Планирование рабочего времени

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

Глава 1. Теоретические базы планирования рабочего времени

1.1 Сущность планирования рабочего времени. Причины недостатка времени

1.2 Инвентаризация времени

Глава 2. Организация собственного трудового процесса

2.1 Эффективное обучение тайм-менеджменту

2.2 Эффективное обучение тайм-менеджменту - технологии

2.3 Корпоративный эталон действенного управления

Глава 3. Планирование рабочего времени руководителя организации ИП Белов

3.1 Общая характеристика ИП Белов

3.2 Планирование рабочего времени руководителя организации ИП Белов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

У всякой развивающейся системы (от организма до организации) есть недочеты ресурсов, и время является одним из таковых дефицитных ресурсов. Сейчас управление строится на основе так называемого "обгона времени", проявляющие в следующих формах: начиная от предвосхищения событий и умения их предвидеть, до построения и планирования трудных систем тайм-менеджмента.

В условиях непрерывно изменяющейся конъюнктуры современного рынка и так же непрерывно усиливающейся конкуренции, только знание как "создать время" на всех уровнях (личном, командном и корпоративном) позволяет предприятию добиваться коммерческих успехов.

Актуальность темы обусловлена очевидностью необходимости действенного управления предприятием в современной экономике, имеющей динамичный характер. Практика показывает, что ценен тот управляющий, который отлично знает свое дело, может управлять и достигать поставленных руководством целей в поставленные сроки и с наибольшей экономической выгодой. Это есть современный эталон реального управляющего. Но даже при наличии всех перечисленных выше навыков управляющий не добьется успехов в случае, если он не станет правильно создавать план своего рабочего дня и грамотно распределять время.

В задачи данной работы входит:

*рассмотрение абстрактных баз планирования рабочего времени;

*определение сущности инвентаризации времени;

*изучение действенного обучения тайм-менеджменту;

*рассмотрение планирования рабочего времени управляющего организации ИП Белов

Глава 1. Теоретические базы планирования рабочего времени

1.1 Сущность планирования рабочего времени. Причины недостатка времени

В настоящее время эффективность работы организации во многом определяется эффективностью будничной работы персонала. Очевиден тот факт, что коллективу очень тяжело делать работу, когда управляющий и его подчиненные не владеют современными приемами и способами работы, не улучшают собственные личные рабочие достижения. Безусловно, подготовленность управляющего к удачной деятельности определяется познаниями, умениями, навыками и свойствами личности. Однако существенную роль играет исследование причинно-следственных механизмов, которые имеют свои недочеты, а так же поиск путей совершенствования собственной работы.

Планирование - одна из важных управленческих функций, от которой зависит успех организации.

Планировать необходимо только тот размер задач, с которыми велика вероятность справиться.

Главное достоинство, достигаемое методом планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит большой отрыв во времени. В данной связи у управляющего возникает вероятность применять имеющееся у него рабочее время для плодотворной и удачной деятельности и добиться установленных целей с возможностью наименьшего расхода времени. Планирование как важная составная часть организации собственного труда значит подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

Планирование исполняется поэтапно, поначалу на длительный период времени (не которое количество лет), потом этот период разбивается на наиболее маленькие кратковременные промежутки. Чем меньше кусок времени, тем наиболее детальным обязан быть план.

После того, как составлен план на ближайшее время, составляется план на год, а потом трехмесячный план, который служит ключевым инструментом контроля за годовым бюджетом.

На базе характеристик квартального плана составляется месячный план и подекадные планы, включающие конкретные количественные характеристики, которых нужно добиться за грядущий период.

Последним шагом в планировании рабочего времени является план на день, который представляет собой высшую степень планирования. Он представляет собой перечень конкретных заданий, какие нужно исполнить в течение дня, который подразумевает разбивку дел на группы по их значимости и различные задачи, выполнение которых требует внимания.

При составлении плана дня лучше бросить 40% рабочего времени подчиненным, чтобы приобрести запас для решения непредвиденных задач.

Планирование рабочего времени в значительной степени принципиальнее, чем планирование деятельности организации в целом, и является составной долей так называемого самоменеджмента. Такое планирование подразумевает постановку целей, оценку методик и отбор наиболее подходящей программы распределения рабочего времени из всех вероятных.

Чтобы выполнять планирование в большей степени выгодно, нужно верно разработать для себя собственный бюджет времени. Решающее значение для устранения недочетов в практике будничной деятельности имеет разумное внедрение управляющим графика рабочего времени. Для того, чтобы объяснить всю глубину трудности, нужно понять, предпосылки недостатка времени, которые содержатся в следующем:

1. Постоянная спешность. При спешке управляющий не может сконцентрироваться на той проблеме, которую он решает в этот момент. Следовательно, он не задумывается об остальных методах решения, которые могут быть лучше, чем тот метод, который сейчас является главным.

