмотрим основные результаты опроса.

Так, основными участниками опроса были следующие работники:

- супервайзеры - 11,5%;

- мерчендайзеры -33,6%;

- работники торгового зала и кассиры- 23,4%;

- офисные работники - 25,6%;

- прочие должности - 5,9%.

Ответы респондентов на вопросы «Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?» и «Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?» приведены схематично на рис. 15.

Рис. 15. Результаты ответов на вопросы 2 и 3 анкеты

Ответы респондентов на вопрос «Удовлетворены ли Вы созданными условиями для Вашего профессионального развития?» отражены на рис. 16.



Рис. 16. Результаты ответов на 4 вопрос анкеты

На вопрос «Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»?» наиболее распространенными ответами стали:

1) увеличение достатка;

2) повышение в должности (продвижение по карьерной лестнице);

3) ощущение уверенности и стабильности;

4) возможность повышать свои профессиональные качества и опыт;

5) саморазвитие и совершенствование.

Ответы на вопрос «Можете ли Вы работать больше, чем требует от Вас работа?» приведены на рис. 17.

Рис. 17- Результаты ответов на вопрос 7 анкеты

Стоит отметить, что при ответе на данный вопрос 85% респондентов согласились с тем, что работа становится сложнее, объемы работ постоянно увеличиваются. При этом 80% опрошенных сотрудников имеют возможность выполнять больший объем, чем требует от них работа, а 97% респондентов стараются улучшить качество выполняемой работы, однако им не хватает дополнительной информации по работе и необходимых знаний и навыков.

Ответы на вопрос «В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?» отражены на рис. 18.

Рис. 18. Результаты ответов на 8 вопрос анкеты

Далее тут же последовал вопрос: «Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?». Ответы на данный вопрос отражены на рис. 19.

Рис. 19. Результаты ответов на 9 вопрос анкеты

И, наконец, результаты ответов на вопросы «На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в «Leader Team»?», «Рассматривали ли Вы возможность ухода из «Leader Team» в последнее время?» и «На Ваш взгляд, руководство «Leader Team» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?» отражены на рис. 20.



Рис. 20. Результаты ответов на вопросы 6, 10 и 11 анкеты

Таким образом, результаты опроса показали следующие проблемы в управлении деловой карьерой работников «Leader Team»:

1. Низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.

2. Недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице.

3. Размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.

4. Отсутствие привязки к конкретному рабочему месту, и, как итог, расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.

Несмотря на указанные проблемы, многим сотрудникам нравится работать в «Leader Team», т.к. в компании график работы является гибким, позволяющим совмещать работу и учебу, в то время как у клиента установлен определенный график.

Таким образом, «Leader Team» может быть прекрасным местом для работы, если руководство будет уделять внимание таким факторам, как:

1. Обратная связь и отлаженные коммуникации.

2. Стабильная и достойная заработная плата.

3. Профессиональный рост работников.

4. Повышение моральной и материальной мотивации к труду.

5. Наличие у работников личного плана профессионального развития, включающего спланированные обучающие программы и карьерограмму.

В заключение отметим, если компания «Leader Team» заинтересована в долгосрочных отношениях с работниками, необходимо учитывать особенности их приживаемости и причины увольнения.



Глава 3. Совершенствование управления деловой карьерой в компании Leader Team

3.1 Предложения по совершенствованию процесса планирования карьеры в компании

Деловая карьера обычно обусловлена природными задатками личности, однако если они не являются ярко выраженными, то на выбор и динамику карьеры могут оказывать влияние многими факторами внешней среды.

Эффективность деловой карьеры работника инициируется, поддерживается или ограничивается тремя основными группами факторов:

1) личной инициативой и настойчивостью по реализации природных задатков и поставленных целей на ближайшую и дальнюю перспективу;

2) социально-психологической атмосферой в трудовом коллективе и оказанием помощи в приобретении квалификации, накоплении опыта и воспитании уверенности сотрудников в собственных силах и способностях;

3) усилиями кадровой службы по выявлению склонностей и объективной оценкой потенциальных возможностей профессионального или служебного продвижения с учетом личностных качеств и поведения специалиста в организации 48.

