Создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы
Формы конкурентных преимуществ. Стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру. Анализ основных производственных и экономических показателей. Возможные пути совершенствования ООО "Ингода". Понятие и сущность конкурентных преимуществ.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.04.2019 |
| Размер файла | 158,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на Allbest.ru
СОДЕРЖАНИЕ
конкурентное преимущество
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНООВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРИЕМУЩЕСТВ ФИРМЫ
1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ
1.2 Формы конкурентных преимуществ
1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру
РАЗДЕЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «Ингода»
2.1 Внутриний анализ
2.2 Внешний анлиз
2.3 SWOT-Анализ
РАЗДЕЛ 3. ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
3.1 Анализ основных производственных и экономических показателей ООО «Ингода»
3.2 Возможные пути совершенствования ООО «Ингода»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Объектом управления на любом уровне (будь-то руководитель предприятия, банка, школы, больницы или же руководитель государства, партии, кооператива) выступает организация в какой-либо ее конкретной форме.
Под организацией понимается относительно изолированная часть целостной структуры общественного производства, которая характеризуется, прежде всего, двумя важнейшими признаками - открытостью и системностью.
Именно эти два признака (открытость и системность) формируют понятие организации с управленческой точки зрения: организация есть открытая система. Каждый из этих двух терминов («открытая» и «система») несет в себе определенную смысловую нагрузку. От понимания смысла каждого из них зависит и восприятие целостной концепции управления.
Открытость - это свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды. Управление с этой точки зрения означает:
- выделение факторов внешней среды, оказывающих или могущих оказывать воздействие на организацию;
- выявление требований каждого из выделенных факторов, которые имеют значение для организации;
- адаптация организации к требованиям таких факторов (или учет требований особенно применительно к косвенным факторам внешней среды).
Системность означает наличие внутренней среды организации, структуризацию этой внутренней среды и понимание того, что все ее структурные единицы, т. е. внутренние переменные, взаимосвязаны и изменение одной из них обязательно приведет (может привести) к изменению формы или содержания всех остальных (или некоторых из них) внутренних переменных. В этом смысле термин «система» может быть по смыслу заменен другим термином - «механизм».
При таком восприятии понятия организации менеджер ориентируется на то, что он может вносить любые изменения (не противоречащие законодательству, здравому смыслу и общепринятой этике и морали) в деятельность организации, но при этом он вынужден помнить о том, что изменение любого элемента целостной системы повлечет за собой изменение функционирования и других элементов, а, в конце концов - и всего механизма, т. е. всей системы в целом. Вот в этом и заключается главная трудность в деятельности менеджера: те ли изменения происходят с другими элементами системы, на которые он полагается при внесении изменения в функционирование одного из них, предусмотрел ли он, что при изменении способа функционирования одного из элементов другие элементы также будут подвержены каким-то определенным изменениям. Таким образом, влияние факторов среды на деятельность организации существенно и требует пристального рассмотрения.
В рамках данной курсовой работы предстоит ответить на вопросы, касающиеся внутренней и внешней среды организации.
Данная тема является актуальной, потому что анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Важно правильно изучить внутреннюю и внешнюю среду организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Курсовая ставит своей целью изучить факторы внутренней и внешней среды организации, дать их подробный анализ.
Цель предусматривает решение следующих задач:
- Охарактеризовать факторы внешней среды, воздействующие на предприятие;
- Выделить факторы внутренней среды организации;
- Рассмотреть SWOT-матрицу как метод исследования факторов внешней и внутренней среды организации;
- Провести анализ внешней и внутренней среды, воздействующей на ООО «Ингода»;
- Построить SWOT-матрицу внешней и внутренней среды ООО «Ингода»;
Объектом исследования выступает ООО «Ингода».
Предмет исследования - анализ факторов внешней и внутренней среды торгового предприятия.
Материалы по названной проблеме были взяты как из учебной литературы, так и глобальной сети Интернет. При написании курсовой работы использованы следующие источники литературы: учебники по менеджменту, отчет по учебно-ознакомительной практике, статьи из журналов по менеджменту.
При написании курсовой работы использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, метод группировки, когда показатели группируются и сводятся в таблицу.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ
Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.
Конкуренция (от лат. «concure» - бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т. е. то, как она конкурирует.
Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и её продукта в глазах потребителей.
Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.
Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.
Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.
Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:
1) На операционной эффективности, т. е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т. д.) ;
2) Стратегическое позиционирование, т. е. осуществление отличительных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т. д.
Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.
Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании.
1.2 Формы конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества имеют различные формы в зависимости от специфики отрасли, товара, рынка. Их можно классифицировать в соответствии с определенными критериям. Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 6 основных видов конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:
Лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых функционирует предприятие, выражающемся в высокой среднеотраслевой прибыли, набольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр. ;
Объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей;
Эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелкосерийным и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения;
Эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на продукт за счет его комплексного характера;
Эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;
Экономическим потенциалом предприятия, который в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, и которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности фирмы изыскивать и эффективно использовать источники финансирования.
Конкурентные преимущества структурного характера определяются в основном высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения конкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает такие формы, как интеграция назад, чтобы получить или поставить под жесткий контроль поставщиков; интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции; горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.
Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом синергии. Это означает, что в определенных условиях две стратегические зоны хозяйствования, действующие совместно, добьются больше результатов, чем они же, функционирующие отдельно.
Источником синергизма может быть:
1) Использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
2) Координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление персоналом;
3) Централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (например, использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СХЗ).
Фирма, оптимизирующая эффект синергии, уделяющая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значительной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завоевать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, имеет возможность максимизировать отдачу от инвестиций и тем самым привлечь инвесторов.
При определении синергии для конкретной компании необходимо учитывать условия внешней среды, управленческий опыт руководства компании, уровень развития коммуникаций между различными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использованию синергического эффекта.
Также к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрого проникновения в незанятые сегменты рынка.
Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на законотворческих и административных мерах, а также на стимулирующей политике правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставках в определенной товарной сфере.
Такие конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, привилегий и других решений органов власти и управления. К ним относятся:
1) Льготы, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти;
2) Возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края) ;
3) Исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.
Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро устранены отменой соответствующих законодательных актов.
Кроме того, конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, могут быть связаны с наличием ограничений деятельности производителей, которые на всем удается преодолеть. К ним относят ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т. д.
Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка возникают в результате разной степени:
1) Развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной системе имеют особое значение, т. к. их наличие ведет к локализации единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;
2) Организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;
3) Развития дистрибьютерской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли, служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и других услуг;
4) развития межфирменной кооперации.
Технологические конкурентные преимущества определяются высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли, специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров, техническими параметрами продукции.
Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность и недостоверность информации становится серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.
Конкретные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок потенциальных конкурентов является затрудненность перемещения товаров между территориями вследствие недоступности транспортных средств для перевозок товара, значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки.
Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка. К числу факторов, оказывающих влияние на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, относятся изменение численности целевой группы населения, его половозрастного состава, миграция населения, а также изменения уровня образования и профессионального уровня.
И наконец, конкурентные преимущества, достигаемые в результате действий, нарушающих нормы права, включают:
1) Недобросовестную конкуренцию;
Согласно статье Федерального закона «О защите конкуренции» от 26. 07. 2006 N 135-ФЗ фактами недобросовестной конкуренции считаются все соглашения между предприятиями, которые:
- Прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок или любые другие торговые условия;
- Ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции;
- Делят рынки или источники снабжения;
- Применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение;
- Ставят вопрос о заключении контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, не имеющих отношения к предмету этих контрактов.
2) Недобросовестное выполнение представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизм, неоправданную волокиту с рассмотрением дел, взяточничество, коррупцию. Существуют также неформальные отношения между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;
3) Криминальные действия: рэкет, контрабандный ввоз-вывоз товаров, контроль рынков криминальными структурами.
Кроме источников конкурентного преимущества, другим критерием классификации конкурентных преимуществ является инициатор, определяющий возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами и субъектами являются: конъюнктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции и такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, кредитно-денежная политика, инвестиционная политика, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственников, деятельность конкурентов и непосредственно предприятия, технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии, интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых и торговых ассоциаций и объединений.
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми.
Главная задача фирмы в области конкуренции - создать такие конкурентные преимущества, которые были бы реальными, выразительными, существенными. Фирма должна обладать несколькими конкурентными преимуществами, которые необходимо защищать. И средствами их защиты могут быть монополия, патенты, ноу-хау, доступ к источникам сырья.
Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоевываются и удерживаются только при непрерывном совершенствовании всех сфер деятельности компании, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.