2. Нагромождение работ. При этом управляющий обременяет себя незначительными, мелкими, не настолько необходимыми делами. У него нет точного распределения работ по степени значимости, и он не занимается разбором центральных вопросов, важных в настоящий момент времени.

3. Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, управляющий не успевает отдыхать, что негативно сказывается на его трудоспособности, на последующий день и в окончательном результате приводит к упадку здоровья.

4. Переутомление. Следствие долговременной работы в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это итог нерациональной организованности дня, а так же это зависит от импульсивности и особенностей характера человека.

6. Бесплановость работы. Является итогом вида жизни не самого управляющего, но и всеобщего стиля существования представленной организации

7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая продуктивность, что в свою очередь порождает хроническую нехватку времени.

Важным элементом действенной деятельности управляющего является его умение сделать вывод о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует отдавать предпочтение, а какие из них отнести ко второстепенным. Каждый день руководителю приходится принимать план об установленных целях и задачах, которые предстоит решить. В данном контексте актуальным для каждого управляющего является умение преднамеренно ставить однозначные цели, поочередно и системно выполнять задания, которые включены в план, с соответствующей очередностью исполнения.

1.2 Инвентаризация времени

Необходимо проводить инвентаризацию времени за некоторое количество рабочих дней, чтоб проверить собственный рабочий план и обозначить предпосылки возникающих недостатков времени. Сигналы, которые могут тревожить управляющего можно найти по следующим признакам: управленческий планирование время

1.Отсутствие точного расписания работы на настоящий день (управляющий не знает, что ему сейчас предстоит решить в первую очередь, что - во вторую);

2. Секретарь не в курсе всех дел собственного шефа (секретарь -это только ассистент собственного управляющего);

3. Несвоевременность ответа на деловые письма;

4. Увеличение времени работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в случае, когда в служебные часы не хватает времени);

5. Постоянные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (управляющий хочет со всеми говорить сам);

6. Постоянное исполнение работы за собственных подчинённых (в частности потому, что руководитель думает, что так надёжней);

7. Высокий поток различных рутинных дел (управляющий практически "утопает" в мелочах);

8. Частая спешность при исполнении заданий со стороны вышестоящего управления (нередко вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

Необходимо проверить все виды деятельности, в которых участвует управляющий. Для этого возможно употребляться такие таблицы, как:

* Анализ видов деятельности и расхода времени;

* Листок дневных помех разбирать возможно с точки зрения 2-ух позиций: положительных и отрицательных, т. е. разбирать сильные и слабые стороны.

Анализ временных утрат. Необходимо воспроизвести в памяти целый рабочий день и попытаться понять где было затрачено времени больше, чем необходимо для решения той или иной задачи. Только при этом можно понять, какие были допущены кратковременные ошибки в процессе деятельности управляющего.

Планирование значит подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное достоинство, достигаемое маршрутом планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит преимущество во времени. Практический эксперимент показывает, что время, затраченное на планирование задач, приводит к сокращению времени на внедрение и, впоследствии, к экономии времени в целом. Но при этом невозможно полагать то, что чем больше времени мы расходуем на планирование, тем больше времени мы сэкономим. Но всё же, если уделять даже 10 минут в день на планирование, то можно сэкономить до 2-х часов своего времени. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать поставленных целей мы обязаны осознанно составлять собственный бюджет времени и определять совокупность собственных задач. Тогда мы сможем перепоручать наименее принципиальные дела своим подчиненным и, таким образом, уменьшать их количество.

Глава 2. Организация собственного трудового процесса

2.1 Эффективное обучение тайм-менеджменту

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм - менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо "по наитию", адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес - среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря широкому распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм - менеджменту в корпоративной среде. На рубеже ХХ-ХХI веков сформировалась отечественная школа тайм - менеджмента впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд аутентичных российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. На данный момент мы можем уверенно говорить о разработанной и апробированной методологии преподавания тайм - менеджмента в рамках широко известных форматов бизнес - тренинга и/или бизнес - семинара, а также сравнительно новых, но прекрасно себя зарекомендовавших форм бизнес - консалтинга по вопросам управления временем.

В чем главная особенность обучения практическим навыкам тайм - менеджмента? В первую очередь эта особенность заключается в том, что искусство успевать относится к наиболее медленно осваиваемым навыкам, требующим кропотливой ежедневной системной работы. В режиме реального времени, прямо на семинаре или на тренинге, очень сложно, практически невозможно добиться отработки навыка, в отличие от тренингов по рrеsеntаtiоn skills (умению выступать публично), nеgоtiаtiоns skills (умению вести переговоры) и даже sеlling skills (умению продавать), где это частично возможно.

