Организация мотивационной деятельности в системе управления организацией (на примере гостиничного комплекса "Соловьиная роща")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «СОЛОВЬИНАЯ РОЩА»)

THE ORGANIZATION OF MOTIVATIONAL ACTIVITIES IN THE MANAGEMENT SYSTEM ORGANIZATION (ON THE EXAMPLE OF THE HOTEL COMPLEX "NIGHTINGALE GROVE")

Деревянкина Е.Р.

Курский государственный университет,

Колледж коммерции, технологии и сервиса



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие и методы управленческой мотивации

1.2 Современные теории мотивации

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ «СОЛОВЬИНАЯ РОЩА»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ мотивации персонала в гостиничном комплексе

2.3 Оптимизация приемов и методов мотивации в гостиничном комплексе «Соловьиная роща»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Кадры наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. На рост производительности труда влияет существующая в каждый момент времени система оплаты труда, так как оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда и повышения технического уровня выполненной работы.

Цель курсовой работы состоит в обобщении теоретических вопросов по реализации функции мотивации и разработке методов ее оптимизации.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

? изучить теоретические аспекты мотивационной деятельности в управлении;

? дать понятие и определить методы управленческой мотивации;

? охарактеризовать современные теории мотивации;

? изучить организационную характеристику предприятия;

? провести комплексный анализ мотивации персонала в гостиничном комплексе;

? определить направление оптимизации приёмов и методов мотивации в гостиничном комплексе «Соловьиная роща».

Объект исследования - управленческая деятельность гостиничного комплекса «Соловьиная роща».

Предмет исследования - реализация функции мотивация в предприятии гостиничного сервиса.

Информационной базой курсового исследования являются организационные документы предприятия, документы управленческого учёта, учебники по менеджменту авторов Яковлев Г. А., Веснин В.Р.

В процессе выполнения курсовой работы для решения поставленных вопросов применены различные приёмы и методы исследований: монографический, аналитический, метод классификаций, метод моделирования, наблюдения, метод обобщения.

Курсовая работа содержит введение, два раздела, заключение, список используемых источников в количестве 20, приложения в количестве 3. Работа выполнена на 39 страницах печатного текста.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Понятие и методы управленческой мотивации

Мотивация - это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности

с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);

б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.

Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники -- это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседневному их существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. [9, с.79]

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом) [14, с.105]:

-административные,

-экономические,

-социальные (рисунок 1).

Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рисунок 1 - Методы мотивации труда.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социально-психологические методы. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.



1.2 Современные теории мотивации

Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы (рисунок 2):

- содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

- процессуальные теории мотивации -- это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера -- Лоулера).

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять (рисунок 3):

- потребность самовыражения;

- признание и самоутверждение;

- социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

- безопасность;

- физиологические потребности.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Однако теория А. Маслоу имеет недостатки, потому что не учтены и индивидуальные отличия людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений: разные люди любят разные вещи.

Рисунок 2 - современные теории мотивации

Рисунок 3 - Теория мотивации по А.Маслоу

Теория потребностей Мак Клелланда. Представители этой теории основное внимание уделяют потребностям высшего уровня, которых выделяют три типа -- власть, успех и причастность:

- потребность власти -- желание воздействовать на других людей. Оно не обязательно присутствует у рвущихся к власти карьеристов. Это, скорее всего, проявляется у энергичных работников, стремящихся отстаивать свои позиции;

- потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:

- гигиены -- это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

- мотивации -- это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высшего уровня по Маслоу.

Процессуальные теории мотивации.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными мотивами. Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера -- Лоулера.

В идеале основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание -- оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затрат труда -- результатов; результатов -- вознаграждения; вознаграждения -- валентности (удовлетворенности вознаграждением).

Люди по-разному распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Последователи теории справедливости утверждают, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных ими усилий: они сравнивают свой заработок с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремятся повысить свое вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность своего труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер: все зависит от чувства личного «я».

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения (рисунок 4).

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера -- Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от приложенных им усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения, а также от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную, философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения. Разработав личную философию, менеджер может создать такую рабочую среду в своем окружении, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение работников к делу: они легче и менее болезненно будут воспринимать правила и регламент организации; во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих; в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.



