Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях

Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях

Сущность понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда. Анализ системы подбора персонала в кредитных организациях. Перспективы совершенствования системы подбора персонала. Использование принципа LEAN Thinking или "бережливое производство".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 27.04.2019
Размер файла 179,6 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Максимальная эффективность осуществлении этой потребности добивается при организации непрерывного потока обучения персонала. Напрямую в ходе продвижения первоначального "продукта" (обучаемого) в потоке ему добавляется определенная важность в виде получения новых знаний и умений. Цель организатора учебного движения - обеспечивать размеренное и непрерывное передвижение потока. Это достигает за счет исполнении принципа "вытягивания производства" (в нашем случае - обучения).

Как видно из Приложения В, напрямую добавленная стоимость формируется в учебных классах, в учебных зонах, в ходе передачи знаний от педагога обучаемому. Но потери имеют все шансы проявляться в абсолютно всех стадиях цикла преподавания. Осуществление вытягивающего принципа (pull) даст возможность избавиться от подобных потерь, равно как перепроизводство, избыточные запасы, простои <1>. В свойстве известного прибора бережливого производства "канбан" в учебном ходе обязана представлять принятая в компании система сбора заказов в обучение, главными чертами которой обязаны являться наглядность и простота использования.

Основным определением при организации непрерывности и плавности потока предназначается правило "точно вовремя" (Just In Time - JIT), осуществление которого также приводит к уничтожению потерь, в главную очередь - излишних резервов. Непременным обстоятельством в этом случае служит понимание руководителем подразделения, отвечающего за подготовка, тактических и стратегических проектов компании, а кроме того оперативное связь с начальниками подразделений - главными заказчиками обучения.

Но осуществление "вытягивающего" принципа в учебном процессе может обладать определенные характерные черты, проявляющиеся при подборе этой либо другой схемы распределения бюджета в обучение.

Особенности "вытягивающего" принципа в обучении

Осуществление "вытягивающего" принципа в обучении не всегда может послужить причиной к положительному итогу. В значительной мере данное зависит от подбора схемы увязки "вытягивающего" принципа с схемой бюджетирования обучения.

Данный аспект учитывает, то что контроль расхода средств на обучение возлагается в учебное отделение фирмы (отдел, управление), а прочие отделения сформировывают собственные запросы на подготовка исходя равно как с собственных внутренних потребностей, таким образом и с собственных интересов иногда никак не лежащих в одной плоскости с интересами фирмы в целом.

В этом случае (Приложение С) формально сохраняется принцип "вытягивающего" обучения постольку, поскольку имеет место двухканальная связь между поставщиком и заказчиком - обучение производится по принципу Just In Time, то есть поставщик поставляет заказчику столько продукции и тогда, сколько и когда было затребовано.

Достоинством является возможность контроля средств на обучение за счет удерживания из в «одних руках».

Недостатком является то, что реализации схемы 1 (приложение С) на практике ведет к появлению следующих потерь табл 1.

Для исключения указанных потерь можно предложить схему №2(Приложение D).

В этом случае каждому подразделению компании выделяется конкретная, лимитированная часть бютжета на подготовка (или часть с бютжета отделы в полном). Восприятие ограниченности в трате на этот один раз ранее собственных наличных средств, принудительность компромисса из числа потребностью обучать персонал и необходимостью постановления других, совсем никак не учебных, вопросов приводят к более взвешенному подходу в установлении потребностей в обучении персонала отделы при сохранении совершенно всех положительных сторон "вытягивающего" перемещения.

Таблица 1

Потеря

Проявление

Причина

Перепроизводство

Персонал обучается не тому, что необходимо компании с точки зрения решения стоящих перед ней бизнес-задач

1. Отсутствие необходимости контролировать расход «чужих» финансовых ресурсов

2. Стремление «замаскировать» незанятый по тем или иным причинам персонал, отправляя его на обучение

Избыточные запасы

Персонал приобретает специфические знания задолго до момента необходимости их применения

1. Стремление «замаскировать» незанятый по тем или иным причинам персонал, отправляя его на обучение

2. Отсутствие у заказчика четкого плана работ на ближайшую перспективу.

