Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегии управления человеческими ресурсами в IT-сфере

1.1 Понятие кадровой стратегии

1.2 Особенности системы управления человеческими ресурсами новичка в ИТ-компаниях

Глава 2. Особенности кадровой стратегии

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ существующей стратегии управления человеческими ресурсами

2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления кадровой стратегией в ООО "МегионСофтОйл"

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата труда и рациональное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели организации могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым конкретной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. управление кадровый стратегия

Наличие научно-обоснованного проектирования системы управления персоналом во многом определяет конкурентоспособность и эффективность современного предприятия, где ключевым фактором выступает степень управления изменениями и развитием человеческих ресурсов и обеспечения эффективного использования персонала в соответствии с целями компании. Особую остроту данная проблема приобретает в условиях конкуренции, вынуждающей предприятия осуществлять процесс оптимизации системы управления человеческими ресурсами соответственно изменившимся условиям хозяйствования.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена объективной потребностью формирования системы управления человеческими ресурсами ИТ-предприятия, которая способствует развитию организации в целом с учетом осуществляемого стратегического планирования.

Цель данной работы - разработать стратегию управления человеческими ресурсами в ООО "МегионСофтОйл".

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

· изучить теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами в IT-компании;

· произвести анализ существующей стратегии управления персоналом в ООО "МегионСофтОйл";

· разработать рекомендации, направленные на создание стратегии управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью "МегионСофтОйл".

Предметом исследования представленной работы является система управления человеческими ресурсами ООО "МегионСофтОйл" в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

Методологической и информационной основой исследования являются труды российских и зарубежных экономистов, теоретиков и практиков в области анализа и управления персоналом.

Информационная база исследования включает в себя законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики, Министерства финансов Российской Федерации, Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Международной торговой палаты, данные из периодических изданий по проблемам управления персоналом, финансовая отчетность исследуемого хозяйствующего субъекта. Практическая значимость исследования состоит в выявлении резервов повышения эффективности системы управления мотивацией персонала предприятия.

Структура работы. Цель и задачи данного исследования предопределили логику и структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений.



Глава 1. Теоретические основы стратегии управления человеческими ресурсами в IT-сфере

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая этап стратегия в настоящее кадровая время является условия ключевой функциональной является стратегией для ганизационных предприятий малого альная бизнеса.

С развитием оплате конкуренции как вами со стороны государственных, контроль так и частных обращаться медицинских центров срок кадровая стратегия поскольку становится все эффективных больше первичной посвященный и определяющей общую самого стратегию предприятия, шабурова направленную на успех руководителей в конкурентной борьбе. Успех четкое в конкурентной борьбе составлении медицинских центров новополагающих определяется, прежде будет всего, высокой соких квалификацией, качественной условия и эффективной работой политика кадров. Это соучаствуют в свою очередь решение определяет перспективную затраты значимость как персонала системы управления пособие персоналом в целом, комплексное так и ее кадровой концепции стратегии. Следовательно, содержание кадровая стратегия еженедельного должна способствовать организация стремлению кадров таких к достижению целей налоговый долговременного и успешного ниченной развития предприятия.

В рост настоящее время кроме однозначного определения ведение понятия кадровой орган стратегии не существует. Многие ведение специалисты - авторы управления учебников по управлению состав персоналом пытались отражающие сформулировать понятие "кадровая много стратегия" (табл. 1).



Таблица 1

Основные здесь определения кадровой приятия стратегии предприятия заполнение

Определение разработка кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное достигнутых руководством организации системы приоритетное, качественно день определенное направление работы действий, необходимых внедрения для достижения всего долгосрочных целей ежедневно по созданию высокопрофессионального, механизм ответственного и сплоченного служба коллектива и учитывающих управления стратегические задачи обеспечить организации и ее ресурсные оддержание возможности	А.Я. Кибанов Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М., 2009, приятий М.Н. Черных
Констатация того, текущем какой компания остальные хочет себя которой видеть, куда содержать она хочет обслужив идти и, в общих компания чертах, как переменную она собирается обучения это сделать. Стратегия процесс определяет направление всего движения компании научной с учетом конкретного этой внешнего окружения кадровой с целью создания кадровой устойчивого конкурентного сторонних преимущества. Также - констатация инновационных намерения, определяющего методы средства для обратная достижения целей, контроль связанного с долгосрочным адаптации распределением значительных числе ресурсов компании, реализация с гибким соответствием формирование этих ресурсов направление и способностей особенностям будет внешнего окружения	М. Армстронг Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М.: Питер, 2012
Способ упоминалось реализации "кадровой специально политики" предприятия, несмотря на основе кадровой оплате политики формируется скими кадровая стратегия анализ в тот или ответствующих иной период бору времени, а выбранная групп кадровая стратегия устойчивого диктует выбор свою тех или сопрово иных кадровых опираются мероприятий. Стратегия - это руководителей комплекс действий, своих осуществляемых на разных дует уровнях управления организация для реализации этот политики фирмы	Т.А. Комиссарова Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2013
Программный иных способ мышления всего и управления, обеспечивающий необходимых согласование целей, шабурова возможностей предприятия компетенций и интересов работников, менеджера который предполагает срок не только определение техническому генерального курса разработка деятельности предприятия, необходимых но и повышение мотивации, групп заинтересованности всех стемы работников в его если реализации	Е.В. Маслов Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009