2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ «СОЛОВЬИНАЯ РОЩА»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Интурист-Курск" «СССР» гостиничный комплекс "Соловьиная роща" является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Общество располагается по адресу: г. Курск, ул. Энгельса,142 А.

Целью Общества является извлечение прибыли за счёт оказания услуг и производства работ по видам деятельности гостиницы.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- гостиничная деятельность;

- предоставление любым российским и иностранным физическим и юридическим лицам, предприятиям и организациям независимо от их форм собственности комплекса консультационных, информационных, посреднических, представительских, маркетинговых, агентских, сервисных и иного рода услуг;

- рекламная и информационная деятельность;

- коммерческая деятельность;

- розничная торговля;

- оптовая торговля; - общественное питание; - транспортные услуги.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно, кроме случаев предусмотренных законодательством РФ. Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяет формы, системы, размеры и виды оплаты их труда.

Гостиничный комплекс имеет категорию три звезды.

Гостиничный комплекс «Соловьиная роща» предоставляет следующие виды услуг:

?	комфортабельные номера различных категории;
?	ресторан «Соловьиная роща»;
?	банкетный зал;
?	каминный за;
?	ресторан «Горница»;
?	летний ресторан «С.С.С.Р.»;
?	бар;
?	мини-бар в номерах;
?	завтрак «шведский стол» ежедневно с 07:30 до 11:00;
?	сауна;
?	бильярд;
?	теннисные корты;
?	сувенирный киоск;
?	беспроводной интернет Wi-Fi;
?	междугородная и международная телефонная связь;
?	обслуживание в номере (room-service);
?	установка дополнительной кровати;
?	сейф на ресепшен;
?	экскурсионные программы;
?	организация банкетов, юбилеев, свадеб, корпоративных мероприятий
?	трансфер;
?	аренда автомобиля;
?	услуги переводчика;
?	прачечная;
?	бесплатная парковка;
?	платная охраняемая автостоянка;
?	возможно размещение с животными при наличии соответствующих медицинских справок

Порядок предоставления услуг осуществляется в соответствии с «Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ» (приложение 1).

Оплата услуг может быть произведена в рублях или кредитной картой. К оплате принимаются следующие кредитные карты: Visa, American Express, Diners Club, MasterCard, Eurocard, JCB.

Контингент проживающих в гостиничном комплексе «Соловьинаяроща»: 30% бизнесмены, 20% командированные работники, 50% спортсмены (Рисунок 5).

управленческая мотивация персонал гостиничный

Рисунок 5 - Контингент проживающих в гостиничном комплексе «Соловьиная роща».

На рисунке 6 представлен аппарат управления гостиничного комплекса «Соловьиная роща».

Рисунок 6 - Аппарат управления гостиничного комплекса «Соловьиная роща».



Должностные инструкции сотрудников аппарата управления представлены в приложении 2.

ГК «Соловьиная роща» использует линейную организационную структуру управления.

Преимущества линейной структуры управления:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

- согласованность действий исполнителей;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

- минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная структура управления является наиболее логичной, стройной и формально определенной, но вместе с тем и наименее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшие возможности для решения проблем требуют узких, специальных знаний.

Гостиничный комплекс «Соловьиная роща» придерживается демократического стиля управления.

Миссия гостиничного комплекса «Соловьиная роща» состоит в обеспечении экономического роста и решении социальных и экономических проблем посредством производства и реализации гостиничного продукта, удовлетворяющего требованиям стандартов. Это должно позволить акционерам и партнёрам ГК «Соловьиная роща» получить оптимальную прибыль, а её персоналу - достойное и справедливое вознаграждение.

Цели ГК «Соловьиная роща» можно разделить на 2 группы: финансовые и организационные.

Финансовые цели ГК «Соловьиная роща»:

- Ускоренный рост доходов;

- Ускоренный рост денежных поступлений;

- Более высокие дивиденды;

- Более широкие пределы получения прибыли;

- Рост прибыли на вложенный капитал;

- Стабильный доход в период экономических спадов.

