Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Бурятская ГСХА имени В.Р. Филиппова»

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине

«Современный стратегический анализ»

Тема: Анализ внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Выполнила: обучающийся М-5501-1 группы

Токмакова Марина Павловна

Руководитель работы:

к.э.н, доцент Ишигенов И.В.

Улан-Удэ 2018

Введение

В современных экономических, политических, социальных и технологических условиях предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Поэтому перспективы развития любого предприятия находятся в прямой зависимости от правильности выбора цели и стратегии. Это связано, прежде всего, с законами стоимости и экономии времени, действие которых порождает динамичность и неопределенность внешней среды. Предприятия должны целенаправленно расходовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке, поскольку ошибки в области стратегии порождают потери как в области материальных, трудовых и денежных ресурсов, так и в области главного невосполнимого ресурса - времени.

Эффективность стратегии предприятия зависит от среды, от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям которой зависит выживание предприятия и его развитие в долгосрочном периоде. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда - это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Среда предприятия - совокупность "не поддающихся контролю" сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие. Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация - это прежде всего работающие в ней люди, что они - главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что с помощью анализа внутренней среды предприятие выявляет слабых и сильных сторон своей деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Цель работы - провести анализ внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго».

Для реализации цели курсовой работы необходимо выполнение следующих задач:

- изучить сущность, понятия внутренней среды;

- рассмотреть особенности проведения анализа внутренней среды;

- проанализировать внутреннюю среду предприятия.

Объектом исследования является филиал ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго».

Предмет исследования - внутренняя среда исследуемого предприятия и ее влияние на дальнейшее развитие данной организации.

Теоретической и методологической базой для написания данной курсовой работы явились труды ведущих специалистов в области стратегического менеджмента, таких как И.В. Афонина, С.А. Вигмана, О.С. Виханского, М.И. Круглова и других.

В первой главе данной работы будут изучены сущность и понятия анализа внутренней среды, её основные составляющие (такие как кадры, технология, структура, цели, задачи) и этапы.

В второй главе будут рассмотрены основные виды деятельности филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» и технико-экономические показатели, характеризующие финансовое состояние данного предприятия. Будут изучены и оценены факторы (срезы) внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго», их преимущества и недостатки. В заключение будут определены дальнейшие перспективы и направления развития компании.

кадровый мотивация персонал управленческий



1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ И ПРАКТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды организации

Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации предложил российский ученый, академик О.С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько "срезов", состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации, кадровый срез внутренней среды, организационный срез, производственный срез, финансовый срез, маркетинговый срез внутренней среды организации и организационный срез.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации - это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии).

Внутренняя среда - это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения [11, c.105].

Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами:

· процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде;

· обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги);

· организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам [6, c.54].

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

- с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

1.2 Составляющие внутренней среды организации

Изучение внутренней среды организации является важным и значимым условием, определения внутренних возможностей и потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Внутренняя среда - это все то, что находится внутри организации. К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации [22, c.46].

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды [23, c.63].

Все выше перечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но и предвидеть это влияние. Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне её.

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы - организации.

Состав представляет собой совокупность элементов, образующих систему. В него включаются только элементы данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, т.е. в него входят и составляющие самих элементов системы - компоненты второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать и цехи, и участки, и бригады [19, c.40].

Таким образом, состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации.

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда значительно различающиеся структуры.

Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа [19, c.41-42].

В этом смысле данные факторы можно сгруппировать следующим образом (таблица 1).

Таблица 1 - Группировка факторов внутренней среды организации

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
Критерий классификации	Наименование фактора
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений	Структура
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице 1 группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1) Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Постановка целей - это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать к чему стремиться [16, c.34].

У организации могут быть разнообразные цели. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т.е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2) Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации [5, c.43].

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Образование структуры - это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда [16, c.35].

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п.

Итак, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет.

3) Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [16, c.38].

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией. Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом. Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

4) Технология является четвертой важной внутренней переменной. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология представляет собой более широкое понятие. Технология - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое. В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций. Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией [19, c.45-46].

5) Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной - сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки [19, c.47].

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

1.3 Этапы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. [17, c.148].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (срезам):

Ш кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Ш организация управления;

Ш производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

Ш финансы фирмы;

Ш маркетинг;

Ш организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

ь взаимодействие менеджеров и рабочих;

ь найм, обучение и продвижение кадров;

ь оценка результатов труда и стимулирование;

ь создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

ь коммуникационные процессы;

ь организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

ь распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

ь изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

ь обслуживание технологического парка;

ь осуществление исследований и разработок [9, c.96]

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим работникам [9, c.102-115].

