Исследование внешней среды системы

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду , влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

* Анализ макроокружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.4).

Рис.4 Компоненты макроокружения организации

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Рис.5 Состав микроокружения организации

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 6).

Рис. 6 Модель 5 сил конкуренции Портера

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 7).

Рис. 7 Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат.

Глава 2. Анализ внешней среды предприятия

2.1 Экономическая характеристика предприятия

СПК «Прибайкалец» находится в с. Турунтаево Прибайкальского района Республики Бурятия. Село Турунтаево является районным центром Прибайкальского района. Расположено на автомобильной дороге Улан -Удэ-Курумкан.

Сельскохозяйственный Производственный Кооператив «Прибайкалец» зарегистрировано 30 ноября 2002 г. (с 1978г. назывался совхоз «Прибайкалец»). В конце 1997 года совхоз «Прибайкальский» имел огромную кредиторскую задолженность перед своими основными партнерами, особенно ОАО «Заудинский мелькомбинат» за комбикорм и ОАО «Байкальские электросети» за предоставляемую электроэнергию. Для того чтобы сохранить оставшиеся на тот момент поголовье администрация совхоза решила создать новое предприятие.

Главная усадьба (с. Турунтаево) находится в 52 км то города Улан -Удэ и в 15 км от ближайшей железнодорожной станции Татаурово. Доставка грузов (приобретение кормов, реализация своей продукции) осуществляется автотранспортом.

Виды деятельности:

· разведение крупнорогатого скота;

· лесозаготовки;

· выращивание зерновых и зернобобовых культур

Из данной таблицы мы можем сделать вывод, что предприятие работает прибыльно, наибольшая выручка была в 2013 году, в связи с тяжелой экономической ситуацией в стране, и неурожайным годом в 2014 году выручка снизилась на 12510 тыс.руб. Площадь сельскохозяйственных угодий на протяжении данных лет не изменялась. В 2013 году численность работников увеличилась на 7 человек, это связано с открытием новой отрасли на предприятии - отрасли животноводства. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 7761,5 тыс. руб. - это связано с приобретением нового капитала (грабли и сенокосилка). Животных приобрели в СПК только в 2013 году, и их численность в 2014 году выросла на 20 голов.

Таблица 1 - Динамика показателей размера предприятия

Энергоресурсы на предприятии на протяжении трех лет остаются неизменными.

Здания и сооружения в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличились на 14427 тыс.руб. это связано с восстановление старых гаражей, постройкой молочной фермы для коров. Транспортные средства оставались неизменными. Машины и оборудования в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличились на 144,5 тыс.руб. это связано с приобретением доильных аппаратов и другого оборудования. Продуктивный скот увеличился 2014 году по сравнению с 2013 годом на 784 тыс. руб. земельные участки и объекты природопользования уменьшились в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 13665,5 тыс. руб. Непроизводственных фондов предприятие не имеет.

Таблица 2 - Численный состав и структура трудовых ресурсов

Из данной таблице видно что, что численность работников 2014 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 7 чел., это связано с тем, что в 2013 году на предприятии СПК «Прибайкалец» появилась отрасль животноводства. Предприятие закупило 214 голов крупного рогатого скота. Порода КРС является молочной, поэтому СПК «Прибайкалец» нанял на работу операторов машинного доения и скотников.

Таблица 3 - Состав и структура товарной продукции

Из данной таблицы мы можем сделать вывод, что СПК «Прибайкалец» специализируется в разные года по разному: например в 2012 и 2013 годах предприятие специализировалось на производстве зерновых и зернобобовых культур; в 2014 году предприятие специализировалось на производстве молока. Также стоит отметить, что на протяжении всего времени предприятие занимается предоставлением услуг и работ. На протяжении 2 лет (2013 и 2014 годов) растет реализация продукции животноводства (на 3,6 раза), это связано с тем, что крупный рогатый скот в СПК приобрели только в 2013 году, и из таблицы мы можем наблюдать, что отрасль развивается. Продукция растениеводства в 2014 г. по сравнению с 2012 уменьшилась на 76,4 %, это связано с тем, что в 2014 г. СПК «Прибайкалец» не стало выращивать овес, картофель и прочую продукцию.