Другая особенность заключается в том, что у большинства взрослых людей с определенным жизненным и профессиональным опытом и образованием существует некоторая иллюзия насчет того, что о тайм-менеджменте они уже довольно много знают, кроме того (что еще более осложняет ситуацию), что все, что им необходимо, они уже применяют в своей практике. Иллюзия совершенно естественная, так как большинству корпоративных служащих прекрасно известны прописные истины: нужно планировать свой рабочий день, вести ежедневник, структурировать различную информацию; более того, они действительно уже применяют те или иные приемы самоорганизации. Только профессиональному взгляду специалиста по управлению временем очевидно, что зачастую методы, приемы, инструменты тайм-менеджмента используются бессистемно, их комбинация может быть неработоспособной или просто неоптимальной, наконец, что декларации участников тренинга об использовании тех или иных тайм-менеджерских технологий и реальность далеко не всегда совпадают.

Означает ли это, что тренинг или семинар по тайм - менеджменту могут носить только обще-ознакомительный характер и никогда не дадут сформированного навыка? И да, и нет одновременно. Для того чтобы тренинговые мероприятия по тайм - менеджменту были максимально эффективны, необходимо следующее:

1. четко понимать цели и задачи тренинга и руководствоваться принципом реалистичности в их постановке;

2. грамотно выбирать форму обучения тайм-менеджменту, исходя из целей и задач тренинга;

3. согласовывать с ведущим тренинга специфику и потребности группы для того, чтобы были использованы наиболее подходящие приемы преподнесения и закрепления материала;

4. не ограничиваться только одной формой обучения тайм-менеджменту, проводить обучение системно.

Рассмотрим основные формы тренингов по тайм-менеджменту. Первый выбор, который предстоит сделать ответственному за обучение в компании, - это решить, что предпочесть: отправить сотрудников на открытый тренинг, где будут присутствовать представители разных компаний, или заказать корпоративный семинар, в котором будут участвовать только сотрудники компании.

Если позволяет время, наиболее удобно использовать следующую схему: отобрать двух-трех наиболее мотивированных сотрудников, у которых потребность в освоении и усовершенствовании своих тайм-менеджерских навыков отчетливо выражена, и отправить их на открытый семинар хорошо зарекомендовавшей себя компании или известного тренера. Таким образом, решаются сразу две задачи: первая - проводится тестирование, исследование того, насколько данный семинар и его ведущий подходят для "широкого" употребления в корпоративном формате для вас; вторая - те люди, которые прошли обучение по тайм менеджменту первыми, являются своеобразными носителями "ТМ-бациллы" (образное определение российского тайм менеджерского сообщества, обозначающее мягкое, постепенное распространение идей и принципов эффективного использования времени в той или иной социальной или профессиональной группе). Эти люди начинают применять в своей практике те приемы, о которых они узнали на тренинге, и рассказывать о них своим коллегам. Таким образом, очень ненавязчиво, эволюционно в компании посеяно "зерно эффективности". На открытом семинаре также работает фактор "перекрестного опыления" и "смены контекста". Благодаря тому, что в интерактивном режиме представители самых разных компаний и профессиональных сфер делятся опытом, возникает понимание того, что не существует неразрешимых проблем - все сталкиваются с определенными трудностями при внедрении тайм-менеджмента, и все способны их преодолеть.

После участия в открытых (сборных) семинарах имеет смысл заказать корпоративное обучение для тех групп сотрудников, которые наиболее в нем нуждаются. Главное на данном этапе, если вопрос выбора провайдера обучения уже решен с помощью участия в открытых семинарах или другим способом, - тщательно и вдумчиво обговорить с бизнес-тренером внутрикорпоративную специфику и особенности участников группы, в которой будет проходить тренинг. В зависимости от того, с каким типом сотрудников будет работать тренер, он подберет наиболее эффективную методику тренинга. Зачастую необходимо менять не только приемы и упражнения работы с группой, но и визуальную презентацию.

Например, руководители высшего звена, как правило, предпочитают деловой, "аскетичный" стиль оформления слайдов, подачу материала крупными блоками, акценты на стратегические вопросы развития культуры тайм-менеджмента в компании.

В то же время для менеджеров среднего звена нередко более эффективной бывает игровая методика подачи материала. Отсюда и более "веселое" оформление презентации слайдов, и рассмотрение деталей реализации тех или иных тайм-менеджерских техник на повседневных прикладных задачах менеджеров.

2.2 Эффективное обучение тайм-менеджменту - технологии

Технологии управления собственным временем разрабатывались для добровольного вольного внедрения людьми, уже мотивированными на поднятие коэффициента собственной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту фактически не содержат информации о том, как " встроить " ТМ-технологии в систему управления компанией, как соотносить свой тайм-менеджмент с иными качествами управления.