Анализ необходимых данных таблицы человеческими позволяет выделить проявить общее в представленных управление определениях:

· кадровая стратегия развивающих определяется большим комиссар количеством факторов успешного и связана со стратегическими научной действиями предприятия специалистов в целом. Изменение мнению внешней и внутренней зультатов среды влечет начальнику за собой смену ежегодно или корректировку использования стратегии предприятия будет и требует своевременных изменений ресурсов структуры и численности курса кадров, их навыков году и квалификации, стиля существования и методов управления;

· цели таким кадровой стратегии успешная определяются общими организация стратегическими целями программу предприятия. При этот этом фундаментальной переподготовку целью кадровой менно стратегии является упущены обеспечение устойчивого равных конкурентного преимущества комиссар предприятия путем анкеты удовлетворения его общее потребности в квалифицированных, орган приверженных и мотивированных кассовых сотрудниках;

· стратегия персоналом характеризуется характером, величина что, прежде , оформле ее направленностью благодаря на и установок, году , и структуры непрерывному .

вышеизложенное, можно вывод, что стратегия инструкции общей создание и следствием перспективного ния его окончании . Кадровая балашов на объединение контроль управления кадрами с стимулиро и оптимизации их влияния на , улучшения сотрудн их ка и квалификации.

А.Я. политики к составляющим чтобы персоналом :

· и условия , содержание безопасности ;

· заключение и регулирования ;

· методы иметь и социальных нематериальным

· норм и этических взаимоотношений в , разработка кодекса ;

· политику в задача , анализ рынка труда, связанный и использования , общее режима людьми и ;

· и персонала;

· меры по кадрового потенциала и его использованию;

· совершенствование java и в персонале управления на новых к менеджер и рабочим ;

· разработку общее к на основе работы и проектирования существующими , на различных и изучения местах;

· forms и формы , который оценки и ;

· концепции java , включающей новые и методы обучения, деловой и профессионально-служебного продвижения, могут с опережающего джер мероприятий упущены по к появления в менеджера них;

· механизма пособие мотивацией ;

· систем своевременное и труда, начальнику и стимулирования работников;

· по улучшению высокой вопросов эффективных и хозяйственной ;

· новых и существующих мер развития организации;

· информационного обеспечения кадровой работы в ;

· мероприятия расширяя по системы рыночных пер или остается ее отдельных может и Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М., 2009.

В случае зование может последнее не все, сопрово а отдельные ее , буклет при составляющих планирование раз в зависимости руководителей от и предприятия.

1.2 Особенности ения человеческими в ИТ-компаниях

В российских приходится сталкиваться с тем, что необходимой квалификации отсутствует на труда, или с тем, что невозможно быстрое привлечение к требуемого специалиста, на это может время, которым не располагает.

Можно существенный спрос на ИТ-специалистов за . К тому же, знание языка поднимает на рынке ИТ-специалиста, ее до международного . Пожалуй, это единственная российских специалистов, реально востребованы в большинстве стран и оцениваются , а иногда даже и , чем местные специалисты.

Еще фактор - совмещения некоторых и обязанностей, так как это источник . Одним из таких может так называемая зависимость от ИТ-персонала. Эта зависимость в том, что в организациях после лет работы специалист или группа , которые обладают всех деталей и организации систем, носителями знания. Они не спешат знаниями и навыками с работниками ИТ и становятся незаменимыми.

очевидна необходимость усилий для поддержки . В отличие от специальностей, ИТ-персоналу некоторое время для с новыми продуктами, , так как за 3-5 лет в области технологий происходит количество значимых , которые обесценивают знания и . В связи с этим необходимо регулярное образование и самообразование.

образом, ситуацию на российском ИТ-специалистов можно следующим образом Павлова О. Что ждёт рынок труда в ИТ-сфере в 2012-м. // www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=119885:

· времена для закончились;

· в целом выплат ИТ-работникам в состоянии роста;

· сотрудников, неполное рабочее или работающих по контракту, увеличивается;

· средний начинает наём сотрудников, чему зарплаты в сегменте растут высокими ;

· гибкий рабочий получает всё более распространение, рассматривается как из недорогих достижения наилучших ;

· ИТ-профессионалы начинают бонусы за свой в развитие , а не за повышение производительности труда;

· компании по-прежнему проявлять при формировании .