Таблица 4 - Финансовый результат

По данной таблице можно сделать вывод, что СПК «Прибайкалец» является рентабельным предприятием, так как в 2014 г.. уровень рентабельности составил 57,4%. Также можно отметить, что предприятие стремительно развивается, так как выручка 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась в 2,3 раза это произошло за счет внедрение в предприятии новой отрасли - отрасли животноводства, а именно молочного скотоводства. Также в 2013 году на предприятии стремительно развивалась выращивание зерновых и зернобобовых культур, по сравнению с 2012 годом повысилось на 3,6 раза. Реализовали больше овса ( в2,5 раза), а также картофеля на 7,7 раза по сравнению с 2012 годом. Так же из данной таблицы видно, что в 2014 году выручка сократилась до 7558 тыс. руб., это связано с тем, что в 2014 году прекратили выращивание овца и картофеля.

2.2 Проведение SWOT-анализа СПК Прибайкалец

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Приведем примерные варианты факторов в SWOT-таблице.

Таблица 2.1 - Примерные варианты факторов SWOT-анализа

Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поскольку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие возможности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях (наиболее явными в квадрате 2).

Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе оптимального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.

Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключается в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигурации конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокусирования на более многообещающих возможностях в других квадратах.

Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.

2.3 Наши рекомендации СПК «Прибайкалец» по совершенствованию внешней среды

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

- Разработка и реализация новых видов товаров и услуг;

- Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Необходимо вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых потребителей.

Исходя из целей стратегического развития, руководству СПК необходимо поставить перед собой стратегические цели на 2016 - 2017 гг. по следующим направлениям:

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде четырех последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия руководства СПК в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Заключение

В современной экономике нацеленной на рыночное равновесие и получение прибыли в острой конкурентной борьбе немаловажную роль играет анализ рынка и потребительских предпочтений. Для удовлетворения потребностей потребителя необходимо знать какой продукт, какого качества и в каком объеме необходим рынку. На сегодняшний день рынок маркетинговых исследований занимает одни из верхних позиции по объема рынка B2B.

Что касается российского рынка маркетинговых исследований, можно заявить, что он только начинает расти и развиваться. Это происходит благодаря переходу российской экономики на рыночные отношения и развитию сферы услуг. Борьба за клиентов в конкурентной борьбе заставляет задуматься об их предпочтениях и желаниях. Поэтому маркетинговые услуги занимают крепкую позицию в доле аутсорсинговых услуг рынка.

Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах и о последующем использовании исследования. Таким образом, маркетинговое исследование представляет собой процесс, состоящий из шести этапов. На первом происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования.

Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью).

Третий этап - сбор информации. Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявление разного рода взаимосвязей. Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут управляющему по маркетингу возможность принимать более правильные решения. На шестом этапе проводится анализ того, как было использовано конкретное исследование впоследствии.

Вполне очевидно, что маркетинговые исследования являются крайне необходимыми. Они, кроме того, требуют комплексного и детального подхода. Но средства и силы, затраченные на проведение маркетингового исследования, при условии тщательной разработки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупаются и во многом предопределяют успешную работу фирм.

Список используемой литературы

1. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2010.

2. Архипова Л.В., Средник П.В. Основы маркетинга: Учебное пособие. -- М.: МФИ, 2013.

3. Алексунин В.А. Маркетинг. Краткий курс: Учебное пособие. - М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 2014.

4. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии: Учебное пособие. - М.: Экономист, 2009.

5. Бороденя В.А. Маркетинговые исследования: Учебно-методическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2010.

6. Герчикова И.Н. Маркетинг: организация, технология. - М. Высшая школа, 2014.

7. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2010г.

8. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2013.

9. Ядов В. А. Социологическое исследование -- методология, программа, методы. -- М.: Издательство «Самарский университет»

10. Никандров В. В. Вербально-коммуникативные методы в психологии. -- СПб.: Речь, 2015. -- ISBN 5-9268-0140-0

11. Овсянников В. Г. Методология и методика в прикладном социологическом исследовании. Изд-во ЛГУ, 2012.

12. Шабанова Л. Методика получения, оценки первичной информации и решения маркетинговых задач // Практический маркетинг. - 2012. - №7.

13. Широкова Е.Ю., Щеглова Н.Ю. Основы маркетинга: теория и практика. - М.: Экономист, 2014.

14. Шабанова Л. Методика получения, оценки первичной информации и решения маркетинговых задач // Практический маркетинг. - 2012.

15. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи. М.: Финансы и статистика, 2010г.

Размещено на Allbest.ru