Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами

Рисунок 2.2 Характеристики

Сходную картину демонстрируют профили 2а-«важнейшие характеристики», 6а -- «стратегические цели», 7а -- «критерии успеха». Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в бюрократической культуре -- своевременность, предсказуемость, плавное течение бизнеса.

Рисунок 2.3 Стиль лидерства

Профиль 4а -- «управление работниками» демонстрирует значительный (17 единиц) перевес рыночного типа ОК в сравнении с бюрократическим. В управлении человеческими ресурсами данный тип ОК требует соответствия кадров стратегии бизнеса. Здесь лидер организации должен выступать в роли наставника, организатора, координатора.

Рисунок 2.4 Управление работниками

Сравнение культурограмм «а», «теперь» и «б», «предпочтительно» показывает, что в будущем сотрудники хотели бы видеть в организации преобладание черт клановой и адхократической культур, то есть культур, характеризуемых как гибкие и дискретные.

Рисунок 2.5 Связующая сущность

Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.д.

Рисунок 2.6 Стратегические цели

Преобладание бюрократического типа по большинству профилей свидетельствует о согласованности актуальной ОК. Культурная согласованность более характерна для высокопроизводительных организаций.

Рисунок 2.7 Критерии успеха

Анализ профилей 3б -- «общий стиль лидерства» и 5б -- «связующая сущность организации» показывает, что подобно профилям 3а и 5а, эти культурограммы похожи между собой; однако, вероятно в последующем сотрудники отдают предпочтение клановому типу в данных аспектах организационной культуры. Существенное различие культурограмм «а», «теперь» и «б», «предпочтительно» свидетельствует о назревшей необходимости коррекции организационной культуры. Согласованность профилей «предпочтительно» ниже, чем профилей «теперь». Это связано с тем, что профили «б» описывают, по сути, «виртуальную» организацию, в то время как профили «а» представляют оценку существующих характеристик организации.

Основным инструментом этого метода является анкета. Она включает шесть вопросов, каждый из которых предполагает четыре альтернативы ответов. Баллы 100-балльной оценки необходимо распределить между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует данному агентству. Анкета (Приложение 1) содержит две колонки ответов: «Теперь» и «Предпочтительно». В колонке «Теперь» оценивается корпоративная культура фирмы в текущий момент. В колонке «Предпочтительно» дается рейтинговая оценка той корпоративной культуры, которая в идеале должна быть, и которой необходимо стремиться.

После заполнения анкеты в колонке «Теперь» суммируем баллы всех ответов А, получившуюся сумму делим на 6. Аналогичные вычисления производим для ответов B, C и D. Те же действия производим с колонкой «Предпочтительно». В итоге получаем четыре координаты для текущей и четыре координаты для желаемой корпоративной культуры, затем формируем профиль корпоративной культуры.

Из полученного графика видно, что большая часть профиля корпоративной культуры располагается в квадранте Адхократия. Таким образом, агентство имеет адхократическую корпоративную культуру, с некоторыми элементами рыночной.

Расчеты оценки:

Нами изучена корпоративная культура организации 2 Гис. С помощью методики Д. Кэмерона, Р. Куинна установлено, что в настоящее время доминирует иерархически-рыночный тип культуры. Данный тип культуры предполагает устойчивое непрерывное течение дел, постоянство воспроизводства оказываемых услуг, развитую иерархическую структуру, строгое следование инструкциям; роль успешного лидера раскрывается через функции организации и контроля. В будущем сотрудники видят организацию 2 Гис как организацию с кланово -- адхократическим типом ОК, что подразумевает развитие командного духа, более ощутимое признание заслуг персонала, смещение роли руководителя -- руководитель должен проявлять себя как наставник, проявляющий заботу о развитии человеческих ресурсов и поддержании благоприятной атмосферы в коллективе. Лидерство основано на вовлечении сотрудников в принятие решений и разрешении проблем.