3. Как следствие, проявляется необходимость в проведение дополнительного обучения для восстановления утерянных вследствие неприменение знаний и навыков

Бюджет учебного подразделения формируется, а счет поступлений денежных средств от заказчиков обучения.

Минусами данного подхода считаются соблазн управляющих подразделений использовать выделяемые на обучение ресурсы с целью постановления разного рода "горящих" трудностей, а кроме того препятствие контролирования соотношения выделяемых денег в подготовка настоящим потребностям отделения. Помимо этого, возникает потребность в внедрении, согласовывании и власти элементов внутреннего взаиморасчета среди подразделениями фирмы.

Предполагается, что бюджет на обучение выделяется, как и в подходе N 1, учебному подразделению, а подразделениям-заказчикам выделяются квоты на расходование этого бюджета в учебных целях. Квота расхода бюджета компании на обучение распределяется исходя из целей и политики компании и может подвергаться оперативному изменению в зависимости от ситуации.

Достоинства:

· Средства на обучение находятся "в одних руках".

· Регулярная информация заказчиков об остатке их финансовых квот на обучение позволит им тщательнее планировать запросы на обучение.

В случае необходимости легко провести перераспределение квот между подразделениями в зависимости от интересов компании и реальных потребностей подразделений.

Время такта и продолжительность цикла

Значимым отличием учебного процесса с производственного считается то, что в случае если период цикла как промежуток среди последовательным выходом продукции (обученных сотрудников) с учебного процесса возможно согласовать и установить посредством производственные планы ее (работников) вовлечения в производственную деятельность, в таком случае период такта, характеризуемое как правило равно как соотношение трудового времени и спроса заказчика, в учебном процессе обладает наименьший предел, предопределяемый длительностью учебной программы. Максимально приблизиться к данному лимиту допустимо из-за счет распараллеливания процесса, то что неизбежно повлечет из-за собою:

- увеличения числа инструкторов (преподавателей);

- увеличения классных помещений и учебного оборудования.

В какой-то мере проблему сокращения времени такта можно решить за счет привлечения внешних провайдеров.

Стандартизация учебного процесса

Стандартизация учебного процесса в рамках всей компании позволит сделать процесс обучения устойчивым, эффективным и контролируемым.

Что подлежит стандартизации в учебном процессе:

· содержание учебных программ и их продолжительность;

· порядок взаимодействия между заказчиком и исполнителем (процедуры);

· методы определения потребностей профессионального развития;

· оценка результативности обучения;

· требования к уровню знаний и умений персонала на выходе из процесса обучения;

· требования к инструкторам (преподавателям);

· форматы хранения и поиска учебной информации;

· выбор форм и методов обучения.

Эффективным способом стандартизации является паспортизация учебных дисциплин на уровне организации в целом. Паспорт учебной дисциплины включает:

· наименование дисциплины;

· продолжительность в часах;

· целевую аудиторию;

· необходимые пре- и постреквизиты (то есть какие дисциплины должны быть усвоены до начала данной дисциплины и какие предполагаются следующими для прохождения дисциплины);

· категорию дисциплины, если таковая предусмотрена (например, обязательное или необязательное обучение);

· формы изложения дисциплины (лекция, семинар, практические занятия и т.п.);

· другие характеристики, в отношении которых существует необходимость стандартизации.

Паспортизация учебных дисциплин является мощным средством стандартизации учебного процесса, так как автоматически влечет за собой потребность в стандартизации всех связанных с процессом обучения мероприятий.

5S - организация рабочего (учебного) места (класса)

Реализация принципов 5S - сортировка, упрощение, регулярная уборка, стандартизация, поддержание (улучшение) - в учебном процессе имеет непосредственное влияние на снижение потерь, относящихся к браку. Применительно к учебному процессу принципы 5S могут быть изложены в следующем виде (таб. 2).