Организационные цели ГК «Соловьиная роща»:

- Рост доли рынка;

- Более сильное и надёжное положение в своей бизнес-отрасли;

- Повышение количества гостиничного продукта;

- Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

- Улучшение обслуживания клиентов;

- Полное удовлетворение запросов клиентов.

2.2 Анализ мотивации персонала в гостиничном комплексе

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного организации. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в ГК «Соловьиная роща».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации».

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда ГК «Соловьиная роща», был проведен письменный опрос сотрудников гостиничного предприятия. В ходе опроса были охвачены все сотрудники гостиничного предприятия.

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам гостиницы было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (таблица 1).

В таблице представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для управляющего ГК «Соловьиная роща».

Согласно ключу к тексту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно - 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных гостиничного предприятия.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 - у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников ГК «Соловьиная роща» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что государственное организация, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников ГК «Соловьиная роща» (рисунок 9).

Рисунок 9 - Диаграмма распределения потребностей по модели А. Маслоу работников ГК «Соловьиная роща»



В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высококвалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

В гостиничном комплексе «Соловьиная Роща» применяются различные формы материального стимулирования. Заработная плата за выполненную работу и отработанное время включает следующие выплаты:

- зарплату, начисленную работникам по тарифным ставками окладам за отработанное время;

- зарплату, начисленную за выполненную работу работникам по сдельным расценкам или в проценте от выручки от реализации работ (услуг);

- процентное или комиссионное вознаграждение независимо от того, выплачивается ли оно дополнительно к тарифной ставке (окладу) или является основной оплатой;

- суммы индексации заработной платы в связи с повышением цен на товары и услуги;

- доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполненных работ, выполнение обязанностей отсутствующего работника, руководство бригадой;

- заработную плату лиц, принятых на работу по совместительству из других предприятий;

- суммы премий, вознаграждений, стоимость подарков, социальных льгот, начисленных (предоставленных) работникам, не состоящим в списочном составе предприятия (члены правления акционерного общества, учредители и другие лица), выполняющим работы по договорам гражданско-правового характера, включая договоры подряда;

К регулярным поощрительным выплатам в гостинице «Соловьиная роща» относятся:

- надбавки к заработной плате за продолжительность непрерывной работы (стаж работы);

- премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер (выплачиваемые ежемесячно, ежеквартально), независимо от источников выплаты.

К единовременным поощрительным выплатам относятся:

- единовременные (разовые) премии ивознаграждения независимо от источников их выплат;

- вознаграждения по итогам работы за год;

- некоторые виды материальной помощи;

- материальная помощь к отпуску, дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска;

- суммы чистой прибыли, выплаченные работникам предприятия; - другие единовременные поощрения.

В состав фонда заработной платы ГК «Соловьиная роща» также входят выплаты компенсирующего характера. К ним относятся доплаты, связанные с режимом работы и условиями труда:

- доплаты за работу в ночное время, за работу в многосменном режиме разделения рабочего дня на две части;

- оплата за работу в выходные и праздничные дни, сверхурочное время; - другие выплаты компенсирующего характера.

В состав фонда заработной платы входит оплата за неотработанное время, в том числе:

- оплата основных и дополнительных отпусков;

- оплата за время вынужденного прогула;

- оплата простоев не по вине работника; - другие виды выплат.

Прочие выплаты и расходы, не учитываемые в составе фонда заработной платы:

- надбавки к пенсиям, единовременные пособия работникам, уходящим на пенсию;

- пособия, выплачиваемые женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком;

- материальная помощь по семейным обстоятельствам;

- пособия по государственному социальному страхованию;

- доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия.

На ряду с экономическими методами мотивации, в гостиничном комплексе «Соловьиная роща», применяются морально-психологические методы мотивации, содержащие следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значимость).

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах директору гостиничного предприятия, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку". При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки -- устранить сомнение, неуверенность, колебания.

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими правилами:

- Перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в обстоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника.

- Необходимо указывать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте.

- Ни в коем случае не следует горячиться при порицании и критике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного.

- В порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и их причины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев.