Для сохранения или изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим мониторинг действий конкурентов и изменений потребительских предпочтений. В конкурентной борьбе одержит победу та фирма, которая гибко реагирует на изменения внешней среды, и чья продукция уникальна по своим свойствам, или выпускает такие товары, в которых оптимально сочетаются цена и качество.
1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.
Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).
Отметим, что конкурентные преимуществ в современных фирмах не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.
Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение различимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
Лидерство по затратам - при реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.
Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.
Индивидуализация - эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п.
Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.
Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.
Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.
В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).
РАЗДЕЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ
2.1 Внутренняя среда организации
Торговое предприятие «Ингода», организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, образовано в результате внесения личных денежных вкладов. Предприятие зарегистрировано Постановлением главы Администрации Забайкальского края, Карымского района от 27 января 1995 года.
Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счета в любых финансово - кредитных учреждениях банка, печать со своим наименованием. Общество в праве от своего имени заключать договоры; приобретать имущественные и личные неимущественные права, и нести обязанности; быть истцом и ответчиком в Арбитражном народном суде; обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цены, оплаты труда, распределения чистой прибыли.
Организация сосредоточена на создании определенных товаров и услуг, поэтому ее главной целью является рентабельность (прибыльность) и производительность.
Основными задачами Общества является удовлетворение общественных потребностей населения в товарах и услугах, реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов участников.
Структура организации - взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.
Высшим органом управления Общества является Собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью Общества и исполнение решений собрания учредителей осуществляет директор, избранный собранием учредителей сроком на три года. Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия, избираемая собранием учредителей или независимая аудиторская организация на договорной основе. Штат управления формируется из квалифицированных работников. Требования к работнику очень высоки: он должен знать конъюнктуру рынка продовольственных и непродовольственных товаров, изучить спрос покупателей, уметь принимать необходимые решения. Организационная структура и структура управления отображены в Схеме.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ингода».
Для успешной работы предприятия используется технология, включающая квалифицированных работников, приобретение нового оборудования и инструментов. Это различные холодильные и морозильные камеры, кассовые аппараты, компьютеры. Также на деятельность влияет инфраструктура, элементами которой являются кредитно-банковская система (для оплаты счетов с поставщиками), система страхования, торговые палаты, консалтинговые компании (дают информацию, консультируют по возникающим вопросам), система высшего и среднего экономического образования. ООО «Ингода» отправляет работников на курсы повышения квалификации в целях усовершенствования знаний.
В ООО «Ингода» преобладает центральный - человеческий фактор. Это значит, что каждый работник представляет собой личность, директор старается учитывать интересы каждого сотрудника. Если возникают проблемы, то решение обсуждается коллективом. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим директор строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.
2.2 Внешняя среда организации
Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и источники трудовых ресурсов. Один из способов определения окружения и облегчения ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: это силы прямого и косвенного воздействия из вне.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние организации.
К таким факторам относят следующие:
- Мясной и рыбной продукции - МПК «Макавеевский пище комбинат»;
- Кондитерских изделий - ЗАО «Ассорти», ООО «Фантазия» г. Чита;
- Кродукции материально - технического назначения -»Метстрой Инвест» г. Чита;
Организация действует согласно Трудовому законодательству, Гражданскому кодексу РФ, Налоговому кодексу РФ, постановлению Правительства №55- «Правила продажи отдельных видов продовольственных и непродовольственных товаров», закону «О защите прав потребителей».
ООО «Ингода» раз в три года проходит проверки Краевой Инспекции по Налогам и Сборам №2 по Забайкальского края. Она выявляет правильность начисления и выдачи заработной платы, начисления и оплаты налогов, оформления документации, расчетов с поставщиками и подотчетными лицами.
Камеральная проверка Фонда социального страхования (раз в три года) определяет правильность начисления пособий и оформления больничных листков. Банк проверяет кассовую дисциплину раз в год, Пенсионный фонд - предоставление индивидуальных сведений о работниках. Аудит в данной организации не предусмотрен согласно Положению «Об Обществе с Ограниченной Ответственностью».
Также проводятся проверки по соответствию правил торговли Федеральной службой «По надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека» по Забайкальскому краю.
Основная масса потребителей - это население Карымского района; различные бюджетные организации - школы, детские сады - могут закупать продукты питания.