Рассмотрим подробнее перечисленные факторы применительно к компании «Leader Team».

Личностные факторы являются исходными и нередко решающими предпосылками карьерного роста, предопределяют мотивацию активной целенаправленной деятельности человека по наращиванию знаний, опыта и способностей, интенсивности продвижения по избранному пути. В основе таких факторов находятся природные задатки, которые могут получить дальнейшее развитие, постепенно затухают или бездарно растрачиваются.

Развитие природных задатков в значительной мере зависит от выбора целей и активности личных усилий по их реализации. Реальность сложных, но достижимых личных целей способствует проявлению настойчивости и трудолюбия по совершенствованию научных знаний, накоплению практического опыта и наращиванию приобретенных способностей.

Деловая карьера любого человека начинается в трудовом коллективе, в котором происходит профессиональное становление личности и приобретается квалификация. Коллективный труд сотрудников различного возраста и квалификации служат базой для передачи профессионального опыта, постепенного накопления практических умений и навыков, приобретения организаторских способностей.

В зависимости от специфики профессии, состава и уровня квалификации нередко только в процессе практической работы зарождается заинтересованность, направленность и активность личности в профессиональном или административном росте. Вместе с тем в зависимости от социальных факторов часто появляется желание не только сменить коллектив, но и найти новое направление приложения сил и способностей.

Социальные факторы успешной деловой карьеры объединяют постепенное приобщение всех сотрудников к устоявшейся корпоративной культуре и привитие каждому работнику коллективистских нравственных ценностей. Соревновательный характер коллективного труда и различия индивидуальных способностей людей способствуют проявлению лидерских качеств.

Выявление неформальных лидеров и воспитание уверенности перспективных сотрудников в собственных силах и потенциальных возможностях способствуют их карьерному росту. Формирование в трудовом коллективе благоприятного социально-психологического климата и объективная оценка способностей сотрудников становятся непременными условиями выращивания в своем составе будущих руководителей, а также нередко ограждают молодых людей от дурных наклонностей и пустого растрачивания природного дара.

Важнейшим фактором карьерного роста работника является также кадровая ситуация в организации. Высокий уровень кадровой конкуренции может быть следствием нерациональной кадровой политики или приоритета привлечения извне квалифицированных специалистов и руководящих кадров. В результате возможен кадровый застой с необоснованными трудностями реализации потенциальных возможностей своих квалифицированных сотрудников. В этих целях должен быть предусмотрен процесс планирования и реализации деловой карьеры наиболее перспективных молодых работников одновременно с развертыванием активной работы по изучению внешнего рынка трудовых ресурсов. Условия для кадрового роста перспективных сотрудников компании создаются системой развития кадров, включающей непрерывное обучение и повышение квалификации в самых различных способах и формах. В конечном счете, кадровая служба формирует кадровый резерв организации и обеспечивает снижение зависимости ее деятельности от состояния внешнего рынка труда.

В целом, сопоставление личностных, социальных и кадровых факторов, обусловливающих эффективность деловой карьеры, свидетельствует о первичности и приоритетности природных задатков и усилий способного сотрудника по реализации своих природных задатков. Трудовой коллектив и кадровая служба компании могут только содействовать в реализации личных целей перспективных работников, так как заинтересованы в выращивании своего руководящего состава и квалифицированных специалистов.

Далее выделим основные способы повышения эффективности деловой карьеры работника:

1) непрерывное обновление и накопление профессиональных знаний, в том числе в смежных областях, которые в условиях высоких темпов научно-технического прогресса устаревают через каждые пять лет;

2) последовательное практическое освоение умения ориентироваться в сложной рыночной обстановке, самостоятельно принимать рациональные (оптимальные) решения и настойчиво претворять их в жизнь;

3) поиск наиболее плодотворной сферы приложения способностей, непрерывный процесс познания себя, объективное тестирование способностей и наклонностей;

4) взаимовыгодное сотрудничество людей различных поколений, формирование творческой школы, передача опыта, выращивание молодых специалистов и руководящих кадров;

5) готовность к изменениям, накопление опыта работы в противоборстве, в периферийных филиалах, в условиях рыночного риска и в экстремальных ситуациях;

6) извлечение уроков из неудач, решимость взять вину на себя, упорство и гибкость, напряжение сил в конкурентной борьбе, умение разбираться в людях.