- Если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения -- поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования отводится наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

Премирование сотрудников ГК «Соловьиная роща» осуществляется на основании «Положения о премировании работников гостиничного комплекса «Соловьиная роща»» (приложение 3).

2.3 Оптимизация приемов и методов мотивации в гостиничном комплексе «Соловьиная роща»

Система мотивации складывается из двух составляющих - материального и нематериального. Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Горничными, работниками вспомогательных служб и подсобными работниками становятся чаще всего люди в возрасте - бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал гостиницы - администраторы и менеджер номерного фонда, и их помощники - изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за подъемные. Высокая заполняемость номерного фонда также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно - это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль гостиницы. В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Нами предлагаются три группы стимулов в ГК «Соловьиная роща» в качестве повышения эффективности мотивации персонала гостиницы.

Первая группа стимулов, включает следующие мероприятия:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица всего персонала гостиницы поздравлял директор.

- «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников гостиницы. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта гостиницы.

- «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в гостинице и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» гостиницы.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о гостиницы, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- организация питания за счет гостиницы;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах - горничная, работник вспомогательных служб;

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Одним из самых важных способов мотивации персонала является корпоративная социальная политика компании, которая подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника, тем сложнее с ним расстаться. Медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, веселые корпоративные праздники, конкурсы и подарки - все это не только работает на мотивацию персонала, но и создает неповторимую атмосферу самого заведения.

Однако, корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности.

Следует использовать такой метод воздействия на персонал как эффективная внутренняя коммуникация всей компании в целом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит не только к сбоям в работе, но и к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.? Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением собраний, регулярными встречами с руководителями, посредством введения корпоративного журнала или информационной доски.

Не менее действенным способом мотивирования персонала, еще не так давно так часто использовавшемся по всей стране, является соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым, лучшим.

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу «Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач заведения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести, он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Обучение за счет гостиницы. 100%-ая оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.

Для непосредственных работников гостиницы - администраторов, горничных - в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль гостиницы. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Гостиничный комплекс «Соловьиная роща» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

Самый действенный метод мотивации персонала - поощрение за успешно проделанную работу. Отблагодарить сотрудника директор гостиничного предприятия может несколькими способами: сделать ему подарок, публично отметить его заслуги, предоставить ему свободный график и так далее.

Некоторые методы мотивации персонала являются нестандартными, но весьма действенными мы рекомендуем:

1. Премии «за неболение». Премии за отказ от курения, прививки от гриппа, скидки на покупку карты какого-нибудь фитнес цента или льготное медицинское обслуживание. Все это может помочь поддержать не только здоровье сотрудников, но позволит им иметь большую мотивацию для благотворной работы.

2. Ужин за счет фирмы. Методов мотивации персонала существует много, кто-то вводит премии за выдающиеся достижения, а кто поощряет результаты работы за год. А если директор будет благодарить своих сотрудников время от времени просто так, без какого-либо повода, то такая система мотивации персонала может стать самой действенной.

3. Игра в кенги. Для руководства ГК «Соловьиная роща» можно предложить такой нестандартный метод мотивации персонала, как распределение между сотрудниками особого премиального фонда, который формируется из корпоративной валюты «кенга». Каждый работник получает 10 долларов в кенга-эквиваленте и отмечает того сотрудника, кто по его мнению считается лучшим. Сделать он это может, если отправит свой взнос в его копилку. Внутрифирменную валюту можно всегда обналичить или обменять на оплату обучения или поход в бассейн. А тот сотрудник, который получает больше всего кенг, выдается особый трофей - «золотая кенга». Такой способ мотивации персонала заключается в том, что если сотрудник набирает 50 таких золотых наград, то он может обменять их на бесплатную поездку по Золотому кольцу России.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей руководителя после постановки цели является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Существуют теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации, которые можно разделить на две группы: содержательные, разработчиками которых являлись А.Маслоу, Ф.Герцберг и - процессуальные, разработанные Л.Портером и Э.Лоулером.

Результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы вызывает удовлетворение собой и, повидимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с существованием различных путей мотивации, менеджер должен: установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих. Активно общаться со своими сотрудниками.

...