Конечно, разрешено ограничиться проведением тайм - менеджерского тренинга. Некоторый процент участников введет техники тайм - менеджмента в собственную работу. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, отделять наилучшее время на приоритетные задачи, хорошо распоряжаться рабочей перегрузкой - это лишь его собственное дело?

Корпоративные институты больших компаний, включившие курс тайм-менеджмента в программу обучения не только менеджеров среднего звена, но и профессионалов тех или других подразделений фирмы, как правило, требуют проводить тренинг в согласии с корпоративными эталонами, принятыми в компании. Так, в одной из больших западных компаний, работающих на русском рынке, есть твердый эталон на проведение первых 60 каждого тренинга - все расписано практически поминутно. Умение и подготовленность вписаться в коллективный эталон - аттестат профессионализма и этики тренера.

При проведении тренингов в маленьких компаниях, как правило, имеет место быть смешанный состав участников. Задача тренера в этом случае - приготовить такие поручения, которые не только обеспечили бы создание первичных тайм-менеджерских навыков на обычных бизнес-задачах, но и работали бы на усовершенствование взаимопонимания и поднятие эффективности командного взаимодействия. Для такого чтоб итоги коллективного тренинга " не ушли в песок ", не растворились после первых дней, когда новые знания воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом, принципиально важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего приобретенные познания и переводящего их в настоящие навыки. Важным и нужным аккордом в системе пост-тренинга станет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются результаты самостоятельной работы за период, минувший со дня проведения коллективного обучения тайм-менеджменту. Подобная система отлично зарекомендовала себя в системе корпоративных институтов больших русских компаний, в первый раз она была опробована фирмой " Вимм-Билль-Данн " и показала хорошие результаты.

Системная, постоянная, осмысленная служба по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особого климата эффективности фирмы. Людям становится действовать наиболее уютно, снижается влияние режима твердых дедлайнов, вся активность служащих становится наиболее осознанной и предсказуемой, значительно растёт мотивация персонала, существенно улучшается взаимодействие людей внутри команды и меж разными подразделениями.

Не тайна, что почти все руководители относятся к тренингам по тайм-менеджменту как к чему-то необязательному. Семь лет назад тренинги по тайм-менеджменту были по репутации на последних местах в линейке бизнес-тренингов. Сегодня они входят в пятерку самых нужных тренингов, крупные компании вводят тайм-менеджмент в обязательную программу корпоративных институтов. Конечно, наверное, есть фирмы, не очень заботящиеся о собственном развитии и поддержании духа эффективности в корпоративной культуре, но в последние 5 лет их становится все меньше. Кроме такого, все в большей численности компаний кроме требований к претендентам на должности обозначаются навыки тайм-менеджмента, поэтому ясно, что на большинстве менеджерских позиций без данных навыков он элементарно не выживет. Еще чрезвычайно показательно, что в последнее время к нам прибывает все больше и больше заказов от региональных компаний среднего звена, какие ранее, в общем то, изредка обучали служащих чему-либо, не тратили на это средства компании. Сейчас они не скупятся на то, чтоб получить наилучших профессионалов.

Тренинги заказывают как для первых лиц фирмы, так и для среднего менеджмента и рядовых служащих. Естественно, что у всех тренингов различная специфика. Топ-менеджменту наиболее интересна тема коллективного внедрения, для рядовых служащих необходимы базисные навыки, для менеджеров по продажам упор может быть сделан на специфику продаж. " Индивидуальный пошив " - один из наших основных принципов при работе с заказчиком" тайм-менеджмента в общем", постоянно нужно верно воспринимать специфику и задачи конкретного заказа.

Внешние источники действия на работе - это управляющий, покупатели, подчиненные: также уничтожители времени. Как разумнее распределять свое время в общении с ними?

Первое - необходимо говорить с людьми об этом и договариваться заранее. Второе - обыкновенные критерии и техники. Например, в открытом кабинете люди друг друга отвлекают. После тренинга нередко делается заключение о том, что сотрудники имеют преимущество отгородиться красным флажком, типичным знаком " меня не касаться ". Если таковое соглашение принято всеми, то это отлично работает. На корпоративных тренингах по тайм-менеджменту нередко закладываются базы схожих договоренностей.

У управляющего нередко появляются проф.трудности потому, что нет чувства подконтрольности системы. Сотрудников немало, они все чем-то занимаются, кто-то из них " в полях " и чем там " дышит " - в общем не совсем понятно. Как следствие, появляется некоторая параноидальная мысль: всех контролировать, поставить камеры, определить какие-то сумасшедшие регламенты, вступление которых тотчас занимает более времени, чем они дают возможность сэкономить. Технологическое заключение схожей трудности -творение обзора задач, общей картины происходящего на работе в разрезе: по людям, проектам, срокам выполнения - значительно упрощает жизнь.