Для организации важно, чтобы благосостояние населения регулярно росло, в связи с этим возрастет спрос на товары народного потребления, а следовательно увеличится прирост капитала. Удовлетворить потребности покупателя - одна из главных задач ООО «Ингода». Вследствие этого внимательно изучается покупательский спрос на те или иные виды товаров, учитываются замечания со стороны покупателей, проводятся опросы.
Основными конкурентами ООО «Ингода» являются «Макавеевский пище комбинат» и индивидуальные предприниматели. В населенных пунктах, где находятся торговые точки данного предприятия, имеются два и более конкурирующих магазина. «Макавеевский пище комбинат» имеет больший удельный вес товарооборота розничной торговли, что создает трудности работы организации. Номенклатура оказываемых услуг и выпускаемой продукции у всех конкурентов схожа.
Индивидуальные предприниматели также играют большую роль в конкуренции, т. к. в их владении находится достаточное количество торговых точек. Населению выгодно, что в районе существует конкуренция между торговыми организациями, потому как можно сделать выбор товара.
Исходя из этого работники ООО «Ингода» производят закуп товаров на более выгодных условиях и по низким ценам, стараются снижать затраты на доставку и реализацию продукции.
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организации также заметно, как факторы среды прямого воздействия, но, тем не менее, их необходимо учитывать. К ним относят:
1) Технологию.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой товары можно продавать быстрее и качественнее. Это новое оборудование, машины.
2) Состояние экономики.
Оно влияет на стоимость ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. В связи с ростом цен ООО «Ингода» должно регулировать процент надбавки. Таким образом, на скоропортящиеся товары делается наценка от 10% до 15%, а на непродовольственные товары от 30% до 35%.
3) Социокультурные факторы.
Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде, поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. ООО «Ингода» зарекомендовало себя как успешное, проверенное, процветающее предприятие, достаточно долго находящееся на рынке товаров и услуг, «сделало себе Имя», поэтому многие потребители приходят в магазины именно этой организации.
4) политические факторы.
Большое значение для ООО «Ингода» имеет фактор политической стабильности. Важна деятельность законодательных органов, администрации в области налогообложения, установления налоговых льгот, законодательства по защите прав потребителей, стандартной безопасности, контроля цен и заработной платы.
2.3 SWOT- анализ ООО «Ингода»
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной стратегии.
В курсовой работе проанализированы факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на ООО «Ингода». Как установлено, сильными сторонами выступают: уровень учетной политики, качество материальной базы, широкий ассортимент товаров, хорошая репутация предприятия на рынке. Сила также заключается в имеющемся опыте, наличии передовой технологии и современного оборудования, высоком качестве выпускаемой продукции.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. К слабым сторонам можно отнести недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т. д.), финансы как состояние текущего баланса, инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Возможными угрозами можно считать изменение уровня цен, рост темпов инфляции, рост налогов и пошлин, рост безработицы, ужесточение законодательства, появление новых фирм - конкурентов на рынке, изменение вкусов покупателей.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. К возможностям ООО «Ингода» отнесены: предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей, снижение налогов и пошлин, появление новых поставщиков, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Таблица 1- SWOT-анализ ООО «Ингода»
|
ООО «Ингода» |
Благоприятные возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|||||||
|
Стратегическая цель отрасли |
уровень политической стабильности в стране |
традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг |
достаточно большое количество данных видов услуг |
Уровень инфляции может возрасти, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства |
Сокращения производства С/Х продукции |
Снижения рентабельности производства продукции |
уровень коррумпированности власти |
||
|
Вероятность появления (Pj) |
0, 3 |
0, 8 |
0, 9 |
0, 5 |
0, 4 |
0, 6 |
0, 3 |
||
|
Коэфицент влияния (Kj) |
0, 9 |
0, 5 |
0, 8 |
0, 2 |
0, 3 |
0, 2 |
0, 5 |
||
|
Сильные стороны (S) |
Aj |
||||||||
|
Высокое качество выпускаемых товаров |
5 |
||||||||
|
Качественная материальная база, высокий уровень учетной политики |
4 |
||||||||
|
Наличие передовой технологии и современного оборудования |
3 |
||||||||
|
Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия, хорошая репутация на рынке |
5 |
||||||||
|
Доступный уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг |
4 |
||||||||
|
Слабые стороны (W) |
|||||||||
|
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
+4 |
||||||||
|
Высокая степень износа оборудования |
+2 |
||||||||
|
Большие сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок. |
-2 |
В результате исследования была построена матрица SWOT-анализ и выделено, что сильными сторонами ООО «Ингода» являются: высокое качество выпускаемых товаров, наличия передовых технологий и современного оборудования, высокий уровень квалификации работников, хорошая репутация на рынке. Данные факторы дают полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз.