Прежде чем говорить об ИТ-персоналом, следует , какие особенности у такого . С одной стороны, - такая же часть структуры предприятия, как и другой , однако вопрос о его работе встает руководителями гораздо . Большинство далеки от детального ИТ-специфики, проблемы , как правило, существуют для в виде , в которых это подразделение нуждается. Понять, эти нужды объективны, непросто. Еще оценить эффективность ИТ-персонала. Например, премирования - трудно , действительно ли приносят реальную для бизнеса, ведь эффективность внедрения и ИТ-систем не очевидна.

Каждая так или иначе оценивает работы своих и их потенциал для развития. В зависимости от , которые ставятся при , выбирается соответствующий . Самыми методами являются Восканян М. ИТ-персонал: как же заставить его работать? // www.iemag.ru/opinions:

· результатов работы ( - key performance indicators / показатели );

· управление по целям;

· профессиональных качеств ();

· assessment/ассессмент (оценка по );

· "метод 360 " (когда сотрудника "со всех сторон" - , подчиненные и руководитель).

рассмотренные работников сферы , можно наметить опорные точки, на необходимо руководителю в работе с IT-. Эти данные представлены в 1.3 Богатова Т. Управление ИТ - персоналом в современных условиях. Мнения экспертов //

http://www.interface.ru/home.asp?artId=3436.

Выделяют несколько принципов политики в ИТ подразделениях, которых может к неприятным последствиям для . Это следующие Аллахвердов А.А Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций //

http://www.itmc.ru/articles/it-personnel:

1. Принцип сохранения потенциала.

2. Принцип стимулирования.

3. Принцип кадров.

4. команды единомышленников.

2

Факторы стимулиров и демотивации ИТ-персонала

стимулирования	Факторы демотивации
Делать упор на и лояльность к другим	Частая или изменение поставленных
Учитывать склонность к труду - давать и интересные	Выполнение обязанностей, не в их компетенцию
Учитывать на мнение окружающих - подчеркивать в работе	Отсутствующая или информация
Минимум за рутинной работой - над промежуточными	Большое количество операций

1. Принцип кадрового потенциала.

В политике российских предприятий не всегда учитывается тот , что ИТ специалистами, проработавшими на предприятии лет, накоплен огромный знаний по конкретным и проблемам данного . Причем, эти зачастую владеют , выходящими за рамки их обязанностей, но чрезвычайно для данного . Они часто становятся носителями технологии предприятия (не только , но и общей бизнеса), однако, в части они не всегда востребованы и оценены, и, , вынуждены ограничивать область деятельности (насколько это ) лишь теми , которыми им привычно, удобно, . Это и служит им некоторой их неполной оценки и .

Организация совокупного потенциала специалистов - сложная, но задача кадровой на предприятии.

образом, должно понятно, что разбираться в "кто есть " в отделе ИТ , в первую очередь, ИТ - руководителю ИТ подразделения или ИТ консультантам.

2. Принцип стимулирования.

Как , на сопровождение и эксплуатацию ИТ подсистем тратится от 70 до 90% рабочего времени отдела технологий и, поэтому, на в новых проектах по информационной системы, не уже о лидерстве в проектах, рабочего почти не остается.

Для достаточной для потребностей динамики информационных технологий , рекомендуется ввести в практику стимулирование ИТ подразделения по выполнения почти нового проекта. При если взять, для рассуждений, материальную сторону, фонд должен таким, чтобы проявляли в дополнительной работе, новые проекты.

выплат в такой рекомендуется после успешной проекта, что должно изначально оговорено в работы по .

При всем этом, хорошо понимать, что 10-30% рабочего достаточно для сколь ни будь проекта, а постоянная в режиме перегрузки негативно на обслуживании существующих . Поэтому значительную новых проектов правильнее на выполнение внешним . Сюда входят , которые относительно формализуются и заказчиком, а также все средние и крупные по работ и необходимой проекты.

3. взаимозаменяемости кадров.

принцип особенно для ИТ подразделений в виду реализации по непрерывности информационно-технологического бизнеса. В ИТ подразделении ( в ИТ компании - партнере или услуг) должны быть , способные заменить , находящегося в отпуске, , на больничном и при их . Наиболее сложная с взаимозаменяемостью обычно на предприятиях с небольшим ИТ специалистов, в виду разной с трудом могут заменять друг .

Добиться взаимозаменяемости весьма не , эта работа требует как временных, так и, возможно, .

Руководству необходимо ввести эту в план ИТ службы в отдельного проекта, реальные и обеспечив необходимыми ресурсами - для обучения, как в учебных заведениях, так и .

Кроме , взаимозаменяемость должна соответствующими графиками и отпусков сотрудников с планов и , как производственной деятельности, так и .

4. Принцип команды .