Для того, чтобы результаты корпоративного тренинга, что называется, "не ушли в песок", не растворились после первых дней, когда новое знание воспринимается с воодушевлением и энтузиазмом, исключительно важно позаботиться о дизайне пост-тренинга, закрепляющего полученные знания и переводящего их в реальные навыки. Например, у компании "Организация Времени" - ведущего отечественного провайдера тренинговых и консалтинговых услуг в данной сфере, есть уникальное пособие "Учебный органайзер". Краткий самоучитель, в котором в очень емкой и простой форме даются на каждый день небольшие задания, выполнение которых эффективно "прокачивает" тайм-менеджерские "мускулы" участников тренинга. Важным и необходимым аккордом в системе пост-тренинга будет закрепляющий тренинг-день, на котором прорабатываются итоги самостоятельной работы за период, прошедший со дня проведения корпоративного обучения тайм-менеджменту. Подобная система прекрасно зарекомендовала себя в системе корпоративных университетов крупных российских корпораций, впервые она была апробирована в компании "Вимм-Билль-Данн" и дала заметные результаты.

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. К сожалению, в России тайм-менеджменту не учат ни в школе, ни в вузе. Один из самых важных социальных и профессиональных навыков людям приходится осваивать либо "по наитию", адаптируя свой жизненный и социальный опыт к задачам бизнес-среды, либо просто работать, не владея базовыми инструментами самоорганизации.

2.3 Корпоративный эталон действенного управления

Порой, чтобы технологии управления стали инструментом повышения эффективности работы фирмы, нужно встроить их с в систему корпоративных стандартов - как формальных, так и неформальных. Когда мы говорим о " встраивании " тайм-менеджмента в систему управления компанией, мы неизбежно раскрываем вопрос о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались - правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.

Рисунок 1- Структура корпоративных ТМ-стандартов

Такое "встраивание" можно выявить на нескольких уровнях:

1. Язык - система мнений, используемых в организации деятельности;

2. Командные договоренности и внутрикорпоративные " обычаи делового оборота"- неформализованные критерии организации деятельности;

3. Регламенты - формализованные критерии организации деятельности;

4. " Вещи " - материальные воплощения правил, делающие "верное" поведение исключительно вероятным, и при этом не требующим особого исследования в рамках письменного регламента.

Правильные слова. Часто ли вам приходится чувствовать от коллег протест на вопрос: " к какому сроку? ", " насколько быстрее можно выполнить работу "? Дает ли вам таковой протест настоящую информацию для такого, чтоб " встроить "производственные задачи коллег в ваши собственные планы?

Ни один квалифицированный работник, ни один рабочий не станет разговаривать с собственным сотрудником о работе на ежедневном, общечеловеческом языке. У них непременно имеется собственный язык, со собственным словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга несомненно, без некоторых разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не владеет однозначным и точным профессиональным языком даже в рамках одной компании.

Безусловно, имеется немало " местных диалектов ", наиболее или наименее исполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретному содержанию деятельности, которое может быть личным для всякого подразделения или даже единичного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия различных менеджеров и подразделений, таковой общепонятной и несомненно толкуемой лексики, как правило, не имеют. В проектном менеджменте, к примеру, имеется РmbОk(Рrоjесt mаnаgеmеnt bоdy оf knоwlеdgе) -типичная " библия ", формализующая в числе остального главные мнения дисциплины. В тайм-менеджменте такового общепринятого глоссария еще нет - благодаря чему нужно в рамках компании формировать его без помощи других.

Пример формализации языка из практики юридической фирмы:" В течении недели" -значит работа обязана быть представлена до 15: 00 пятницы. Естественно, такая "жесткость" нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения - например, "гибкие" и "жесткие" сроки ("привязки", "дедлайны"). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий "задача" и "проблема", "цель" и "надцель" и т.п. В каждом понятии "зашита" целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив - постоянный источник "нестыковок" и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности. Следующий шаг после стандартизации языка деятельности - формулирование правил ее организации, "прописанных" в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос - соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно обычный и легкий пример - " политика чистых столов ". Как правило, тут можно проследить две крайности: абсолютная не регламентированность или абсолютная регламентированность(" пришел управляющий, у кого на столах непорядок - сгреб все бумаги к себе, забирай позже у него "). Более логичным представляется подход, при котором коллективный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной " любви к порядку ", но из оптимальных суждений. Например, эталон может ориентировать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их подменяют коллеги, должны содержат собственный рабочий стол и бумаги в порядке, и по какой-никакой известной системе обязан выстраиваться этот распорядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в фирме данными правилами не соединены и имеют преимущество сохранять на рабочих столах созидательный беспорядок, ежели он для них наиболее комфортен. Основная направленность разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, соучастник тайм-менеджерского общества управляет экспериментом по борьбе с одним из самых противных пожирателей времени менеджера - наружными прерываниями, непроизводительными переключениями интереса. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в собственном подразделении. " Все неоперативные вопросы служащих я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний, это дает наиболее верную формулировку вопросов.

Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, нужно поддерживать " административным ресурсом ". Этот ресурс, как и сам эталон, может быть как формальным, так и неформальным.

" Вещи " как носители стандартов. Стандарт, закон, правило, которое необходимо поначалу прочесть, а позже использовать, - работают плохо. Идеальный коллективный эталон не записан на бумаге, а воплощен в какой-нибудь вещи, которая " не дает изготовить неверно ", хозяйка диктует подходящий образ действий.

Простейший и мало интересный образ - хрустальная урна в зале для совещаний. Она " несет в себе " нигде не записанное, но всем знакомое правило: опоздавший на совещание обязан бросить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных " культурных мероприятий ".

Пример наиболее непростой. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией интернациональных образовательных программ и проектов, " стандартизировали " действенный метод командной работы с гос.органами. Было решено повесить на видном месте огромный лист ватмана, на который любой работник, собирающийся отправиться со сложной задачей в какой-нибудь совет или министерство, прикреплял стикер с подходящим" извещением " для других. Его коллеги могли прибавлять стикеры с маленькими попутными задачами: " Осведомись о просьбе, у Иванова из соседнего отдела о том-то "; " Забери у Петрова для меня такие-то бумаги " и т. п. Таким образом получилось значительно уменьшить затраты времени на поездки, отлично привнести в командную работу новое правило, не формируя при этом ни малейшего формального распорядка. Если активность компании довольно отлично " электрифицирована ", могут быть полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Оutlооk разрешено налаживать пользовательские формы представления задач, подключая в них нужные при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи " напомнит ", какие важные характеристики задачи нужно выполнить.

Стоит отметить, что, как говорили античные римляне, лучший закон - это только фиксация устоявшегося обычая; лучший эталон - формализация приемов, которые люди отыскали и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты более трудоспособны, элементарны и эффективны.

Пример эталона: метод планирования дня. К стандартизации коллективного тайм-менеджмента лучше приступать с самых обычных, просто внедряемых вещей. Одним из таковых обычных первых шагов является эталон планирования рабочего дня(в ежедневнике или Оutlооk). Наши покупатели применяют " жестко-гибкий " метод планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки очень жестко регламентированного плана, тем не менее, успевая выполнять основные задачи. При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

* " Жесткие " встречи - привязанные к конкретному моменту времени(" презентация в 12. 00 ").

* " Гибкие " задачки - не привязанные к жесткому времени(" выяснить время презентации "). " Гибкие " не значит " не обязательные " и не значит " не имеющие срока выполнения " - у данной задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы обязаны эту задачку улаживать.

* " Бюджетируемые " задачи - большие приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени выполнения, но какие требуют довольно огромного ресурса времени(" приготовиться к презентации - 2 часа ").

Такая классификация способствует нормально соединять твердое и гибкое планирование. Встречи планируются агрессивно, а " гибкие " задачки -наиболее мягко. Алгоритм планирования дня последующий(на образце ежедневника, у которого на один день выделяется одна страничка):

1. На сетке времени запланируйте " твердые " встречи - привязанные к четкому времени.

2. В свободном пространстве(как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте целый перечень " эластичных " задач(не привязанных к четкому времени).

3.Обозначьте красным 2-3 приоритетные задачи. Выполнение " эластичных" задач начинайте конкретно с них.

4. Для приоритетных задач, требующих довольно огромного ресурса времени, " забюджетируйте " это время. Время между " твердыми " встречами в ходе дня заполняйте, начиная с исполнения " красных " задач.

Слева - " твердые " встречи, при этом не элементарно перечнем, а с привязкой к сетке времени. Справа - перечень " эластичных " задач, более приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для 2-ух из приоритетных задач " забюджетировано " время. Благодаря наглядности левой доли плана, мы сходу видим участки времени, в какие можем делать " бюджетируемые " задачи. При этом отлично видно, хватит ли на них времени.

Обратите свое внимание: в этом плане дня немало так называемого " воздуха ", мы не пробуем расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к почти всем внешним помехам. Если возникает новая задача, мы элементарно дописываем ее в " эластичный " перечень, расцениваем ее приоритетность, и запускаем исполнение.