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ внутренней среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.



2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИЛИАЛА ПАО «МРСК СИБИРИ» - «БУРЯТЭНЕРГО»

2.1 Общая характеристика филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Публичное акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ПАО «МРСК Сибири», МРСК Сибири) осуществляет передачу и распределение электроэнергии на территории Сибирского федерального округа. Территория присутствия Компании превышает 1,8 млн. кв. км, что составляет около 11 % всей территории Российской Федерации. Компания относится к числу естественных монополистов. Основным ее акционером является ПАО «Россети» -- компания с преимущественно государственным участием.

Основным видом хозяйственной деятельности является предоставление услуг по передаче электрической энергии и технологическому присоединению энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям. Основная хозяйственная деятельность Общества не носит ярко выраженного сезонного характера. Основу производственной деятельности Компании составляют строительство и обслуживание сетевой инфраструктуры -- линий электропередачи и подстанций. 90,5 % выручки приходится на поступления от услуг по передаче электроэнергии, 1,5 % -- на поступления от подключения мощностей новых потребителей.

Компания обслуживает:

- 255,5 тыс. км воздушных и кабельных линий электропередачи, в том числе 5,3 тыс. км линий электропередачи, находящихся в аренде или обслуживаемых по договорам;

- 51 600 трансформаторных подстанций напряжением 6--35/0,4 кВ, в том числе 2 132 трансформаторные подстанции, находящиеся в аренде или обслуживаемые по договорам;

- 1 752 подстанции напряжением 35 кВ и выше, в том числе 18 подстанций, находящихся в аренде или обслуживаемых по договорам.

ПАО «МРСК Сибири» стремится к эффективному управлению распределительными сетями, обеспечивающему надежное и качественное снабжение электрической энергией растущих потребностей экономики и социального сектора Сибири по экономически обоснованной цене.

Протяженность линий электропередачи компании в сетевом комплексе насчитывает 2,3 млн. км, трансформаторная мощность более 460 тысяч подстанций - 726 гигавольт-ампер. Численность персонала компании «Россети» - 214,5 тысяч человек. Имущественный комплекс ПАО «Россети» включает 43 дочерних и зависимых общества, в том числе 11 межрегиональных, 5 региональных сетевых компаний и магистральную сетевую компанию. Контролирующим акционером является государство в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом РФ, владеющее 85,3 % доли в уставном капитале. Зарегистрированный уставный капитал ПАО «Россети» составляет 163 154 002 694 руб. и разделен на 163 154 002 694 акций номинальной стоимостью 1 рубль, включая 161 078 853 310 обыкновенных и 2 075 149 384 привилегированных акций ПАО «МРСК Сибири» обслуживает потребителей в республиках Горный Алтай, Бурятия, Хакасия, в Алтайском, Забайкальском, Красноярском краях, Кемеровской, Омской областях. Штаб-квартира Компании находится в городе Красноярске.

МРСК Сибири имеет 5 дочерних обществ: ОАО «Сибирьсетьремонт» (основная деятельность - строительство и ремонт линий электропередачи), ОАО «Сибирьэлектросетьсервис» (основная деятельность - ремонт и реконструкция линий электропередачи и оборудования), ОАО «Соцсфера» (основная деятельность - оказание услуг отдыха, в т. ч. детского оздоровительного отдыха), ОАО «Энергосервисная компания Сибири» (основная деятельность - энергетический аудит), ПАО «Тываэнерго» (основная деятельность - передача электрической энергии и технологическое присоединение).

Основными структурными подразделениями МРСК Сибири являются филиалы, разделенные по административно-географическому признаку: Алтайэнерго, Бурятэнерго, Горно-Алтайские электрические сети, Красноярскэнерго, Кузбассэнерго -- региональные электрические сети, Омскэнерго, Хакасэнерго, Читаэнерго. В филиалах действуют 40 производственных отделений, которые объединяют 222 района электрических сетей.