Таблица 2

Сортировка

Подготовка в определенном порядке наглядных пособий, учебных материалов, экранов, проектов. Проведение мероприятий, направленных на исключение затрат времени на поиск, выбор и использование учебного инвентаря.

Упрощение

Применение всевозможных средств визуализации учебного материала, таких, как видеофильмы, видеозаписи лекций экспертов, иллюстрированные пособия, препарированные механизмы; организация экскурсий в цехах, на производство; уход от академических схем проведения занятий в сторону большей практической направленности.

Регулярная уборка

Выделение просторного, комфортного (оттапливаемого/кондиционируемого), хорошо освещаемого помещения под проведения обучения.

Оснащение учебных мест в соответствии со стандартными требованиями.

Проведение иных мероприятий, направленных на исключение помех на пути усвоения обучаемыми учебного материала.

Стандартизация

Применение стандартных учебных материалов и пособий всеми преподавателями данной дисциплины.

Поддержание (улучшение)

Постоянный контроль за чистотой помещения, исправностью учебных материалов и наглядных пособий.

Обеспечение оптимального количественного состава учебных групп (не более 12 человек).

Визуализация учебного процесса

Представление производственного движения считается одним из наиболее эффективных способов бережливого производства. Родоначальники данной философии призывали, для того чтобы схема в целом рассматриваемого движения вмещалась в 1 листе бумаги, для того чтобы один взором возможно было дать оценку взаимодействие абсолютно всех его компонентов и незамедлительно обнаружить конфликтные области.

В организациях с огромный количеством персонала, с яркой системой преподавания в отсутствии денег визуализации никак не ограничиться. В качестве приборов визуализации уместно применять Microsoft Project, Excel или специализированные программы, созданные под эту проблему. В последнем случае, возможно применять просто бланк ватмана, повешенный на стену, однако данное будет менее комфортно с своевременной точки зрения.

Какие задачи должна решать визуализация? Ниже приведен далеко не полный список решаемых задач:

· оптимизация потоков учебных групп;

· оптимизация распределения учебных помещений и учебных пособий;

· облегчение планирования учебного процесса;

· исключение конфликтных ситуаций, связанных с наложением занятий, пересечений учебных групп либо назначением нескольких учебных групп в одно учебное помещение;

· анализ учебного процесса, оперативное выявление перегруженных и незагруженных участков;

· оперативная информационная поддержка лиц, имеющих отношение к учебному процессу.

В качестве примера применения визуализации для оперативной оценки работы инструкторов (преподавателей) за достаточно большой отрезок времени можно привести разработанный автором интегрально-кумулятивный способ.

В базу данного способа вступает анализ инструктора обучаемыми согласно окончании преподавания и статистическая обработка оценок согласно мере их сбережения. С целью минимизации субъективности обучаемых уместно использовать указанный метод не больше нежели один раз в полгода или согласно накапливанию конкретного количества выученных компаний (5 - 6).

Если в структура учебного подразделения вступает довольно огромное количество инструкторов, а насыщенность уроков довольно огромна, в таком случае едино-накопленный метод дает возможность осуществить относительную и в конкретной грани непредвзятую оценку деятельность инструкторов.

Осведомленность и вовлечение персонала

Обучение - именно тот процесс, участие в котором его субъектов (обучаемых) не только необходимо, но и обязательно. В отличие от производственного процесса, к совершенствованию которого привлекаются люди, участвующие в придании продукту некоторой добавленной стоимости, в учебном процессе к улучшению привлекается сам "продукт" - обучаемый персонал, мнение которого играет далеко не последнюю роль в выработке мероприятий по повышению качества обучения.

Исходя из этого, целесообразно как можно шире строить деятельность учебного подразделения по вовлечению персонала в учебный процесс, для чего можно использовать:

· мониторинг соответствия знаний персонала требованиям организации и уровню стоящих перед ней задач; о постоянное информирование всего персонала об учебных мероприятиях, семинарах, лекциях;

· свободный доступ персонала к описанию процедур учебного процесса, расписанию занятий, утвержденным учебным графикам и планам, паспортам дисциплин;

· организация кружков, секций, семинаров по обмену опытом, других мероприятий, вовлекающих персонал в учебный процесс;

· проведение опросов, анкетирования, бесед с персоналом, направленных на выявление мнений и критики состояния обучения в организации.