Отметим, что интенсивные усилия работника по реализации деловой карьеры должны опираться на активное содействие членов трудового коллектива по повышению профессионализма молодых перспективных сотрудников. В этих целях эффективно может использоваться практика наставничества зрелыми специалистами, передачи передового опыта в процессе совместной работы с высококвалифицированными сотрудниками во временных рабочих (творческих) группах, совместное участие в экспериментах по внедрению новых технологий.

Особая роль в социальной среде принадлежит непосредственным руководителям способных работников, которые ежедневно должны оценивать интенсивность роста и быть сторонниками их продвижения, инициировать процесс планирования и реализации деловой карьеры.

В заключение отметим, что главной задачей планирования и реализации деловой карьеры работника является обеспечение реализации потенциала личности с учетом интересов компании, для чего требуются:

1) органическая взаимосвязь целей организации и отдельного сотрудника на основе взаимной экономической и социальной выгоды;

2) направленность планирования деловой карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) открытость и повышение качества процесса управления деловой карьерой с учетом мнения трудового коллектива;

4) устранение так называемых «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для дальнейшего развития сотрудника;

5) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

6) изучение карьерного потенциала каждого сотрудника, обоснованная оценка возможностей роста с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

7) определение путей профессионального и служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в квалифицированных кадровых ресурсах в нужный момент времени и в нужном месте.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для поддержания внутренних стимулов работников компании «Leader Team» следует организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. При этом важным условием целенаправленного развития и эффективного использования внутреннего потенциала работника является планирование карьеры.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их дальнейшей деятельности.

На рис. 21 представлен разработанный алгоритм планирования карьеры сотрудников компании «Leader Team».

Рис. 21. Процесс планирования и развития и карьеры работников компании «Leader Team»

Как показывает рис. 21, процесс планирования деловой карьерой должен начинаться уже при приеме кандидата на работу. В дальнейшем кадровая служба компании должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. При этом отметим, что картотека кроме обычных данных (таких как фамилия, имя, отчество; год рождения и др.) должна включать следующую информацию:

1) занимаемая должность;

2) квалификационная оценка (от 1 до 5);

3) решаемые задачи (сфера деятельности);

4) сильные личностные качества;

5) особые достижения, достигнутые в ближайшее время;

6) необходимость дальнейшего образования;

7) какие поручения может взять на себя работник в ближайшее время;

8) какие интересы у работника внутри данной компании;

9) на какую самую высокую должность может претендовать работник;

10) какую должность может занять в ближайшем будущем (например, в ближайшие 1-2 года).

Чтобы учитывать интересы компании и поступающих на работу сотрудников, в качестве важного условия, обеспечивающего интерес к конкретной сфере деятельности, предупреждения текучести персонала в «Leader Team» с принимаемыми на работу целесообразно разрабатывать карьерограмму.

Отметим, что карьерограмма - это описание того, что должно происходить или происходит с сотрудниками организаций на различных этапах карьеры. Карьерограммы для менеджеров и специалистов строят по результатам проводимых исследований в заинтересованных организациях. При этом перечень профессиональных и должностных позиций в организации фиксирует путь оптимального развития профессионала для занятия определенного должностного положения. Одновременно дается представление о необходимости получения дополнительных знаний и навыков для осуществления своей эффективной деятельности 29, с. 82.

В качестве примера приведем типовую структуру карьерограммы работников компании «Leader Team» (см. табл. 7).