Особо опасными являются следующие слабые стороны: низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия, высокая степень износа оборудования, большой срок окупаемости средств вложенных в развития рынков.
Наиболее вероятные благоприятные возможности включают: уровень политической стабильности в стране, традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, достаточно большое количество данных видов услуг.
Наибольшую угрозу представляют: уровень инфляции может возрасти, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства, Сокращения производства С/Х продукции, Снижения рентабельности производства продукции.
Поэтому руководству ООО «Ингода» можно рекомендовать:
1) Выявление новых поставщиков, совершенствование учетной политики, грамотный расчет налогов, улучшение качества материальной базы и выпускаемой продукции, рост спроса на товары и услуги, предоставляемые ООО «Ингода».
2) Совершенствование уровня менеджмента поможет заинтересовать рядовых работников в развития предприятия.
3) Совершенствование управления, финансовой политики и учета, повышение уровня сервиса, внедрение инноваций в работу предприятия.
РАЗДЕЛ 3. ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
3.1 Анализ основных производственных и экономических показателей ООО «Ингода»
Основным видом деятельности ООО «Ингода» является розничная торговля. Выручка от реализации товаров по основной деятельности в 2014 году составила 13446 тыс. руб. (без НДС), что составляет 92% от общей суммы реализации. Прибыль от основной деятельности составила 41, 8 тыс. руб. Розничная торговля переведена на уплату ЕНВД (единый налог на временный доход). Прибыль от производства хлеба составила 60, 4 тыс. руб. Дивиденды выплачиваются только по итогам календарного года по решению общего Собрания учредителей. Из своих доходов в 2014 году были выплачены дивиденды за 2013 год в сумме 25 тыс. руб. Премия по итогам 2013 года составила 25 тыс. рублей.
В 2015 году выручка от реализации товаров по основной деятельности составила 15889 тыс. рублей (без НДС), что составляет 92, 7% от общей суммы реализации. Прибыль от производства хлеба составила 57, 9 тыс. руб. Из своих доходов в 2015 году были выплачены дивиденды за 2014 год в сумме 25 тыс. руб.
В 2016 году выручка от реализации товаров по основной деятельности составила 17032 тыс. рублей. Себестоимость проданных товаров, продукции составила в 2014 году 10211 тыс. руб., в 2015г. - 12289 тыс. руб., в 2016г. - 12982 тыс. руб. Валовая прибыль равна в 2014, 2015, 2016 годах 3235, 3774, 4050 тыс. руб. Коммерческие расходы: в 2014г. - 3153 тыс. руб., в 2015г. - 3659 тыс. руб., в 2016г. - 4345тыс. руб. Чистая прибыль равна 82 тыс. руб., 115 тыс. руб., а в2016 г. Был убыток в организации 295 тыс. руб. Фонд оплаты труда составил 2145, 2427, 2473 тыс. рублей соответственно в 2014, 2015, 2016 годах.
Основные производственные и экономические показатели представлены в таблицах.
Состав и структура выручки от продажи продукции и оказываемых услуг показаны в Таблице 2.
Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг).
|
Вид деятельности (продукции, товаров, услуг) |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
2016г. к 2014г., % |
||||
|
Тыс. Руб. |
% |
Тыс. Руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
|||
|
Розничная торговля |
13446 |
89, 89 |
15889 |
88, 48 |
17032 |
94, 94 |
126, 67 |
|
|
Производство хлеба |
1077 |
7, 20 |
1152 |
6, 42 |
_ |
_ |
_ |
|
|
Аренда техники |
332 |
2, 22 |
631 |
3, 51 |
631 |
3, 52 |
190, 06 |
|
|
Аренда помещений |
104 |
0, 70 |
286 |
1, 59 |
276 |
1, 54 |
265, 38 |
|
|
ИТОГО: |
14959 |
100, 0 |
17958 |
100, 0 |
17939 |
100, 0 |
582, 11 |
Из таблицы видно, что к 2016 году розничная торговля возросла с 13446 тыс. руб. до 17032 тыс. руб., а в процентном соотношении с 89, 89% до 94, 94%. Производство хлеба занимает второе место по основному виду деятельности. В 2016 году выпечки хлеба не происходило. От аренды техники и помещений ООО «Ингода» имеет небольшую выручку, потому что это не основной вид деятельности. В итоге вся выручка от продаж и оказываемых услуг составила в 2014г. - 14959 тыс. руб., в 2015г. - 17958 тыс. руб., в 2016г. - 17939 тыс. руб.