Кайзен - непрерывное улучшение

Кайзен - постоянный процесс улучшения, в который втянуты все без исключения уровни персонала компании. Многочисленные, кто в первый раз встречается с философией бережливого производства, задаются вопросом о двойственности условий стандартизации, подразумевающей аккуратное выполнение определенных операций и потребность постоянных усовершенствований.

На самом процессе ни малейшего противоречия нет. Оно, основоположник бережливого производства, подмечал, то что следует следовать научного подхода, разумеющего тщательную и многостороннюю обкатку нововведений в единичных, экспериментальных, местах, а далее, в случае доказательств позитивного результата, перемены имеющихся стереотипов с учетом нужных нововведений.

Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дает возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе.

Заключение

В данной курсовой работе была подробно рассмотрена система подбора персонала. Тщательно рассмотрены несколько принципов применяемых в подборе, отборе персонала.

Философия выбора - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Система обратной связи проявляется в том, что результат предыдущего действия - выхода системы - влияние на дальнейший ход процесса: подбор обратной связи о функционировании общей организации системы.

Определение предмета и объекта системы набора может вызвана рядом трудностей, как равные партии отношения как работодателя, и заявитель, каждый из которых преследует свои собственные цели.

Низкая производительность труда говорит о том, что в России отсутствует эффективная кадровая политика в области обеспечения потребностей банка квалифицированными специалистами. Алавердон выделяет несколько элементов системы управления персоналом, такие как кадровую стратегию, политику регулирования численности персонала, политику развития персонала, политику мотивации персонала и социальную политику. В области подбора персонала, Алавердон выделял, политику регулирования численности персонала и политику развития персонала.

Следуя принципу LEAN Thinking, в данной курсовой работе рассмотрена система организации учебного процесса через призму бережливого производства.

Таким образом, можно однозначно утверждать, что, переосмысливая творчески философию бережливого производства, можно обнаружить множество сфер ее применения. Исключением не является и обучение персонала. На современных высокотехнологичных предприятиях не понаслышке знают цену обучения персонала, которая год от года становится выше и выше. Но нельзя не согласиться с теми, кто утверждает, что обученный сотрудник стоит дорого, а не обученный - еще дороже. Однако, как я постарался показать в этой небольшой статье, существует немало резервов экономии средств, затрачиваемых на обучение. Система LEAN + Training, создание и совершенствование которой необходимо вести, отталкиваясь от уже апробированных методов бережливого производства, может стать мощным инструментом повышения эффективности учебного процесса на производстве, в учебных заведениях, в конструкторских бюро.

Конечно, можно предположить, что все, изложенное выше, не бесспорно. Однако нет ни тени сомнения в том, что в обучении, как и в любом другом производственном процессе, где есть поток создания ценности, существуют огромные резервы повышения эффективности. Надеюсь на то, что идея LEAN + Training будет подхвачена и развита моими коллегами по цеху.

Список используемой литературы

1. Авдеенко Н. О./Бережливое производство. /Москва,/ 2011.

2. Аллин О. Н./Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала / Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Электронный ресурс М.: Генезис, 2011.

3. Беляков, Н. С./ Набор и отбор персонала / Беляков Н. С. Москва: Лаборатория Книги, 2011.

4. Борисова Е. А./ Управление персоналом для современных руководителей /Питер, 2012.

5. Валиуллина Н. Р. /Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие;/ Москва: Либерея-Бибинформ, 2011.

6. Вумек Д. П./ Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании,/ Москва: Альпина бизнес букс, 2011.

7. Вязигин А.В./ Оценка персонала: высшего и среднего звена. М.: Вершина, 2011. 256 с.

8. Вяличев, М. В.Профориентация и профессиональный отбор персонала /Москва, Лаборатория Книги, 2011.