Электроэнергетика является одной из ведущих отраслей промышленности Республики Бурятия. До 2005 г. управление энергосистемой республики осуществляло ОАО «Бурятэнерго». 17 января 2005 г. внеочередным общим собранием акционеров принято решение о реорганизации Общества путем выделения из ОАО «Бурятэнерго»: ОАО «Бурятгенерация», ОАО «Бурятэнергосбыт», ОАО «Бурятские магистральные электрические сети» и ОАО «Бурятская управляющая компания». После реорганизации магистральные сети высших напряжений (220 кВ и выше) эксплуатирует филиал ПАО «ФСК ЕЭС» - «Забайкальское предприятие Магистральные электрические сети». Основную часть распределительных сетей (110 кВ и ниже) эксплуатирует филиал ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго».

С 2006 год ОАО «Бурятэнерго» входит в зону ОАО «МРСК Сибири», которое с 2015 года переименовано в публичное акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Сибири» (ПАО «МРСК Сибири»).

Филиал ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» занимается транспортом и распределением электрической энергии потребителям. Значительной долей в передаче электрической энергии является передача территориальным сетевым организациям 1 783,005 млн. кВтч (43,9%). Объем переданной электрической энергии конечным потребителям, присоединенным к сетям филиала, составляет 2275,470 млн. кВтч, что составляет 56,1% от общего потребления, из них:

- юридическим лицам 563,312 млн. кВтч (13,9%), в т.ч. промышленным потребителям 351,262 млн. кВтч (8,7%), сельскому хозяйству и пищевой промышленности 13,953 млн. кВтч (0,3%), непромышленным потребителям - 198,097 млн. кВтч (4,9%);

- транспорт (железная дорога) - 1111,734 млн. кВтч (27,4%);

- объем потребления сельским населением и городским составляет 480,752 кВтч (11,8%);

- бюджетным потребителям - 119,673 млн. кВтч (2,9%).

Филиал Бурятэнерго является ведущей инфраструктурной компанией Республики Бурятия, которая обеспечивает электроснабжение на территории свыше 350 тысяч квадратных километров с населением около 1 млн. человек (21 район Республики Бурятия и г. Улан - Удэ), где охват централизованным электроснабжением составляет 99,9%. Площадь территории обслуживания - 351 600 тыс. кв. км.

ПАО «МРСК Сибири» функционирует в условиях трехуровневой схемы управления:

· исполнительный аппарат Общества,

· организационные структуры филиалов,

· организационные структуры производственных отделений и районов электрических сетей.

Филиал Бурятэнерго является обособленным подразделением ПАО «МРСК Сибири», расположенным вне места нахождения Общества и осуществляющим все его функции, в том числе функции представительства (или их часть). Взаимоотношения между Филиалом и Обществом строятся на основе административного подчинения в соответствии с Уставом Общества и Положением о Филиале. Управление филиалом осуществляет заместитель генерального директора - директор филиала Меделянов Андрей Викторович.

Филиал имеет довольно сложную организационную структуру, которая утверждается генеральным директором Общества. Организационная структура филиала представлена в приложении А. В состав филиала входит:

Ш 3 производственных отделения электрических сетей: Байкальские электрические сети, Центральные электрические сети, Южные электрические сети;

Ш производственное отделение Центр управления сетями;

Ш производственное отделение Корпоративных и технологических автоматизированных систем управления;

Ш Аппарат управления.

2.2 Анализ производственно-экономической деятельности филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Рассмотрим финансовые показатели деятельности компании ПАО «МРСК Сибири» за 2015-2017 годы (таблица 2)

Таблица 2. Финансовые показатели деятельности компании ПАО «МРСК Сибири» за 2015-2017 годы.

Показатель (млн. руб.)	2015	2016	2017
Выручка от реализации продукции (услуг),	49 707	63 267	57 400
в т.ч. от передачи электроэнергии	48 303	49 771	51 997
в т.ч. от технологического присоединения	1 291	1 738	890
в т.ч. от продажи электроэнергии	0	11 513	4 229
Себестоимость продукции (услуг), с учетом управленческих и коммерческих расходов,	48 733	61 886	56 451
в т.ч. от передачи электроэнергии	48 437	49 702	51 269
в т.ч. от технологического присоединения	212	311	512
в т.ч. от продажи электроэнергии	0	11 657	4 389
Материальные затраты (за исключением покупной электроэнергии на компенсацию потерь и покупной энергии для перепродажи)	1 939	2 407	2 467
-покупная э/энергия на компенсацию потерь	6 728	6 317	6 526
-покупная э/энергия для перепродажи	0	7 781	2 779
Работы и услуги производственного характера (за исключением услуг сетевых компаний)	1 286	1 048	573
Услуги ОАО «ФСК ЕЭС»	10 432	10 803	11 003
Услуги распределительных сетевых компаний	12 275	15 457	13 208
Затраты на оплату труда, НПО	7 809	8 748	8 737
Страховые взносы	2 198	2 445	2 439
Амортизация основных средств и НМА	3 618	4 089	4 320
Прочие затраты	2 448	2 791	4 399
Прибыль (убыток) от продаж	974	1 382	950
Сальдо прочих доходов и расходов	495	-2 547	-230
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 469	-1 165	720
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные Платежи	-313	36	-613
Чистая прибыль (убыток)	1 156	-1 129	107