Таблица 3 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования.
|
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
2016г. к 2014г., % |
|
|
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
13446 |
15889 |
17032 |
126, 67 |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
37 |
38 |
38 |
102, 7 |
|
|
Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. |
55, 32 |
63, 87 |
65, 08 |
117, 64 |
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
881 |
755 |
458 |
51, 99 |
|
|
Получено прибыли, тыс. руб. на 1 работника |
23, 81 |
19, 87 |
12, 05 |
50, 61 |
Таблица 3 показывает, что среднегодовая заработная плата составляет в 2014 году - 55, 32 тыс. руб., в 2015 году - 63, 87 тыс. руб., а в 2016 году возросла до 65, 08 тыс. руб. Чистая прибыль снизилась с 881 тыс. руб. до 458 тыс. руб. в связи с тем, что происходили необходимые издержки в предприятии.
Таблица 4 - Динамика численности работников, их состава и структуры.
|
Категория работников |
2014 г. |
2015г. |
2016г. |
2016 г. К 2014 г., % |
||||
|
Чел. |
% к итогу |
Чел. |
% к итогу |
Чел. |
% к итогу |
|||
|
Весь персонал |
38 |
100, 0 |
38 |
100, 0 |
39 |
100, 0 |
102, 63 |
|
|
В том числе: Производственный персонал Рабочие Служащие В том числе: Руководители Специалисты Непроизводственный персонал |
30 7 23 14 9 8 |
78, 95 18, 42 60, 53 36, 84 23, 68 21, 05 |
31 7 24 15 9 7 |
81, 58 18, 42 63, 16 39, 47 23, 68 18, 42 |
32 7 25 15 10 7 |
82, 05 18, 42 64, 10 39, 47 25, 64 17, 95 |
106, 67 100 108, 7 107, 14 111, 11 87, 5 |
Весь персонал работников состоит из производственного и непроизводственного персонала. В 2014 году было 38 человек, в 2015 - 38, в 2016 году - 39 человек.
В 2016 году производственный персонал составил 82, 05% и 17, 95% - непроизводственный.
Таблица 5 - Анализ движения персонала.
|
Показатели |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
2016г. к 2014г., % |
|
|
Списочная численность на начало года, чел. |
37 |
38 |
38 |
102, 7 |
|
|
Принято в течение года |
5 |
6 |
6 |
120 |
|
|
Выбыло в течение года |
4 |
6 |
5 |
125 |
|
|
В т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения |
4 |
6 |
5 |
125 |
|
|
Списочная численность на конец года, чел. |
38 |
38 |
39 |
102, 63 |
|
|
Среднесписочная численность за год, чел. |
37 |
38 |
38 |
102, 7 |
|
|
Коэффициент оборота по приему |
0, 13 |
0, 16 |
0, 16 |
123, 08 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0, 11 |
0, 16 |
0, 13 |
118, 18 |
|
|
Коэффициент текучести |
0, 11 |
0, 16 |
0, 13 |
118, 18 |
Из таблицы 5 следует, что среднесписочная численность работников составила в 2014 году - 37, в 2015 г. - 38, в 2016г. - 38 человек. В течение 2014, 2015, 2016 года было принято 5, 6, 6 человек соответственно, а уволено (в основном по собственному желанию) - 4, 6, 5 человек, т. е. коэффициент оборота по приему и по выбытию примерно равны 0, 13 и 0, 11; 0, 16 и 0, 16; 0, 16 и 0, 13 соответственно. Коэффициент оборота по приему равен отношению принятых работников за год на среднесписочную численность. Коэффициент оборота по выбытию равен отношению выбывших работников за год на среднесписочную численность. Значительного движения персонала не происходило. Коэффициент текучести равен отношению суммы численности работников, уволившихся по собственному желанию, и работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, на среднесписочную численность работников за год. Он равен в 2014 году 0, 11; в 2015 году 0, 16; в 2016 - 0, 13.
Таблица 6 - Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года.