9. Гужина Г. Н., Константинова Е. Ю., Костромина Е. А./ Актуальные вопросы социально-экономического развития современной России /Филиал РГСУ в г. Электростали, 2013.

10. Гужина Г. Н./ Константинова Е. Ю., Костромина Е. А. /Актуальные вопросы социально-экономического развития современной России/ Филиал РГСУ в г. Электростали, 2013.

11. Егоршин А. П./Управление персоналом / Москва, 2013.

12. Иванова С. В./ Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. /Москва, 2012.

13. Карташов С. А., Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А./ Рекрутинг: найм персонала / Под. ред. Ю. Г. Одегова; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова,/ 2012.

14. Карташов С. А./ Менеджер и персонал,/ 2011.

15. Кафидов В. В./Управление человеческими ресурсами: формирование и развитие концепции, организация системы управления человеческими ресурсами, подбор и аттестация персонала: / В. В. Кафидов. /Москва, 2012.

16. Кибанов А. Я., Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова,/ Этика деловых отношений /Москва, 2011.

17. Кибанов А. Я.,Дуракова И.Б.,/ Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация./ 2013.

18. Кибанов А. Я./ Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала./Москва, 2013.

19. Кибанов А. Я./ Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация /; Изд-во Экзамен, 2011.

20. Купер Доминик, Найм и развитие персонала, 2011.

21. Маклаков А. Г./ Профессиональный психологический отбор персонала: теория и практика/Москва, 2012.

22. Маклаков А. Г./Профессиональный психологический отбор персонала: теория и практика./ Москва, 2011.

23. Манн, Дэвид/Бережливое управление бережливым производством /Москва: Стандарты и качество, 2012.

24. Поскочинов И. Е. /Методы управления номенклатурными группами запасов на основе логистической концепции "бережливое производство" / Санкт-Петербург, 2011.

25. Решетникова И. Г./Методические основы найма персонала в строительные организации,/ Тюмень, 2011.

26. Савенков Д. Л./Методология разработки и реализации стратегии развития коммерческой организации,/Самара; Изд-во СГАУ, 2011.

27. Слепцова А. С./Подбор и найм персонала: как оценить человека за час,/ Москва, 2012.

28. Спивак В. А./ Организационное поведение и управление персоналом, /Санкт-Петербург, Питер, 2011.

29. Сурина В.И. / Основы управления: государственное и муниципальное управление, антикризисное управление, управление персоналом, менеджмент; Московский гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, /Москва, 2011.

30. Тибилова Т. М./Как качественно оценить человека: анкеты, тесты кандидатов, шаблоны рабочей документации / Т. Тибилова, В. Кузьмин. Санкт-Петербург, 2011.

Приложение А

Описание потерь

Источники потерь

Перепроизводство

Перепроизводство в учебном процессе проявляется в виде заказа и/или разработки, организации и проведения обучения, не соответствующего по своей сути основным бизнес-задачам компании. Иными словами, перепроизводство в обучении можно рассматривать как абсолютно непродуктивную с точки зрения бизнеса, работу по обучению персонала тому, что со всей очевидностью не будет востребовано в повседневной деятельности компании.

Мотивом перепроизводства зачастую служит неверный в конкретном случае посыл - чем грамотнее и эрудированнее будут сотрудники вообще, тем больше будет интеллектуальная мощь компании. Очевидная по сути мысль дает неверное толкование о способах повышения интеллектуальной мощи. В армии существует понятный принцип - "Учить войска тому, что необходимо на войне". Потери перепроизводства в обучении ведут к:

· Неоправданному расходу людских резервов на подготовку ненужного обучения и учебных материалов.

· Трате средств на обучение персонала и его отрыв от основных задач производства.

· Расходу ресурсов (преподаватели, площади, оборудование, материалы).

· Искажению представления сотрудников о целях организации

Источниками данного вида потерь являются:

· Отсутствие у заказчиков понимания политики компании, целей и задач, стоящих перед этими подразделениями.

