Проблемы управления процессом снабжения на предприятии ПАО "НЛМК"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблемы управления процессом снабжения на предприятии ПАО «НЛМК»

Как именно организовано снабжение, разумеется, зависит от типа и размера организации. При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности - в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением. Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок [2, с. 238].

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

ПАО «НЛМК» - лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. ПАО «НЛМК» имеет вертикально-интегрированную бизнес-модель, благодаря чему контролирует все фазы производственного процесса - от добычи и переработки сырья до выпуска металлопродукции с высокой добавленной стоимостью.

Материало- и энергоемкие производства сосредоточены в низкозатратных регионах, производство конечной продукции осуществляется на локальных рынках, что позволяет оптимизировать производственные затраты, а также более эффективно взаимодействовать с конечными потребителями продукции. ПАО «НЛМК» осуществляет закупку товаров и услуг как на внешнем, так и на внутреннем рынке. Служба снабжения ПАО «НЛМК» организована в виде структуры с централизованными и децентрализованными элементами, руководство которой осуществляется Глобальной командой закупок (Рис. 1).

Рис. 1. Структура службы снабжения ПАО «НЛМК»

снабжение управление служба

Глобальная команда обеспечивает согласованность подходов к закупкам на различных предприятиях группы посредством взаимосвязанных структур, политик и процедур.

Централизованная модель управления используется для создания баланса между использованием рычага масштаба организации (централизованные закупки) и сохранением гибкости в предоставлении поддержки отдельным предприятиям Группы (децентрализованное снабжение). Руководители подразделений по снабжению в каждой компании ПАО «НЛМК» отвечают за фактическую закупку товаров и услуг в соответствии с действующей политикой, стратегиями и категорийными планами; и должны следовать утвержденным процедурам и внутренним требованиям Службы снабжения.

В качестве части Глобальной команды закупок, Центр компетенций выступает центром передового опыта в вопросах снабжения и отвечает за развитие и поддержку структуры Службы снабжения, включая определение политики и стратегий по закупке, разработку и поддержку категорийного менеджмента, закупочных процессов, предоставление необходимых инструментов и шаблонов, а также поддержку в развитии соответствующих навыков.

Для поддержки категорийного менеджмента, как дополнение к текущей структуре Службы снабжения, созданы кроссфункциональные команды [4]. В общем, функция снабжения создана для обеспечения возможности:

? разрабатывать и своевременно корректировать наиболее соответствующий стратегический подход;

? внедрять выбранные стратегии и приносить устойчивые результаты;

? поддерживать непрерывное улучшение функциональных возможностей;

? контролировать и уменьшать риски.

Для отслеживания и контроля эффективности поставщиков, продуктивности работы сотрудников Службы снабжения, а также с целью соответствия политикам и процедурам снабжения ПАО «НЛМК» применяются ключевые показатели эффективности (КПЭ) и системы отчетов. Измерение эффективности и отчетность помогает:

? отслеживать тенденции и исключительные случаи, в которых необходимо улучшение эффективности;

? продвигать улучшения с целью устранения потерь и неэффективности в ходе процессов снабжения;

? эффективно управлять поставщиками и достигать экономии.

Для выбора контрагентов по договорам на поставку отдельных видов материалов, технологического оборудования, выполнения работ или оказания услуг предприятиям ПАО «НЛМК» проводятся тендерные процедуры.

Тендерные процедуры обеспечивают:

? соблюдение принципов состязательности, открытости, объективности при выборе контрагента;

? достижение оптимальных справедливых рыночных цен и наиболее выгодных условий приобретения ТМЦ/услуг предприятиям ПАО «НЛМК» по наиболее важным закупочным процедурам и сведение к минимуму рисков правовых последствий для предприятий ПАО «НЛМК»;

? формирование и укрепление имиджа ПАО «НЛМК» в качестве добросовестного и открытого для сотрудничества заказчика, обеспечивающего защиту своих корпоративных интересов путем использования коллегиального принятия решений.