На встройке мы видим эту методику планирования дня, формализованную как коллективный эталон. Он охватывает, не считая фактически метода, мотивирующую вводную часть и главные взгляды планирования. Внедрение эталона может быть подкреплено различными мотивирующими мероприятиями. Например, в одной фирме через месяц после тренинга была запланирована процедура проверки ежедневников.

Приходить на встречи в назначенное время, перезванивать конкретно когда договорились, укладываться в намеченные сроки - это такой же знак культурного человека, как раз в день чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике:

1. " Самая острая память тупее самого тупого карандаша ". Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке " материализуйте " в письменном виде.

2. Неряшливость в обзоре дел - знак неряшливости в голове. Пишите точным рассудительным почерком, применяйте различные цвета. Если применяете относительные обозначения, непременно перечислите их на первой страничке ежедневника.

3. Контакты - цена бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в единичном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, обязанность, рабочие и мобильные телефоны, е-mаil, и т. п.

Алгоритм каждодневного планирования:

1. На сетке времени отметьте " твердые " встречи, для которых уже обозначено четкое время. Планируя встречи, закладывайте запасы времени на непредвиденные происшествия.

2. Составьте перечень " эластичных " задач, которые не нужно обязательно выполнять. Используйте результато-ориентированные формулировки: не " договориться с Ивановым ", а "получить информацию ", и т. д.

3. Выделите ярким цветом те задачи, какие необходимо исполнить в первую очередность. А конкретно: важные для выполнения остальных задач("выяснить время нынешней презентации, отдать задание на подготовку материалов "); противные, издавна откладываемые; " работающие " на главные стратегические цели.

4. " Забюджетируйте " время на большие гибкие " задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на выполнение, или отметьте его в графике дня. Помните: планировать и бюджетировать больше 60-70% рабочего дня - практически невозможно!

5. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненные задания. Не выполненное - помечайте значком к переносу на следующий день.

Глава 3. Планирование рабочего времени руководителя организации ИП Белов

3.1 Общая характеристика ИП Белов

ИП Белов является оптово-розничной сетью магазинов электрических товаров и их составляющих.

Торговое предприятие ИП Белов было организовано 21 января 2010 г.

На данный момент ИП Белов имеет главный магазин по ул. Путейская,2 и торговые филиалы, расположенные на территории г. Улан-Удэ.

· ИП Белов имеет круглую (личную) печать, содержащую его полное фирменное название и указание его местонахождения;

· ИП Белов имеет свой расчетный счет в рублях и иностранной валюте в банковских учреждениях;

· ИП Белов имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс;

· ИП Белов заключает сделки и подписывает договоры, получает банковские кредиты;

По виду и особенностям устройства ИП Белов является магазином, по товарно-групповому признаку - специализированным магазином, по форме обслуживания - самообслуживание с услугами продавца-консультанта, по функциональным особенностям - стационарный магазин. Товарная специализация ИП Белов - электротовары и товары, сопутствующие им. Организационно-правовая форма исследуемого предприятия - закрытое акционерное общество.

3.2 Планирование рабочего времени руководителя организации ИП Белов

Первым мероприятием по повышению эффективности использования рабочего времени руководителя, предлагаемым в данной работе, является повышение уровня организации обслуживания рабочего места. Сократить потери можно путем аккуратности и внимательности к документам и прочим бумагам, обеспечение порядка на своем рабочем месте в течение всего рабочего дня.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен определить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет никакой необходимости, и поэтому в обязанности заместителя входит ведение архива.

Документы должны, быть разложены по определенным признакам, по которым их без особого труда можно было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документации можно переложить на них. Это сбережет время на их поиск.

Продолжительность деловых переговоров и личных телефонных разговоров, должны осуществляться предельно минимально, при максимальной информированности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, нужно его тщательно планировать, предварительно составить короткую структуру, продумать разговор и записать основные вопросы, которые руководитель собирается выяснить, а также проблемы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Руководителю нужно тщательней планировать свои затраты рабочего времени, чтобы стремиться к снижению длительности затрат на личные нужды и личные звонки, которые мешают более высокой эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня.

Вторым мероприятием по повышению эффективности использования рабочего времени будет рациональное распределение обязанностей между подчиненными, так как генеральный директор организации ИП Белов выполняет задачи, которые могут за него осуществлять, как коммерческий директор, так и его непосредственный заместитель.

Руководителя торгово-розничной организации, рекомендуются проведение системы мероприятий по делегированию полномочий менеджеров отделов, предоставление больше свободы в определении тактики общения с клиентами.

Передать обязанность составление рабочего плана на заместителя, также перепоручить долю формальной переписки. Например, можно делегировать полномочия следующим образом. Так же, руководителю следует провести наблюдение и установить время наименее напряженного движения в течение трудового дня и передвинуть выезды на встречи на этот интервал времени.