· Ошибки в выборе средств и методов реализации политики компании-заказчика.

· Недостаточная компетентность заказчика.

· Отсутствие надлежащего контроля над расходованием бюджета на обучение.

· Отсутствие надлежащего контроля над проведением обучения со стороны заказчика.

· Отсутствие у заказчика четкого понимания конкретных потребностей его подразделения в обучении.

· Отсутствие необходимой координации между заказчиком и поставщиком.

· Отсутствие, либо неразвитость системы оценки персонала.

Избыточные запасы

Избыточные запасы в учебном процессе являются результатом несбалансированности взаимоотношений в цепочке "заказчик - поставщик" и проявляются в виде подготовки избыточного числа специалистов и, как следствие, отсутствия потребностей в реализации персоналом полученных знаний. Данный вид потерь, кроме того, обладает еще и так называемым эхо-эффектом, проявляющимся в необходимости повторного обучения спустя некоторое время. Иными словами, нельзя готовить специалистов "впрок". Знания, не подкрепленные их востребованностью при решении регулярных задач, улетучиваются в геометрической прогрессии. Избыточные запасы, реализуемые в ходе учебного процесса, ведут к:

· Неоправданному расходу средств на подготовку специалистов, чьи знания не будут востребованы в обозримом будущем.

· Снижению ценности продукта, то есть новых знаний, вследствие его неприменимости непосредственно после обучения.

· Необходимости дополнительных трат на дополнительное обучение (ретренинги) к моменту, когда полученные знания без практического подкрепления благополучно выветрятся из головы и одновременно остро встанет производственный вопрос об их применении.

· Появлению негативного настроя сотрудников к организации обучения в компании, снижению их карьерных ожиданий, утрате мотиваций к персональному развитию

Источники потерь "избыточные запасы":

· Отсутствие у заказчика четкого плана производственных работ, требующих применения новых знаний.

· Отсутствие налаженной схемы взаимоотношений в цепочке "заказчик - поставщик".

· Несоблюдение обучающей компанией (поставщиком) заранее обговоренных с заказчиком сроков подготовки специалистов.

· Неоптимальная структура оплаты обучения, принятая в компании.

Брак

Применительно к учебному процессу в качестве брака (дефектного изделия) можно рассматривать сотрудника, закончившего обучение, но не соответствующего требованиям заказчика по уровню и глубине полученных знаний и навыков. Брак в учебном процессе ярко показывает отличие последнего от промышленного производственного процесса, в ходе которого дефектное сырье или деталь не поступают на обработку. В учебном процессе входной контроль не всегда возможен, так как зачастую приходится оперативно удовлетворять требования заказчика по обучению предложенных имкандидатур. Данный вид потерь, хотя и не является наиболее весомым с точки зрения финансовой эффективности, тем не менее наиболее заметен и по этой причине наиболее часто критикуем со стороны заказчика.

Последствиями, к которым может привести брак, являются:

· Необходимость в корректировке планов заказчика для устранения последствий брака (замена "бракованного" сотрудника другим).

· Вынужденный (в случае необходимости) ретренинг для "бракованного" сотрудника.

· Затраты ресурсов на исправление брака (дополнительные консультации, пересдача тестов).

При принятии заказчиком При принятии заказчиком "бракованного" сотрудника (вследствие отсутствия выходного контроля или по иным причинам) резко возрастает вероятность привнесения таким сотрудником реального брака в реальный производственный процесс.

В данном случае диапазон источников потерь чрезвычайно широк. Это могут быть:

· Персональная неспособность сотрудника к обучению по конкретной дисциплине.

· Низкое качество обучения, а именно:

Ш Не квалифицированность инструктора;

Ш отсутствие или низкое качество адекватных, добротных и наглядных учебных материалов;

Ш несоответствие объема обучения и времени, отводимого на него;

Ш заниженность требований к обучаемому;

Ш завышенность требований к обучаемому;

Ш плохие условия проведения обучения (не соответствующие физическим требованиям - влажность и температура в помещении, высокая плотность людей, недостаточная освещенность, устаревшее и плохо функционирующее оборудование, другие причины);

Ш непродуманность расписания учебных занятий (занятия проводятся параллельно с производственным процессом так, что обучаемый вынужден работать сверхурочно в те же дни, когда проходит обучение);

Ш другие причины.