Далее продолжим исследование с применением метода Денисона. Этот метод включает анкету, содержащую 60 утверждений, которые позволяют определить специфические аспекты корпоративной культуры по каждой из четырех вышеуказанных характеристик.

Для измерения корпоративной культуры «2ГИС» необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 - минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 - максимальный балл и означает «полностью согласен». (см. приложение 2)

Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение - 5), при этом 25 принимается равным 100%.

Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. Она ясно отражает состояние корпоративной культуры.

Диаграмма разделена пополам горизонтально, чтобы проводить различие между внешней (верхняя половина) и внутренней (нижняя половина) направленностью.

Вовлеченность и стабильность относятся к внутренней динамике компании, а способность к адаптации и цель, демонстрируют отношения между организацией и внешним окружением.

Диаграмма разделена пополам вертикально, чтобы разграничить гибкие (левая половина) и стабильные (правая половина) стороны организации.

Вовлеченность и способность к адаптации подчеркивают склонность к компромиссу и изменениям, а стабильность и цель делают акцент на предрасположенность организации к стабильности и управлению.

Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры агентства и ее эффективности.

Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг, а также на операционную силу агентства. Стабильность и вовлеченность связаны с качеством результатов работы, производительностью труда,, удовлетворенностью работников. Показатели индексов данных параметров у «2ГИС» означают высокий уровень качества промо-акций, высокую удовлетворенность результатами своего труда со стороны работников.

Способность к адаптации и цель (внешний фокус) влияют на доходы, рост количества предоставляемых услуг и долю рынка. Высокие значения этих индексов свидетельствуют о том, что в «2ГИС» происходит стремительный рост количества предоставляемых услуг и доли рынка.

Исходя из данных, полученных в результате анализа культуры по методу Денисона, можно увидеть, что фирма обладает сильной корпоративной культурой.

Методика «Модель Д. Денисона»

После подсчета анкетных данных были получены результаты (средние значения) (см. табл.2.2.3). Они были отражены в диаграммах (см. рис.2.3. и рис. 2.4.), которые наглядно иллюстрируют, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры, по мнению сотрудников организации. Под миссией подразумеваются значимые долгосрочные направления её развития. Согласованность - система ценностей, конструкты, нормы, которые лежат в основе сильной и устойчивой культуры. Вовлеченность -- уровень ответственности за общее дело и чувство сопричастности сотрудников, ориентация на человеческий потенциал. Адаптивность -- это трансформация запросов деловой среды в действия, способность организации и членов организации изменяться.

Таблица 2.2.3 - Результаты анкетирования по методике Д. Денисона

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3. Модель Денисона, основные параметры

Рисунок 2.4. Развернутая модель Денисона

Можно сделать вывод, что все элементы культуры, в целом, достаточно развиты (значения индексов находят в пределах 3-4 баллов, т.е. 60-80%), однако уровень параметра адаптивности самый низкий, то есть следует обратить особое внимание на развитие наставничества, также следует отметить, что особо слабой является способность к изменениям, то есть персонал противится инновациям. Однако, согласованность и вовлеченность (внутренний фокус), которые влияют на качество работы и отношения внутри коллектива, находятся в норме. Согласно интерпретации Д. Денисона Изменение корпоративной культуры в организациях. [Пер. с англ. Е. Колотвина]. / Д. Денисон, Р. Хойшберг, Н. Лэйн, К. Лиф. СПб.: Питер, 2015. С.171-180. , учитывая сферу деятельности компании (информационные технологии), показатели индексов данных параметров говорят о высоком уровне качества работы.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации.

Корпоративную культуру «2ГИС» можно определить как сильную по следующим характеристикам:

1.Четко сформированы, находятся на высоком уровне и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности.

2. Успешно реализуются программы стимулирования , мотивационные программы, системы поощрений.

По итогам опроса можно сделать следующие выводы.