Таблица 7. Типовая структура карьерограммы работников компании «Leader Team»

№ ______________________	«___» ________________ 201_ г.
Ф.И.О.
Дата рождения
Образование
Специальность
Кадровое движение
Должность
Переподготовка и повышение квалификации (в т.ч. самообразование)
Условия карьерного роста	Мероприятия	Время
Цели карьеры: а) получение диплома о высшем профессиональном образовании; б) получение высокооплачиваемой работы; в) профессиональный рост; г) продвижение по служебной лестнице; д) стремление занять престижное место в обществе
Факторы, способствующие моей карьере: а) получение второго высшего (профессионального) образования; б) умение правильно ставить цели и добиваться их выполнения; в) качественное выполнение своих обязанностей; г) умение работать в команде; д) организаторские способности	Можно реализовать в процессе переподготовки. Стажировка. Повседневная служебная деятельность. Назначение в качестве руководителя за выполнение коллективной работы
Факторы, препятствующие карьерному росту: а) недостаточный объем профессиональных знаний; б) закомплексованность, неуверенность в себе в) недостаточная требовательность к подчиненным	Переподготовка, повышение квалификации в вузе. Поручения разрабатывать проблемные вопросы и выступать по полученным результатам. Повышать требовательность к кандидату
Квалификационные требования: а) должен знать законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие сферу деятельности компании; б) знать основы рыночной экономики; в) владеть современными концепциями управления персоналом; г) владеть методами обработки информации с применением технических средств, коммуникаций и связи; д) знать основы трудовой мотивации и системы оценки деятельности персонала; е) знать основы технологии деятельности, организации, кампании	Переподготовка, повышение квалификации, самостоятельная подготовка. Переподготовка, повышение квалификации в вузе. Повышение квалификации, самостоятельная учеба (подготовка). Повышение квалификации, обучение в системе кампании. Подготовка в системе организации
Требования к профессиональным качествам: а) наличие хорошей памяти; б) высокая эмоционально-волевая устойчивость; в) развитые коммуникативные и организаторские способности; г) готовность к разумному риску; д) внятная речь, решительность, обязательность.	Осуществлять тренировку памяти. Проводить аутогенную тренировку. Выполнение проблемных поручений в учреждении. Повышение уровня профессиональной подготовки. Самостоятельная подготовка
Характер и нравственные качества: а) целеустремленность; б) воля: в) организованность: г) отношение к успехам коллег: д) особенности межличностных отношений, нравственные качества: е) инициативность, ответственность, честность, порядочность, объективность и др.	Оцениваются руководителем и с учетом этого планируются мероприятия по развитию кандидата карьерного роста
Профессиональные характеристики: а) профессиональная компетентность, знания, умения, навыки: б) профессиональная креативность: в) особенности индивидуального стиля деятельности (стиля руководства): г) дополнительная информация
Акмеологические варианты профессионализма: а) саморегуляция: б) умение принимать и реализовывать решения: в) работоспособность: г) другие профессионально-важные качества



Стоит заметить, что данная карьерограмма ориентирована на то, что основные условия деятельности в компании «Leader Team» связаны с тем, что рабочий день не нормирован, и часто возникают стрессовые ситуации, требующие принятия оперативных решений.

В заключение отметим, что процессы планирования и развития деловой карьеры работника заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он может добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

карьера трудовой профессиональный



Заключение

Таким образом, в выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические основы планирования и развития деловой карьеры, а также проведен анализ эффективности управления деловой карьерой персонала компании «Leader Team». Результатами выполнения работы стало решение следующих задач:

1. Рассмотрены теоретические аспекты планирования и развития деловой карьеры. Выявлено, что понятие карьеры можно рассматривать как последовательность выполняемых человеком видов профессиональной деятельности и занимаемых профессиональных позиций; процесс развития и самореализации личности на протяжении всей трудовой деятельности.

Основные модели деловой карьеры - это: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье», «карусель». При этом каждая модель имеет свои преимущества и недостатки, а также сферу рационального применения.

Процесс планирования и реализации карьеры включает 7 этапов: предварительная индивидуальная беседа; разработка индивидуального плана развития; специальная программа подготовки руководящего состава; оценка результатов развития; аттестация кадровых ресурсов; формирование и обновление кадрового резерва; назначение на руководящую должность.