Рекомендация по эффективности работы руководителя. Чтобы организация не выходила из положительного баланса, руководителю нужно за ранее планировать и прогнозировать все риски, связанные с сезонностью продаж, так же, должны, быть спланированы непредвиденные расходы и нужно, осуществить строгий контроль финансовой и результативной деятельности торговой фирмы.

Руководителю нужно ответственней подходить к распределению рабочего времени как своего, так и сотрудников. Рационально распределять обязанности подчинённых, при этом, не нагружая собственное управленческое время, работой, которую могут выполнить, например заместитель руководителя или коммерческий директор. Необходимо способствовать развитию и повышению квалификации сотрудников, ведь обучения и помощь могут способствовать преодолению трудностей, при решении каких-либо задач. Также руководитель может создать для сотрудников возможность повышения фиктивности использования средств обучения, что усилит чувство удовлетворения своим трудом. Это может привести к росту эффективности сотрудников.

Необходимо создать сотрудникам условия для достижения какого либо успеха в деятельности организации, так как использование таких приемов может создать у сотрудников чувство непосредственного участия

Заключение

Планирование значит подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главная особенность, достигаемая маршрутом планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит массу свободного времени. Эксперимент показывает, что время, затраченное на планирование приводит к сокращению времени на внедрение и, в окончательном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом невозможно полагать то, что чем больше времени мы расходуем на планирование, тем больше времени мы сэкономим. Но всё же, если уделять даже 10 минут в день, то вполне реально сэкономить до 2-х часов. Чтобы верно выполнять свои функции и достигать целей мы, обязаны отчетливо обозначать себе собственный бюджет времени и совокупность собственных задач. Тогда мы станем готовы перепоручать наименее принципиальные дела и уменьшать их количество.

Когда человек затевает исполнение сам, то наиболее аккуратно относится к собственному времени. Это непременно влияет на степень окружения, потому что он приходит к пониманию, где и как окружающие неэффективно растрачивают его время. Каковы главные источники недостатка времени в фирме? Первый источник - то, что мы именуем навязанной рабочей паникой. Второй фактор - это неумения отделять основное. Третья причина - недостаток очевидных навыков самоорганизации. Они просты: знание планировать рабочий день, обязывать себя выполнять те задания, которые откладывались и которые не привлекают внимание. Эффективный менеджер - какой-же он?

Совершенно очевидно, что он никуда не спешит, у него имеется верно прописанные формализованные цели - как свои собственные, так и цели его подразделения; 80% собственного времени он растрачивает на главную, но не срочную работу по достижению данных целей, и лишь 20% времени - на то, что именуется текучкой, авралом, хаосом - то, что появляется нежданно, непредсказуемо и из что часто на 90% состоит служба менеджеров русских компаний.

От всякого сотрудника требуется серьезно и честно подходить к организации собственного рабочего дня, распределению времени, по другому человек рискует попасть в ловушку, которую готовят ему время и сам же человек, ежели не серьезно относится к распределению времени. Таким образом, мы приходим к выводу о том, что делить дела и время потраченное на них следует так, чтоб этого самого времени хватало на все дела, и, естественно же, не следует пренебрегать отдыхом. Следующее на что следует направить интерес-это классификация дел по ступени значимости, а так же на распределение и анализ всякого серьезного мероприятия.

Список использованной литературы

1. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, 2013. - 574 c.

2. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2010. - 320 c.

3. Глухов, В.В. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean production: Учебное пособие / В.В. Глухов, Е.С. Балашова. - СПб.: Лань, 2008. - 352 c.

4. Макаренко, М.В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. - М.: Приор, 1998. - 384 c.

5. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: Учебное пособие для вузов / С.Г. Ситников. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 276 c.

6. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятии электросвязи: Учебное пособие / С.Г. Ситников. - М.: ГЛТ, 2013. - 276 c.

7. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: Учебное пособие для вузов. / С.Г. Ситников. - М.: Горячая линия -Телеком, 2013. - 276 c.

8. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: Учебное пособие / С.Г. Ситников. - М.: ГЛТ, 2014. - 276 c.

9. Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 187 c.

10. Тяпухин, А.П. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / А.П. Тяпухин. - СПб.: ГИОРД, 2008. - 384

11. Шемякина, Т.Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): Учебное пособие / Т.Ю. Шемякина, М.Ю. Селивохин. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

12.Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2010. - 640 с.

13.Кузнецова Ю.В. Менеджмент. - М.: Экономика, 2010. - 503 с.

14.Максименко Г.Б. Менеджмент. - М.: Дашков и К, 2011. - 364 с.

15.Маленков Ю.А. Современный менеджмент. - М.: 2010. - 439 с.

Размещено на Allbest.ru

...