Деятельность Общества в 2017 году велась в условиях несбалансированности утвержденных тарифов. Ограничивая рост цен на электроэнергию для конечных потребителей, региональные регуляторы на территориях Красноярского края и Кемеровской области сформировали тарифно-балансовые решения, не обеспечивающие покрытие необходимых расходов Компании. Значительное негативное влияние оказал также опережающий инфляцию рост рыночных цен на электроэнергию, приобретаемую для компенсации потерь, что привело к возникновению внеплановых расходов в объеме более чем 0,7 млрд. руб.

Персонал Общества сделал все возможное для достижения запланированного финансового результата, и по итогам 2017 года компания получила 107 млн. рублей чистой прибыли. Это стало итогом реализации стратегии Общества по сокращению подконтрольных расходов: в минувшем году удалось снизить их на 14% относительно принятого за базовый уровень 2015 года, и экономический эффект составил более 1,8 млрд. руб. Кроме того, добиться экономии в размере 0,4 млрд. руб. позволили принимаемые Обществом меры по снижению потерь электроэнергии. Значительную поддержку оказали также субсидии из средств федерального и регионального бюджета для компенсации выпадающих доходов компании на территории Красноярского края - 2,1 млрд. руб.

Тем не менее, финансовое состояние Общества в настоящее время оценивается как сложное. Во многом это обусловлено крайне низкой платежной дисциплиной потребителей: только в 2017 году прирост просроченной задолженности составил 3,8 млрд. руб. Компенсируя неплатежи потребителей, Общество вынуждено привлекать дополнительные кредитные ресурсы. По итогам минувшего года величина кредитного портфеля составила 17,3 млрд. руб.

2.3 Оценка внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Как уже было отмечено выше, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Но прежде всего следует отметить, что миссия филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» - надежное и качественное снабжение электрической энергией потребностей экономики и социального сектора по экономически обоснованной цене, за счет эффективного управления распределительными сетями.

Главными стратегическими приоритетами филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» являются:

ь Обеспечение надежности энергоснабжения потребителей;

ь Обеспечение качества их обслуживания;

ь Развитие инфраструктуры для поддержания роста экономики России;

ь Конкурентоспособные тарифы на электрическую энергию для развития промышленности;

ь Развитие научного и инновационного потенциала электросетевого комплекса, в том числе в целях стимулирования развития смежных отраслей;

ь Привлекательный для инвесторов «возврат на капитал».

Качественный анализ внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» представлен в таблице 3.



Таблица 3 - Качественный анализ внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
Персонал	регулярное повышение квалификации персонала (в собственном учебном центре, стажировки, курсы повышения квалификации в городах РФ); создание новых рабочих мест; грамотно-построенная система найма, подбора, адаптации и развития персонала	предприятие мотивирует персонал удовлетворительным уровнем заработной планы, премиями, но для молодых специалистов практически отсутствуют такой вид стимула, как предоставление жилья; наблюдается нарушение трудовой дисциплины со стороны работников филиалов предприятия (приход на работу в состоянии алкогольного опьянения, опоздания)
Управление	на предприятии распределены права и обязанности работников, что отражено в должностных инструкциях	отсутствие эффективной системы информирования персонала, делегирования полномочий приводит к высокой степени загрузки линейных руководителей, до сотрудников доводятся только плановые задачи; слишком сложная организационная структура
Производство	проводится модернизация производства, закупаются новые станки и оборудование; большое внимание уделяется внедрению технологий бережливого производства; освоение и внедрение инновационных технологий; на предприятии внедрена современная система менеджмента качества	Отсутствуют
Финансы и учет	предприятие использует возможности долгосрочного и краткосрочного капитала; осуществляет финансовые вложения; учет на предприятии находится на высоком уровне благодаря высокой квалификации сотрудников и современному программному обеспечению; для предприятия характерна высокая финансовая устойчивость, платежеспособность	отсутствуют

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Можно сделать следующие выводы, что повышение эффективности кадровой работы по мотивации персонала, а также по повышению контроля за трудовой деятельностью и стратегического управления положительно повлияет на текущую деятельность и развитие предприятия.