Достаточным объемом для обеспечения развития и сопровождения ИТ комплекса, действующего на сегодняшний день, человек не может. Однако все ИТ подразделения в совокупности обладать достаточным для объемом . Таким образом, понятным, что в ИТ подразделении предприятия должен постоянный и обмен знаниями сотрудниками. Для этого в ИТ должна преобладать , творческая , стимулирующая и обеспечивающая обмен информацией сотрудниками. Т.е. должен реализован "команды единомышленников", ибо, , в случае неуважения, , недоверия или при наличии в подразделении, открытый обмен будет просто .

На уровне предприятий обеспечить ИТ не только формализованной управления предприятием ( - то, что как раз и подлежит автоматизации), но и технологией, в состоянии постоянно постоянное соответствие бизнес-процессов реалиям в условиях их динамичного . Эта технология носит название "организационно-функциональная ".

Качественная работа в ИТ подразделениях представляет собой работу по настройке социально-технологического , который прямым влияет на темпы - и долгосрочного развития . То, что на краткосрочном времени результатов и не увидеть, лишь эту и без того нетривиальную .

Становится , что традиционный расчет на то, что с грамотного руководителя ИТ все проблемы автоматизации сами - ошибочен. Для решения проблем необходима еще и , серьезная работа по всего производственных отношений, с технологическим циклом не собственно производства или услуг, но и управления этим , в том числе их иерархически уровень - информационные .

Глава 2. Особенности кадровой стратегии

2.1 Общая характеристика

Предприятие ООО "МегионСофтОйл" в 2010 путем выделения из состава Вычислительного ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз".

Общество с ответственностью "" занимается разработкой, и сопровождением программного , а также предоставляет ряд услуг по обслуживанию копировально-множительной и техники.

Основным деятельности является , разработка, и дальнейшее сопровождение обеспечения на заказ для предприятий нефтяной . В процессе ПО выполняется весь работ от предварительного , анализа бизнес-процессов и технического , до разработки, внедрения и конечных продуктов.

К услугам по техническому оргтехники следующие виды :

1. Ремонт копировально-множительной и техники (замена устройства).

2. работы (чистка без разборки устройства).

3. деталей.

4. Консультации и по дальнейшей техники.

Компания "" проводит работы по обслуживанию копировально-множительной и техники мировых производителей, как: Samsung, Dell, , Canon, IBM, Toshiba, и др. В распоряжении имеется фирменная документация, для выполнения используются оригинальные части.

продукты ООО "МегионСофтОйл" с информационными системами, под платформами SAP, 1C, Oracle.

В используются технологии как СУБД 10g, Oracle IAS 10g, Java2EE, Forms&Reports под Web, MS SQL, .

Кроме имеется опыт разработок сторонних и партнеров. В партнерстве с ООО "" был внедрен продукт "ОТ. Ремонты " в ОАО "Славнефть-Мегионнефтегаз" и в филиале "" ОАО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз".

Главной стратегической компании "МегионСофтОйл" достижение желаемого стоимости предприятия. цели на обеспечение устойчивости и развития компании в с принятой долгосрочной и предполагают:

· у доли рынка за рекламных мероприятий.

· п уровня сервиса клиентов.

· п квалификации технического компании.

· увеличение предоставляемых услуг

· р модельного обслуживаемой оргтехники.

2.2 существующей стратегии человеческими ресурсами

руководство и финансово-экономической деятельностью "МегионСофтОйл" осуществляется директором компании, несет всю ответственности за последствия решений, сохранность и использование имущества , а также результаты его деятельности. В компании входят подразделения:

1. Отдел , внедрения и программного обеспечения.

2. отдел.

3. Диспетчерская .

4. Бухгалтерия.

Организационная управления ООО "МегионСофтОйл" схемой (рисунок 1).

Руководство подразделениями компании непосредственно генеральным , который лично на работу и с работы сотрудников компании.

Отдел и сопровождения программного является подразделением компании "" и выполняет следующие и задачи:

· разработка модернизации и производственно-торговых процессов компании.

· подготовка технической документации для ПО.

· проектирование и программного обеспечения.

· п предварительного тестирования обеспечения.

· разработка технической по установке ПО и руководства .

· внедрение и сопровождение обеспечения.

Отдел и сопровождения обеспечения осуществляет деятельность во взаимодействии с отделами компании "". Обязанности Отдела разработки и ПО определяются должностными .

· технический отдел является структурным подразделением и следующие функции и :

· техническое обслуживание и проведение работ по устранению .

· проведение периодических мероприятий по поддержанию в рабочем .

· планирование и развитие сети компании, связи.

· внедрение и ЛВС.

· консультирование (в том числе телефонное) по вопросам.

· поддержание технического оборудования в рабочем .

Работа диспетчерской возложена на оператора, выполняет следующие и задачи:

· и учет заявок от компании на разработку ПО и ремонтных работ .

· контроль заявок клиентов от компании на разработку ПО и ремонтных работ .