Предположим, ПАО «НЛМК» выступает в роли заказчика в 21 тендере на общую сумму 14 160 000 руб. (по НМЦК). Из них актуальных - 1 тендер (открыт прием заявок). Минимальная НМЦК среди тендеров ПАО «НЛМК» - 11 315 000 руб., максимальная - 14 160 000 руб. (рис. 2).

снабжение управление служба

Рис. 2. Закупки, в которых ПАО «НЛМК» выступает заказчиком, и суммы их НМЦК по годам, руб.

Службой снабжения НЛМК используется система управления закупками на базе решений SAP SRM (Supplier Relationship Management) и SAP ERP (Enterprise Resources Planning).

Система SAP SRM позволяет обеспечить:

? равноправие участников;

? повышение информативности и прозрачности деятельности службы снабжения ПАО «НЛМК»;

? снижение человеческого фактора при проведении закупочных процедур;

? информационную безопасность;

? накопление истории взаимоотношений;

? сокращение бумажного документооборота.

ПАО «НЛМК» централизовано управляет процессами снабжения ГСМ предприятий группы НЛМК, в том числе через оказание брокерских услуг по приобретению топлива на бирже СПБМТСБ. Взаимоотношении между ПАО НЛМК и конечными потребителями ГСМ из группы НЛМК (ОАО «Алтай-Кокс», ОАО «Стойленский ГОК», ОАО «Доломит», ОАО «Стагдок») регулируются агентскими договорами. Вознаграждение ПАО НЛМК определяется в индивидуальном порядке с каждым предприятием [3].

Рассмотрим проблемы, которые могут возникать в процессе управления процессом снабжения в ПАО «НЛМК»:

? неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа;

? невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование;

? непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент;

? неграмотный подбор поставщика - со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции;

? некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.

Можно выделить следующие пути устранения данных проблем [1, с. 72]:

? до принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет;

? ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.;

? правильное разделение обязанностей по цепочке - от заявки до платежа;

? рекомендуется контроль закупок организовать по форме отчета.

Поэтому для улучшения работы отдела снабжения предлагается совершенствовать систему отбора поставщиков;

К основным методам выбора поставщиков на предприятии должны относиться:

- метод рейтинговых оценок;

- метод оценки затрат.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Метод заключается в том, что предприятие определяет перечень основных критериев, по которым будет проводиться оценка поставщиков. Каждый критерий имеет свой удельный вес, который зависит от его «важности». Затем анализируются поставщики, для этого показателям присваивается оценка по 10-ти бальной шкале, после чего эта оценка умножается на удельный вес данного критерия, полученные данные складываются - это и есть рейтинг, по которому и выбирается поставщик.

Таким образом, при построении цепи поставок в ПАО «НЛМК», важным является не только автоматизация работы и абстрактные количественные значения как таковые, но и решение организационных вопросов и решение проблем со взаимодействием в компании.

Руководство должно принимать во внимание и осознавать сложности, связанные с построением эффективной цепочки снабжения, и организовать на должном уровне взаимодействие между различными отделами. Если это будет сделано, то синергетический эффект, полученный в результате решения организационных вопросов и применения методов автоматизации даст намного больший эффект для построения эффективного снабжения, чем применение только какого-то одного составляющего.

Список использованной литературы

1. Амерханова Ю.Г. Управление снабжением в цепи поставок промышленного предприятия: монография / Ю.Г. Амерханова - Челябинск, 2016. - 107 с.

2. Белоусова Л.А. Сущность и значение материально-технического снабжения [Электронный ресурс]/ Л.А. Белоусова, В.С. Бачмага // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 237-239. - Режим доступа: https://moluch.ru/archive/94/21009/ (дата обращения 25.12.2018).

3. Официальный сайт ПАО «НЛМК» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://nlmk.com/ru/ (дата обращения: 25.12.2018).

4. Шевень Л.Н. Управление снабжением и сбытом в корпоративных организациях [Электронный ресурс]/ Л.Н. Шевень // Гуманитарные научные исследования. - 2016. - №12. - Режим доступа: http://human.snauka.ru/2016/12/17998 (дата обращения: 25.12.2018).

Размещено на Allbest.ru