Эффективную корпоративную культуру в целом отличает следующее:

-слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

-удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

-высокая лояльность сотрудников своей компании, преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;

-готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Проанализировав общий профиль и частные профили организационной культуры, автор приходит к выводу о том, что компании «2ГИС» необходимо уменьшить степень бюрократизации организационной культуры, и увеличить степень преобладания адхократических ценностей. Добиться этого можно следующими путями:

1. Предоставлять сотрудникам инженерного отдела больше возможностей для творчества.

2. Ориентировать сотрудников на креативность и инновационность.

3. Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, поощрять вовлеченность в бизнес. Это позволит расширить преста

4. Ввести должность менеджера по организационному развитию (изменениями должен кто-то управлять).

5. Ввести различные системы обучения (например, обучение генерированию идей), привлечь к посещению строительных инновационных форумов и т.д.

7. Ввести исследовательский отдел. Проводить исследовании рынка необходимо.

Проведенные исследования показали, что практически у всех групп общественности, в том числе у сотрудников не сформированы должным образом представления о миссии, стратегических целях и задачах . Поэтому в первую очередь требуют глубокой проработки миссия и стратегия предприятия, поскольку именно они представляют на рынке полноценную картину деятельности и предназначения предприятия и, в конечном счете, определяют концепцию формирования основных составляющих его имиджа.

В настоящее время на предприятии нет необходимости проводить существенные изменения в организации, поскольку предприятие рентабельно и стабильно развивается во внешней среде, в нем четко определены миссия и стратегия деятельности, существуют определенные ценности и символика, выработаны определенные правила и стандарты работы.

Чтобы повысить уровень корпоративной культуры в организации дополнительно рекомендуется осуществить комплексный ряд управленческих действий. Для обеспечения эффективного процесса обучения новых сотрудников, на предприятии «2ГИС» рекомендуется внедрить наставничество. правильно выстроенная система наставничества может помочь новым работникам легче приспособиться к корпоративной культуре, скорее усвоить профессиональные знания и навыки, а в результате - благополучно пройти испытываемый срок.

Заключение

В ходе данного исследования был произведен анализ теоретических источников по теме диагностики и изменения организационной культуры. Также было проведено анкетирование 40 сотрудников компании «2 Гис», по результатам которого были вычерчены несколько профилей организационной культуры.

В целом, анализ теоретических аспектов и практических выкладок, проведенный в рамках данного исследования, позволяет разработать следующие рекомендации по улучшению корпоративной культуры:

1. Предоставление возможностей для творчества и инноваций

2. Введение новых должностей, таких как менеджер по организационному развитию и менеджер по проекту

3. Создание исследовательского отдела

4. Вовлечение в принятие решений

5. Предоставление возможностей карьерного роста

6. Введение обучающих программ

7. Реструктуризация, введение матричных элементов

8. Проведение совещаний и встреч разъяснительного характера

9. Формирование рабочих команд

Основными задачами при формировании имиджа являются [11]:

1. Обеспечение известности организации и повышение уровня доверия к продукту ее деятельности или предоставляемой услуги.

2. Стимулирование развития и повышение конкурентоспособности организации.

3. Определение индивидуальных особенностей организации (ее миссии, целей, отличительных характеристик, фирменного стиля и пр.).

4.отношений внутри коллектива, посредством развития корпоративной культуры.

Следует отметить, что стратегической, долговременной задачей является непрерывное совершенствование имиджа организации с целью достижения «идеального» имиджа.