· Несогласованность программы обучения с требованиями заказчика.

Потери при транспортировке

Применительно к учебному процессу данный вид потерь следует отнести не к "продукции", а скорее к организации обучения. Примером "потерь при транспортировке" может служить неоправданно частое использование внешних провайдеров в тех случаях, когда очевидно, что потребности организации диктуют необходимость подготовки собственного обучающего персонала. То же относится к случаям регулярного отправления сотрудников в дальние и относительно длительные командировки для приобретения знаний, необходимых компании.

И в том, и в другом случае есть смысл стоимостного сравнения целесообразности привлечения инструкторов внешних провайдеров с выращиванием собственных.

Источники потерь:

· Отсутствие долгосрочной политики компании в области обучения и подготовки персонала.

· Отсутствие требований к поиску путей экономии средств на обучение.

· Отсутствие мотивации у представителей учебного подразделения по подготовке собственных инструкторов.

· Размещение учебных помещений в разных районах.

· Ограничения, связанные с использованием лицензионных программных средств.

Излишняя обработка

Завышенные, по сравнению с требованиями заказчика, требования к обучаемому со стороны внутреннего (внешнего) провайдера. Завышенные требования приводят к дополнительным затратам материальных, временных и людских ресурсов, а также порождают так называемый псевдо брак - сотрудника, знания которого удовлетворяют требованиям заказчика, но, по оценке организаторов обучения, являются не соответствующими установленным им критериям.

Источники потерь:

· Отсутствие согласования между заказчиком и поставщиком по оценке качества выпускаемой продукции, в данном случае - уровня и глубины знаний и навыков обученного сотрудника.

· Отсутствие согласованной с заказчиком программы обучения.

· Отсутствие четкой постановки задачи инструктору по определению планки его требований к обучаемым.

· Отсутствие регламентированных требований к качеству "продукции", выпускаемой учебным подразделением.

Простои

Как правило, этот вид потерь в учебном процессе имеет подоплеку организационного характера и проявляется в виде срыва расписания занятий, искажения или сокращения их программ, непроизводительного расхода учебного времени, отзыва заказчиком своих кандидатов на обучение. Зачастую эти потери проявляются в простоях учебных помещениях (использование их неполный рабочий день, в одну смену, либо только в рабочие дни).

Источники потерь:

· Плохая организация учебного процесса;

· Несогласованность в цепочке «Заказчик-Поставщик»;

Лишние операции и перемещения на рабочем месте

Аналогом данного вида потерь в учебном процессе может служить нарушение известного принципа «лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать». Наличие качественного и наглядного демонстрационного материала существенно облегчает задачу обучения и сокращает время, необходимое для усвоения новых знаний.

Кроме того, к этим потерям приводят также несвоевременная подготовка (либо полное отсутствие) примеров, тестов, задач, а также демонстрационных материалов и образцов.

Значительный вклад в потери этого вида может быть внесен отсутствием так называемых пререквизитов в результате нарушения следования установленной цепочке учебных курсов. В итоге инструктор (преподаватель) тратит время на объяснение материала, который, по требованию данного курса, должен быть уже знаком обучаемым.

Источники потерь при обучении:

· Слабая материальная учебная база;

· Низкая квалификация инструктора;

· Отсутствие или незнание современных методик обучения конкретной дисциплине;

· Ошибки и просчеты в подготовке и организации обучения;

· Отсутствие ясной, открытой и согласованной с заказчиком последовательности обучения по конкретной дисциплине.

Приложение Б

Размещено на http://www.allbest.ru/

Типовая схема процесса обучения

Приложение В

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема - затратная

Приложение Г

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема - экономичная

Приложение Д

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема - комбинированная

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2025, ООО «Олбест» Все наилучшее для вас