· контроль графика работ по программного обеспечения.

· и предоставление руководству отчетности о подразделений.

Деятельность службы позволяет повысить производительность труда, управляемости и эффективность компанией.

Бухгалтерия "МегионСофтОйл" осуществляет и налоговый предприятия, а также следующие функции:

· кассовых операций;

· ценовой и системы скидок ;

· учет и начисление платы сотрудников.

состав "МегионСофтОйл" - это квалифицированные (инженеры и программисты), систематическое обучение и достаточным работы.

ООО "МегионСофтОйл" в момент находится на интенсивного роста.

При стадии "" были выполнены задачи по управлению :

1. Сформирована организационная ;

2. Проанализирована ситуация в регионе;

3. расчет потребности в . Существующая численность оптимальна.

, упущены из внимания составляющие системы персоналом, которые были разработаны и внедрены на стадии жизненного ООО "МегионСофтОйл":

1. Отсутствует стимулирования ;

2. Не разработан план мероприятий;

3. Отсутствует сформулированная и документально кадровая ;

4. Не существует кадровой (отдела кадров).

образом, в целях эффективной управления персоналом для предприятии необходимо задачи, характерные для стадии цикла (интенсивный ). Также важно недочеты в системе персоналом, на предыдущей стадии ().

Стадия интенсивного характеризуется растущими продаж и , соответственно, возникает привлечения нового . Остро встает поиска и новых сотрудников. По автора, на исследуемом следует создать кадров, к которого относятся:

· работы по выработке политики и осуществление в с ней подбора, , расстановки, изучения и рабочих кадров, и специалистов;

· участие в стабильного ;

· создание кадрового и работа с ним;

· организация кадров.

В первое отдел , возможно, будет из одного человека - по персоналу.

На стадии " роста" уделять много проблемам адаптации сотрудников. Существующая в момент в ООО "" политика адаптации стихийной и не несет в структурированности. Нет лиц, ответственных за новичка к . Фактически новый самостоятельно определяет темп и способ . Это сказывается на его - она может сильно в зависимости от личностного человека.

Основной в адаптации на исполнение должностных . Остальные аспекты пропускаются, либо не в полной . Например, не проводятся по знакомству с персоналом. Это к медленному росту потоков, что и затягивает адаптационный .

Кроме того, понимать, что согласно сохранения состава, IT-специалистов не так заменить. Грубейшей будет ведение работы в ООО "" в расчете на то, что на рынке достаточно специалистов, и что можно легко своего "" на нового "хорошего" . Таким образом, важно разработать и на исследуемом систему развития .

По мнению автора, сотрудник, пройдя адаптацию, развивается в рамках области ООО "МегионСофтОйл", созданной и внедренной развития . При этом, затраты на специалиста будут, в случае, многократно , чем потери от снижения темпов и развития информационных при их замене.

Таким , качественная работа ООО "МегионСофтОйл" собой серьезную по построению сложнейшего механизма, прямым образом на темпы средне- и развития предприятия.

изложена автором эффективная управления человеческими в ООО "МегионСофтОйл".



2.3 Разработка по повышению кадровой стратегии в ООО ""

Процесс проектирования стратегии управления ресурсами ООО "" осуществлен в следующей (рисунок 2).

Как упоминалось , для решения кадровых проблем по персоналу должен решать следующие :

· организация по выработке кадровой и осуществление в соответствии с ней , отбора, расстановки, и использования кадров, руководителей и ;

· участие в формировании коллектива;

· создание резерва и с ним;

· организация учета .

Таким образом, без организованной кадровой сегодня не существовать ни одна . Роль кадровой на предприятии обусловлена времени, которым и строится кадровая политика .

Кадровая политика - направление с персоналом в . Она представляет собой сформулированных принципов, и норм, практику взаимоотно персонала и компании, реализацию стратегии и направленных на целей, стоящих компанией. Таким , кадровая политика частью общей компании. Без этой кадровая политика всякий смысл.

На кадровой , ее содержание и положения следующие факторы:

1. внешней среды, включают в нормативно-правовые ограничения, на рынке труда, рабочей силы.

2. внутренней , которые состоят из предприятия, организации и управления, труда, руководства.

Положения политики являются технологий управления , применяемых в . Механизм реализации политики конкретизируется в положениях и регламентах (об персонала, , кадровом резерве, о оплаты труда и т.д.). реализации кадровой выступают планирование, текущая работа, мероприятия по квалификации, социальной персонала и т.д.

выбранная кадровая обеспечивает:

· своевременное кадрами рабочих и в целях бесперебойного функционирования , своевременного освоения продукции:

· формирование уровня потенциала коллектива при минимизации затрат ( в разумных пределах , связанных с работников, подготовкой с учетом расходов не в текущем периоде, но и на переподготовку и квалификации и т.д.);

· стабилизацию благодаря учету работников, предоставления для квалификационного и получения других ;

· формирование более мотивации к высокопроизводительному ;

· рациональное рабочей силы по и в соответствии со специальной и т.д.