2. Исследована общая характеристика и трудовой потенциал компании «Leader Team», в результате чего можно отметить, что «Leader Team» -компания, предоставляющая комплекс следующих услуг: мерчандайзинг, BTL, аутстаффинг, аутсорсинг, независимая инвентаризация, полиграф, кадровое агентство, управление торговыми командами и автоматизация работы торговых команд. Сегодня в компании свыше 30 000 сотрудников. При этом все сотрудники компании подразделяются на офисный (руководители и специалисты) и «полевой» персонал (большая часть) - это сотрудники, нанимаемые на работу по договору аутсорсинга.

3. Проведен анализ процессов управления деловой карьерой персонала в компании «Leader Team». Определено, что руководство «Leader Team» заинтересовано не только в результатах работы, но и в росте и развитии своих кадров. Поэтому в компании разработана собственная многоступенчатая система обучения и развития работников, включающая, очное обучение, дистанционное обучение и наставничество. Также практикуется стажировка вновь прибывших сотрудников.

4. Определены следующие проблемы управления деловой карьерой персонала в «Leader Team»:

- низкий уровень информирования кандидатов при трудоустройстве о специфике работы в данной компании.

- недостаточно условий для продвижения по карьерной лестнице;

- размер оплаты не соответствует объёму выполняемых работ.

- отсутствие привязки к конкретному рабочему месту, и, как итог, расплывчивость в понимании своего дельнейшего карьерного роста.

5. Разработаны следующие меры по совершенствованию процессов планирования и развития деловой карьеры персонала «Leader Team»:

- определены факторы эффективности деловой карьеры в компании;

- разработан алгоритм планирования и развития и карьеры работников;

- разработана типовая структура карьерограммы работников;

- мероприятия по развитию и поддержке карьеры таких категорий работников, как: молодые специалисты; работники, переживающие кризис середины карьеры; работники, находящиеся на завершающих этапах внутриорганизационной карьеры.

В целом, результатами внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию процессов планирования и развития деловой карьеры в «Leader Team» станут: сокращение текучесть кадров, повышение производительности труда и лояльности работников, что, в конечном счете, положительно скажется на уровне конкурентоспособности компании.



Список использованной литературы

1. Абдалина Л.В., Булатова Е.Н. Структура и содержание карьерного потенциала личности специалиста атомной энергетики // Вестник Тамб. Ун-та. - Сер. Гуманитарные науки. - Вып.11 (91). - Тамбов, 2010. - С. 142-147.

2. Апон М.Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов // Проблемы качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе: матер. межрегион. науч.-практ. семинара / под ред. А.С. Горшкова, В.И. Данилова, В.А. Волкова, Ю. П. Байер. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009. - С. 15-21.

3. Бажин А.С. Карьера и профессиональные компетенции специалистов // Высшее образование сегодня. - 2009. - № 9. - С. 37-39.

4. Булатова Е.Н. Карьера и профессиональный успех // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. - 2014. - № 5-6. - С. 46-49.

5. Васецкий А.А. Основы менеджмента: учебное пособие / А.А Васецкий, Н.А. Тарасов, В.В. Яновский. - СПБ.: СЗАГС, 2010. - 287 с.

6. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 446 с.

7. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учебное пособие / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: ИЦ «Академия», 2007. - 256 с.

8. История и современные проблемы управления персоналом: учебное пособие / под ред. доц. В.И. Данилова. - СПб.: Нева, 2005. - 202 с.

9. Карьера сотрудника в организации: методические указания по дисциплине «Управление персоналом» / Ю.Н. Лачугина. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 74 с.

10. Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е.В. Киселева. - Вологда: Легия, 2010. - 332 с.

11. Лукс Г.А., Бухнер А.А., Асташина Е.Е. Планирование карьеры и продвижение работника управленческих служб // Развитие института управленческих кадров в субъектах РФ как вызов времени и эффективный инструмент совершенствования государственной кадровой политики: сб. ст. Межрегион. науч.-практ. конф. (9 октября 2014 г., г. Самара). Самара, 2014. - С. 177-182.

12. Минева О.К. Менеджмент деловой карьеры в современном мире // Вестник СГТУ. - 2012. - № 4 (68). - С. 308-312.