Будущее персонала компании «2ГИС» напрямую связано с их ценностью которую они могут принести для организации. Из чего можно заключить, что и для сотрудников, и для предприятия в целом актуальным является вопрос непрерывного развития персонала. Таким образом, если организация заинтересована не только в текущем результате, есть смысл задуматься о стратегических программах, нацеленные на развитие сотрудников: семинары, тренинги, курсы и т. д. Определенно, такие мероприятия дают возможность сотрудникам получить необходимые знания, развить в себе нужные качества. Все же, современные условия требуют непрерывного развития, а не разовых мероприятий, а это возможно достичь лишь непосредственно в процессе работы. В современной изменчивой среде любая организация, в том числе и «2ГИС», добивается успеха только в том случае, если ей удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. В целях достижения вышесказанного целесообразным является внедрение коучинга. При этом, конечный результат менеджмента методом коучинга можно сформулировать так: достигается связь персональных целей и целей организации. Коучинг позволит сотрудникам максимально быстро адаптироваться к этим изменениям, найти пути повышения своей эффективности в новых условиях, найти в себе ресурсы для соответствия новым условиям, добиться максимальной самореализации. Работники начинают понимать, что они достигают своих целей в организации, начинают жить в ней, работать ради организации.

Список источников

1. Акатнова М. [Текст] / К вопросу о гарантированности права на социальное обеспечение / М. Акатнова // Человек и труд. 2016. No 9. С. 17-19.

2. Варданян И.С. [Текст] / Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. М.: ИНФРА-М. 2015. No 15. 58 с.

3. Ворожейкин И.Е. [Текст] / Управление социальным развитием организации. М.: ИНФРА-М. 2007. С. 45?132.

4. Перегудов С.П., Семененко И.С. [Текст] / Корпоративное гражданство: концепции, мировая практика и российские реалии. М.: Прогресс-Традиция, 2008. 448 с.

5. Тульчинский Г.Л. Бизнес в России. [Текст] / М.: Вершина, 2014. 384 с.

6. Тульчинский Г.Л. [Текст] / Корпоративная социальная ответственность (Социальные инвестиции, партнерство и коммуникации). СПб.: Справочники Петербурга. 2006. 104 с.

7. Якимец В.Н. [Текст] / Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы. М.: Перо. 2015. 254 с.

8. Векслер А.Ф., Тульчинский Г.Л. [Текст] / Зачем бизнесу спонсорство и благотворительность. М.: СПЭРО. 2006. 152 с.

9. Кашин В.К., Нещадин А.А., Тульчинский Г.Л. [Текст] / Методика оценки эффективности корпоративной социальной политики (социальных инвестиций и социального партнерства) // Человек и труд. 2009. No 5. С. 22-35.

10. Нещадин А., Горин Н., Тульчинский Г. [и др.] [Текст] / Социальная политика российских компаний. М.: Теис. 2005. 159 с.

11. Симпсон С., Туркин С. [Текст] / Социальное изменение в бизнесе. Как сделать корпоративное гражданство выгодным для бизнеса и общества. М.: СПЭРО. 2001. 156 с.

12. Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. - P.: Ed. D' organisation, 1985 - С. 250.

13. Shein E.H. Organizational Culture and Leadership: A dynamic view. - San Fransisco. CA.: Jossey-Bass Inc., 1985 - С.358.

14. Brown A. Organisational Culture. / A. Brown. - London: Pitman Publishing, 1995 - С.35.

15. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием - № 1(13) 2005 - С.59

16. Ракишева Д.К. ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ИМИДЖ КОМПАНИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(32). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/3(32).pdf (дата обращения: 17.03.2018)

17. Акопян М. С. Значимость имиджа для организации. Корпоративная идентичность // Молодой ученый. -- 2017. -- №19. -- С. 113-115. -- URL https://moluch.ru/archive/153/43387/ (дата обращения: 17.03.2018).

18. Савеленок, Е. Идеология управления в организации Текст / Е. Савеленок // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №3. - С. 38 - 46. - Библиогр.: с. 46.

19. Сметана, В.В. Социальные организации: структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент Текст / В.В. Сметана; Под науч. ред. В.И. Курбатова. - М. : Современная экономика и право, 2007. - 296 с. ; 20 см. - Библиогр.: с.285-295. - 3000 экз. - ISBN 978-5-8411-0230-4.

Размещено на Allbest.ru