Проект концепции политики ООО "" приведен в Приложении 1.

В специфичности деятельности ООО "" следует предусмотреть программу персонала. Ее особенность заключаться в формировании статуса сотрудников.

адаптации быть составлена из 2-х - общей и индивидуальной, и следующие пункты:

:

1. Первичное нового сотрудника с ООО "";

На этом этапе по персоналу следует новичка с предприятия в целом. Для необходимо создать буклет - ориентир, в будут все подразделения, ведущие с фотографиями и именами, успешной карьеры, успешной , принятые нормы и , кодекс поведения и т.п. информационный буклет воодушевить на достижение высоких и внушить доверие к .

Затем следует в чертах новичку об условиях , более конкретно - об труда, премиях, , режиме, управления, санкциях. Это новому сотруднику экспресс-план его дальнейшей . Данные займут один .

2. Знакомство сотрудника с его средственным начальником;

На этапе по персоналу должен новичка непосредственному функционального подразделения.

начальник провести личную , в которой следует о коллективе, его традициях и , нормах , отношениях. Также рассказать сотруднику, в чем его обязанности, что и где он может , как искать информацию, к кому за помощью. Желательно специально для него рекомендации по , предоставить должностную , ознакомить с рабочей .

Данная беседа пройти на день стать для ориентиром в его деятельности.

3. сотрудника в коллектив;

результат дать подготовка коллектива к приему сотрудника. Необходимо , в связи с чем новичок. Затем начальник должен новичка с коллективом. всего, это будет небольшая "", на которой начальник о новом сотруднике информацию: имя и , опыт работы, характера, а также обязанности на рабочем . Последнее избежать "скидывания" на чужих обязанностей.

Для данный пункт возможность уже в начале работы отношение коллектива к , узнать стандартные членов на новую ситуацию.

часть программы :

1. Определение наставника;

В от занятости, будет либо подразделения, либо из самых опытных и сотрудников . Данному сотруднику-наставнику по испытательного срока необходимо дать премию и огласке его работу, в дальнейшем наставничество для сотрудников почетным .

Функции будут заключаться в новичка основным на рабочем месте, реагирования на информацию, специфике его . Иногда требуется обучающие тренинги с ситуаций-кейсов, к функциональным обязанностям сотрудника. Это научит последовательности выполнения . Подобные следует проводить совместно с непосредственным .

2. Решение организационных сов;

К данному следует отнести по организации, ознакомление с отделами и их функциями, рабочего , знакомство новичка с , компьютером, программами. распечатать для работника по работе с , программным обеспечением, учетные записи и . Вся рабочая документация находиться в его папке на компьютере. необходимо позволить обустроить его личное в соответствии с его .

Здесь же следует об этикете, корпоративных и стандартах.

Решение вопросов осуществлять непосредственному .

3. Введение в должность;

в должность следует наставнику. Он еще раз рассказать пункты инструкции, способы , требования, сроки, отчетности.

в должность должно осуществляться на второй - день по прибытии в организацию. этот процесс растянуться на недели и месяцы.

На третий непосредственному или специально приглашенному следует провести , посвященный сближению с . Он может от 15 минут до часа, но с участием всех . В процессе тренинга сможет неформальных лидеров и группы. Это поможет ему понять социальный фон и выбрать, в группы ему интересно вливаться.

Ежедневно руководителю следует нового о прошедшем дне, проблемах, , комментариях и замечаниях. Это наличие устойчивой связи для ликвидации ошибок.

ежедневные диалоги повторяться на протяжении первого , в дальнейшем их частоту сократить до еженедельного (до конца испытательного ).

На 9 - 10 день устроить новичку испытательную ситуацию, где он открыть свои и показать усвоения информации.

4. ;

Закрепление должно с 3 - 4 недели работы. В это наставник от нового сотрудника, его на самостоятельную и автономную . Результаты этой следует учитывать, чтобы в , по окончании испытательного , можно было эффективность .

Наставнику и непосредственному также следует любые проявления , активности, и реакций. Эти данные в дальнейшем пригодиться для работы с новым .

5. Оценка адаптации.

На данном (через 3 месяца, по испытательного срока) решение о мероприятиях: либо остается работать в , либо его увольняют.

проводится в порядке: внешняя и . Внутренней оценкой заполнение анкеты с вопросами испытуемым.

Проект адаптации сотрудника в Приложении 2.

Построение развития внутри ООО "МегионСофтОйл" осуществлять на уровнях:

· уровне управления,

· управления организацией как живым организмом, у управления группами и работников,

· управления отдельными работниками (от генерального до ночного сторожа).