13. Монди У.Р., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2007. - 640 с.

14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. - М.: Академический Проект, 2010. - 1088 с.

15. Организационное поведение: учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2007. - 464 с.

16. Плеханов А.Г. Управление персоналом: учебное пособие / А.Г. Плеханов, В.А. Плеханов. - Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011. - 184 c.

17. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. - 261 с.

18. Пушкарев Н.Ф., Бульенов А.В., Шишликов А.А. Деловая карьера сотрудников организации: учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Н.Ф. Пушкарева. - М.: АП «Наука», 2008. - 150 с.

19. Сотникова С.И. О карьерном пространстве в российском обществе // Известия ИГЭА. - 2014. - № 3. - С. 46-52.

20. Сотникова С.И., Сотников Н.З. Профессиональная карьера работника: актуальность, сущность, виды, детерминанты, индикаторы исследования // Вестник Омского университета. - Серия «Экономика». - 2015. - № 1. - С. 100-107.

21. Стандарты работы супервайзера. Департамент мерчандайзинга: отчетные документы компании «Лидер Тим». - 93 с.

22. Стрекалова Н. Д. Копейкин Г. К. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПб. ГУП, 2010. - 156 с.

23. Стюрина Д.Е. Управление деловой карьерой: учебное пособие. - М.: Евразийский открытый институт, 2008. - 108 c.

24. Технологии кадрового менеджмента / под ред. И. В. Мишуровой. - М.; Рочтов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2011. - 368 с.

25. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 4-е изд., перераб., доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 736 с.

26. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перараб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

27. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

28. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. проф. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. - 268 с.

29. Хрипков М.П. Карьерограмма как инструмент мотивации в менеджменте // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2015. - № 7. - С. 80-85.

30. Чашин А.Н. Профессиональная карьера юриста: учебное пособие. - Саратов: Вузовское образование, 2012. - 107 c.

31. Чтобы оставаться на месте, надо быстро бежать // Про Лидер Тим. - 2014. - № 3(06). - С. 2.

32. Шеримбекова В.Э. Система управления деловой карьерой как фактор эффективности управления персоналом // Вестник КГУСТА. - 2012. - № 2. - С. 52-59.

33. «Ведомости» о результатах исследования Лидер Тима [Электронный ресурс]. - URL: http://ltpersonnel.ru/news/2389/ (дата обращения: 09.06.2015).

34. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс] - URL: http://dic.academic.ru (дата обращения: 01.06.2015).

35. Ветчанова О.В. Планирование карьеры как элемент развития трудовых ресурсов организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - № 8 [Электронный ресурс] - URL: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/93/2346/ (дата обращения: 02.06.2015).

36. Виды и типовые модели карьеры [Электронный ресурс] - URL: http://arkadacentre.ru/vidKarer.htm (дата обращения: 02.06.2015).

37. Виды карьеры [Электронный ресурс] - URL: http://personal-ua.com/index.php/karera/vidy-karery/7820-vidy-karery (дата обращения: 02.06.2015).

38. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. - Изд-во «Академия Естествознания», 2009 [Электронный ресурс] - URL: http://www.rae.ru/monographs/53 (дата обращения: 02.06.2015).

39. Деловая карьера [Электронный ресурс] - URL: http://personal-ua.com/index.php/karera/karera-i-rabota/7840-delovaya-karera (дата обращения: 02.06.2015).

40. Карьера, ее сущность, цели и виды [Электронный ресурс] - URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/karera.html (дата обращения: 02.06.2015).

41. Официальный сайт компании «Leader Team» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.leaderteam.ru/ (дата обращения: 09.06.2015).

42. Понятие и этапы деловой карьеры [Электронный ресурс] - URL: http://managment-study.ru/ponyatie-i-etapy-delovoj-karery.html (дата обращения: 02.06.2015).

43. Сотникова С.И. Управление персоналом организации (Управление персоналом): учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / URL: http://pandia.ru/text/78/390/76363.php (дата обращения: 01.06.2015).