В таблице 4 представлена количественная оценка сильных сторон филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго»

Таблица 4 - Оценка преимуществ (сильных сторон) филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» по пятибалльной системе

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Компетентность руководства	5	5
Уровень финансовых ресурсов	5	5
Квалификация работников	5	5
Положительный имидж	5	4
Инновационные технологии	5	5
Автоматизация производства	5	5
Предоставление новых рабочих мест, в т. ч. студентам, проходящим практику на производстве	5	4

В таблице 5 представлена количественная оценка слабых сторон предприятия.



Таблица 5 - Оценка недостатков (слабых сторон) предприятия по пятибалльной системе

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Система мотивации персонала	3	5
Уровень контроля за трудовой деятельностью	3	5
Организационная структура	3	5
Система информирования персонала, делегирования полномочий и задач	3	5
Уровень управления (высокий уровень централизации)	3	5
Уровень маркетинговых способностей	2	4

Определяя ключевые направления организационных изменений филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT - матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях дальнейшего развития предприятия (табл.6).

Таблица 6 - SWOT-Анализ предприятия ООО «Стимул»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Монопольное положение на рынке 2.Отлаженная технология производства 3.Квалифицированные менеджеры 4.Устойчивые связи с поставщиками 5.Сформированные каналы сбыта	1.Высокая зависимость от платежеспособности потребителей 2.Высокая себестоимость продукции 3.Изношенное производственное оборудование 4.Нехватка высококвалифицированного производственного персонала 5.Отсутствие инноваций
ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	УГРОЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Всестороннее реформирование предприятий отрасли, преодоление спада и рост производства 2.Возможность привлечения дополнительных каналов сбыта 3.Расширение рынка за счет оказания дополнительных услуг населению 4.Привлечение технологических ноу-хау 5.Снижение издержек путем внедрения новых технологий 6.Рост квалификации персонала, расширение программ обучения и переподготовки в отрасли 7.Наличие кредитных ресурсов, инвестиции в производство	1. Появление конкурентов с более низкими издержками 2.Поглощение более крупной компанией (инкорпорирование)

В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» следующие бизнес-процессы:

· управление производством;

· управление качеством продукции;

· исследование рынка;

· продвижение продуктов компании;

· управление финансами;

· управление товародвижением и др.

Основная проблема заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров производственного персонала. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» является его монопольное положение на рынке оказываемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считает нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Так называемая «служба маркетинга», существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является реорганизация службы маркетинга, ее перепроектирование, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Персонал в филиале является главным фактором производства, а повышение производительности труда возможно за счет разработки и внедрения инноваций, поэтому необходима эффективная система инновационного развития персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно сделать вывод, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие предприятия и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития организации. Можно говорить о том, что управление предприятием определяется двумя факторами:

- характером внешней среды

- особенностью внутренней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Внутренняя среда организации включает те переменные, которые находятся в пределах самой организации. Потенциал развития фирмы зависит от того, какого качества сама внутренняя среда организации. Поэтому анализ внутренней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые заключены во внутренней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Анализ внутренней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Анализ внутренней среды филиала ПАО «МРСК Сибири» показал, что слабыми сторонами являются:

1. Высокая зависимость от платежеспособности потребителей

2. Высокая себестоимость продукции

3. Изношенное производственное оборудование

4. Нехватка высококвалифицированного производственного персонала

5. Отсутствие инноваций.

Основная проблема заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров производственного персонала. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон филиала ПАО «МРСК Сибири» - «Бурятэнерго» является его монопольное положение на рынке оказываемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считает нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Так называемая «служба маркетинга», существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является реорганизация службы маркетинга, ее перепроектирование, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Персонал в филиале является главным фактором производства, а повышение производительности труда возможно за счет разработки и внедрения инноваций, поэтому необходима эффективная система инновационного развития персонала.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 23.08.1996 №127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» (ред. от 23.05.2016);

2. Федеральный закон от 23.11.2009 №261 «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» (ред. от 03.07.2016);

3. Государственная программа Российской Федерации «Энергоэффективность и развитие энергетики», утвержденная распоряжение Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 №321 (ред. от 31.03.2017);

4. Стратегия развития электросетевого комплекса Российской Федерации, утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 03.04.2013 №511-р;

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: учеб. пособие. - М.: Прогресс, 2018. - 326 С.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 248 С.

...