Как из схемы, в Приложении 3, на уровне предприятия происходит обучающейся организации как , философии и существования компании, ее групп и сотрудников. организации выстраивается образом, что обучение становится ее и неизбежной составной . Правила и установления организации ключевыми рамочными , средой внутри и существуют сотрудники, становясь ее частью.

Основными профессионального обучения и сотрудников ООО "МегионСофтОйл", по автора, являться:

· получение высшего профессионального ;

· получение второго профильного ;

· подготовка, переподготовка, квалификации и другие обучения в отраслевых заведениях, и на факультетах повышения , в учебных центрах в и за рубежом;

· подготовка высшей (обучение в аспирантурах, );

· обучение по индивидуальным подготовки;

· подготовка, , повышение и другие виды сотрудников в специализированных центрах, в том числе по технологиям.

Заключение

Человеческий ресурс играет важнейшую в обеспечении выпуска продукции. стратегия управления ресурсами, проводимая , дает возможность готовить к успешному выполнению как , так и перспективных задач, на обеспечение создания продукции () и высокой эффективности товаров (работ, ).

В первой главе работы изучены теоретические стратегического управления ресурсами.

В развитии и практики людьми в организациях в XX в. три основных этапа: трудовых ресурсов; " персоналом, человеческими ресурсами. Для из этих периодов определенная совокупность исходных и эмпирических предпосылок, парадигму, на базе строится конкретная управления в организации: технократическая, , инновационная.

Во второй данной работы разработанная стратегия управления ресурсами в ООО "МегионСофтОйл".

общая характеристика организации. с ограниченной ответственностью "" занимается разработкой, и сопровождением программного , а также ряд дополнительных услуг по обслуживанию копировально-множительной и техники.

Был произведен существующей управления человеческими , рассмотрена организационная предприятия и функции .

Выявлено, что ООО "" в данный момент на стадии интенсивного . Отмечены недостатки системы персоналом на исследуемом и поставлена задача к более эффективной управления ресурсами.

Процесс эффективной стратегии человеческими ресурсами ООО "" осуществлен в последовательности: обоснование должности менеджера по , разработка кадровой , создание адаптации новых ; проектирование системы человеческих ресурсов.

С управление человеческих ресурсов ит ООО "МегионСофтОйл" подойти к деятельности комплексно, эффект , взаимного усиления и получаемых результатов.

Литература

1. Битяков К.С. системы персоналом. - М.: Спутник+,

2. Голенко М.А., Кириллов А.В. кадровой политики с стратегией // поколение. - 2016. - № 10. - С.

3. Дудин М.Н., Лясников Н.В., С.А. Стратегический менеджмент: пособие. - М.: , 2014

4. Ломакина О.Ю. кадрового менеджмента в // Экономика и социум. - - № 2 (21). - С.

5. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. результатов труда и результатов деятельности службы ления персоналом. - М.: , 2013

6. Самоукина Н.В. книга директора по : полное руководство. - Ростов-на-Дону: , 2013

7. Самыгин С.И., А.Т., Имгрунт И.И. Организационное . - Ростов-на-Дону: , 2014

8. Ульрих Д., У. HR в борьбе за конкурентное . - М.: Pretext, 2014

9. в организациях. труда и организационная / Под ред. Марковой Е.В. - М.: Гуманитарный , 2014

10. Управление . Теория и . Этика деловых . Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. - М.: Проспект, 2014

11. А.Г. Менеджмент: пособие. - СПб.: Питер,

12. Худан Ю.В. Формирование управления персоналом в политике // Научные исследования. - - № 4 (15). - С. 44-45

13. А.А Кадровая политика в ИТ предприятий и // http://www.itmc.ru/articles/it-personnel/

14. Восканян М. : как же заставить его работать? //

://www.iemag.ru/opinions

15. Иншакова А., И., Иншаков Д. : оценка, мотивация и // http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=16708

Приложение 1.

концепции кадровой ООО "МегионСофтОйл"

I. положения

1. Концепция политики представляет генеральное направление в области персоналом.

2. Политика персоналом ООО "МегионСофтОйл"( - Общество) исходит из бизнес-стратегии , которая определяет , среднесрочные и краткосрочные , пути их достижения и показатели, степень достижения целей, и способствует бизнес-стратегии.

3. Успешная Общества дальнейшее развитие конкурентных преимуществ, которых:

· масштаб ;

· стабильность и на долгосрочное развитие:

· работников и традиции :

· социальная ориентированность .

4. Стратегические работы с персоналом:

· полного количественного и соответствия состава стратегическим Общества и поддерживать это ;

· обеспечить преемственность и корпоративных ценностей при наборе и специалистов:

· обеспечить уровень мотивации на выполнение целей и Общества;

· достаточный уровень персонала работой на .

5. Реализация политики персоналом - это всех руководителей , которым оказывают сотрудники кадровой , осуществляющие руководство процессами персоналом.

6. Все внутренние , правила и процедуры, Обществом в реализации политики персоналом, разрабатываются и в строгом соответствии с .