44. Сравнительные характеристики моделей деловой карьеры: лекция [Электронный ресурс] - URL: http://studopedia.net/14_87697_sravnitelnie-harakteristiki-modeley-delovoy-kareri.html (дата обращения: 02.06.2015).

45. Типовые модели карьеры [Электронный ресурс] - URL: http://managment-study.ru/tipovye-modeli-karery.html (дата обращения: 02.06.2015).

46. Типология карьеристов [Электронный ресурс] - URL: http://www.vashakomanda.ru/article3.htm (дата обращения: 02.06.2015).

47. Управление деловой карьерой [Электронный ресурс] - URL: http://upravlencam.ru/sis/page28/index.html (дата обращения: 02.06.2015).

48. Факторы успешной деловой карьеры [Электронный ресурс]. - URL: http://ltpersonnel.ru/news/2389/ (дата обращения: 11.06.2015).

49. Этапы планирования и реализации деловой карьеры: лекция [Электронный ресурс] - URL: http://studopedia.net/14_87703_etapi-planirovaniya-i-realizatsii-delovoy-kareri.html (дата обращения: 02.06.2015).



Приложение А

Таблица А.1 Типология карьеристов [46]



Продолжение таблицы А.1



Приложение Б

Пример благодарственного письма от Клиентов в адрес «Leader Team»



Приложение В

Анкета. «Исследование проблем карьерного роста в компании «Leader Team». Уважаемые участники опроса!

Просим Вас принять участие в опросе и ответить на вопросы данной анкеты.

(необходимый вариант ответа обводите в кружочек)

1. Какую должность вы занимаете в «Leader Team»?

2. Удовлетворены ли Вы результатами Вашей работы?

Не удовлетворен

Частично удовлетворен

Недостаточно удовлетворен

Абсолютно удовлетворен

3. Удовлетворяет ли Вас четкость поставленных перед Вами задач и целей?

Не удовлетворен

Частично удовлетворен

Недостаточно удовлетворен

Абсолютно удовлетворен

4. Удовлетворены ли Вы созданными условиями для Вашего профессионального развития?

Абсолютно удовлетворен

Частично удовлетворен

Недостаточно удовлетворен

Не удовлетворен

5. Что из перечисленного Вы отождествляете с понятием «деловая карьера»? (выберите не более 3-х вариантов ответа)

Возможность управлять большим числом людей

Увеличение достатка

Повышение в должности

Свобода выбора действий

Власть и влияние над другими людьми

Ощущение уверенности и стабильности

Саморазвитие и совершенствование

Другое

6. На Ваш взгляд, есть ли возможность карьерного роста в «Leader Team»?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

7. Можете ли Вы работать больше, чем требует от Вас работа?

Абсолютно согласен

Абсолютно не согласен

Не совсем согласен

Частично согласен

8. В чем для Вас заключается мотивация участвовать в обучении и получении новых знаний?

Выполнять свои служебные обязанности лучше

Самосовершенствование

Повышение в должности

Поощрение со стороны руководителя

Отсутствие страха потерять работу

9. Какие для Вас наиболее приемлемые формы обучения?

Переподготовка

Стажировка

Самообразование

Семинары, в т.ч. вебинары

Курсы

10. Рассматривали ли Вы возможность ухода из «Leader Team» в последнее время?

Да (если да, то по каким причинам?)

Нет

Затрудняюсь ответить

11. На Ваш взгляд, руководство «Leader Team» использует Ваши профессиональные возможности, опыт и другие навыки в полной мере?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

12. Какая у Вас в настоящее время среднемесячная заработная плата?

До 15 тыс. руб.

От 15 до 20 тыс. руб.

От 20 до 25 тыс. руб.

От 25 до 30 тыс. руб.

Свыше 30 тыс. руб.

13. Ваш пол?

Мужской

Женский

14. Ваш возраст?

До 25 лет

От 25 до 35 лет

От 35 до 45 лет

От 45 до 55 лет

Более 55 лет

15. Ваше образование?

Среднее

Среднее специальное

Неполное высшее

Высшее

Размещено на Allbest.ru

...