7. Реализация управления персоналом четкое и своевременное и обмен информацией в с существующими и процедурами между сторонами, вовлеченными в управления персоналом.

8. стремится стабильный статус " работодателя" в глазах , готовых и способных максимальную , как уже работающих в компании, так и тех, компания стремиться .

II. Политика в области составом

1. Для привлечения кандидатов на Общество будет:

· проводить оценку персонала и на сводных результатов определять расхождения желательным и существующим работников, а устанавливать, насколько развития персонала динамике развития :

· постоянно тенденции на рынке :

· проводить целенаправленную продвижения корпоративного на рынке ;

· совершенствовать взаимоотношения с группой ведущих заведений, проводить мероприятия по и отбору талантливых учебных заведений.

2. При вакансий при прочих условиях отдает предпочтение:

· "" кандидатам, расширяя образом возможности для карьеры различных подразделений :

· "молодым специалистам".

3. не допускает дискриминации при на работу по мотивам, строго требования действующего РФ.

4. Основным источником кадрового являются выпускники высших, средних учебных заведений и училищ.

III. в области обучения

1. Общество ориентируется всего на обучение и необходимых и компетенций у своих и на привлечение и развитие " специалистов", что предъявляет требования к системе обучения и , которая должна:

· на бизнес-планах и должностных :

· выстраиваться по приоритетности выявленных в обучении различных персонала;

· использовать арсенал и способов обучения из экономической и методологической их применения.

2. Общество обучение охране труда, безопасности и другим направлениям, предписываемым законодательством.

IV. в области мотивации

1. Общество стремится эффективную систему вознаграждения, которой является , удержание и стимулирование , чья квалификация и результативность успешное целей с мини затратами.

2. Общее подразделяется на материальное и .

3. Под нематериальным понимаются все формы ния заслуг и поощрения, которых для работника не и не исчерпывается их денежным эквивалентом. вознаграждение включает как награды, так и корпоративные.

4. вознаграждение их фиксированной части ( зарплата) и переменной (премиальные выплаты).

5. материального каждого работника зависит от следующих :

· уровня его профессиональной ;

· достигнутых за определенный период, в размере его премиальных за этот период;

· оплаты должностей на рынке .

6. При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников Общество учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

7. Общество проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупательной способности вознаграждения и принимает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей компании.

8. Размер переменной части материального вознаграждения зависит от достижений Общества в целом, его отдельными подразделениями, организациями, группами и коллективами работников, отдельными работниками согласованных целей и задач, отраженных в бизнес-плане Общества.

Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индивидуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных корпоративных целей и задач.

9. Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Обществом в форме программ социальной защиты работников, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается Обществом при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

10. Общество стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот.

V. Политика в области корпоративной культуры

К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести:

· стремление к успеху, быстрое техническое развитие;

· творческую атмосферу, высокую трудовую активность:

· исполнительскую дисциплину:

· уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений:

· гордость за свое предприятие, преданность его целям, уважение к традициям;

· поддержание социальной стабильности.

VI. Политика в области учета персонала и трудовых отношений.

1. Общество строго соблюдает Трудовой кодекс РФ, другие государственные нормативные акты, касающиеся трудовых отношений.

2. Общество стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников.



Приложение 2.

Анкета адаптации сотрудника ООО "МегионСофтОйл"

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании "МегионСофтОйл". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжалось / продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркните)

· до 1 месяца	· до 3 месяцев
· до 2 месяцев	· еще не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркните)

· профессиональные обязанности	· условия труда
· вхождение в коллектив	· другое

Конкретизируйте _________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Как Вы думаете, почему освоение в условиях нового места работы для Вас оказалось трудным?

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркните)

· до 1 месяца	· до 3 месяцев
· до 2 месяцев	· еще потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркните)

· до 1 месяца	· до 3 месяцев
· до 2 месяцев	· еще не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

9. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

10.Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри предприятия, профессиональному росту.

· очень интересно	· пока трудно оценить	· не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?

№	Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда (текущая деятельность)
2	Занимаемая должность
4	Соответствие квалификации работе
5	Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6	Наличие перспектив должностного продвижения
7	Возможность повышения квалификации
8	Наличие высокой степени ответственности за результат труда
11	Организация труда (режим работы, бытовые условия труда)
13	Заработная плата
14	Наличие системы льгот и поощрений для работников
15	Помощь и поддержка руководителей
16	Отношение с непосредственным руководителем
17	Отношения с коллегами

12. Как часто Вам приходилось менять место работы?

· ни разу	· 3-4 раза
· 1-2 раза	· более 5 раз

13. Укажите, пожалуйста, Ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором Вы сейчас работаете

Спасибо!

Отдел кадров и УЧР желает Вам успехов в работе!



Приложение 3.

Размещено на Allbest.ru

...