Компетентностный подход при отборе и найме человеческих ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Компетентностный подход при отборе и найме человеческих ресурсов

Сажаева Галина Алексеевна

Шестаков Павел Леонидович

Аннотация

В данной статье рассматриваются преимущества процесса найма и отбора человеческих ресурсов организации, основанного на применении компетенций. Приведены методы оценки компетенций потенциального сотрудника, включающие в себя проактивные и реактивные способы, а также метод взвешенной абсолютной разницы и метод сравнения профилей. Особое внимание уделено планированию замещения, так как это непрерывный процесс отбора наиболее компетентных сотрудников.

Ключевые слова: компетенция, планирование замещения, человеческие ресурсы найм компетенция потенциальный

Компетентностный подход позволяет рассматривать исполнение в качестве применения работниками компетенций, необходимых для достижения результатов работы. Он позволяет:

1. Избежать неравноценных и несправедливых оценок результатов работы;

2. Привлечь сотрудников к определению целей их работы;

3. Привлечь сотрудников к оценке результатов деятельности и эффективности работы на добровольной основе;

4. Усилить влияние оценки на реальную деятельность (оценка носит не теоретическое, а практическое применение);

5. Сконцентрировать внимание работников на стратегических целях организации.

Планирование замещения - неотъемлемая часть любой организации, представляющая собой непрерывный процесс отбора наиболее компетентных сотрудников, которые могут занять ключевые посты в организации, если в силу тех или иных обстоятельств они освободятся, при этом замещение может быть вертикальным (восходящим или нисходящим) или горизонтальным. Это связано с приспособлением организаций к быстро меняющимся условиям современной экономики, когда для повышения эффективности деятельности используются расширение торговой марки, репозиционирование на рынке, реорганизация структуры компании и другие мероприятия и технологии целевого развития.

Планирование замещения включает в себя установление требований к компетенциям определённых должностей, оценку имеющихся у потенциальных "заместителей" компетенций и их соответствие требуемым. Также кандидатов можно сравнивать между собой по уровню соответствия занимаемой должности и при необходимости проводить ротацию кадров. Согласно практическому правилу Вебера, разница в 15% (плюс или минус) между компетенцией человека и требованиями работы к компетенциям будет по определению "едва заметным различием" и должна прогнозировать успешное продвижение или назначение на должность. Разница от 15 до 32% (два едва заметных различия) предполагает трудное продвижение (или то, что человек занимает неадекватно низкую для себя должность). Соответствия человека работе выше трех едва заметных различий (32% - 52%) станут для человека "настоящими напрягами", со значительным риском быть уволенным, если требования работы выше компетенций человека, или как следствие скуки, если способности человека выше требований работы [1.

Чем выше соответствие компетенции потенциального работника требованиям должности, тем сильнее будут его мотивация на выполнение и удовлетворённость, и тем лучше будет исполнение работы. Данное соответствие выявляется путём оценки индивидуальных характеристик потенциального работника, соответствия их модели компетенций, используемой в организации для данной должности и непосредственно самой модели.

Рынок рабочей силы несовершенен, а компетентностный подход при отборе позволяет получить конкурентное преимущество, так как позволяет сократить период обучения и переобучения новых сотрудников, избежать дискриминации претендентов по тому или иному признаку, снизить текучесть кадров в организации, улучшить организационный климат. Текучесть кадров снижается благодаря высокому уровню удовлетворённости работников результатами своей деятельности и высокому качеству самого исполнения, а это, в свою очередь, гарантирует сохранение хороших исполнителей для дальнейшего развития и процветания компании.

На разных стадиях жизненного цикла организации компетентностный подход определяет разные необходимые требования [2], однако его цель не меняется на протяжении всего периода существования компании - обеспечить компанию наиболее компетентными сотрудниками. На стадиях рождения и роста организации важно знать, работники с какими компетенциями обеспечат ей наилучшее и наискорейшее развитие; на стадии стагнации - какие обеспечат успешную деятельность организации и позволят ей сделать новый рывок; на стадии старения - кого оставить для выполнения оставшейся, зачастую худшей и рутинной, работы.

В качестве методов оценки компетенций чаще используются тестирование, включающее в себя проактивные (открытые, где тестируемому нужно описать поведение самому) и/или реактивные (с выбором ответа) тесты; биографические данные [3]; интервью, нацеленное на выявление имеющихся у претендента компетенций; имитация различных ситуаций (индивидуальная и/или в группе. Они позволяют выявить небольшую группу потенциальных сотрудников из множества претендентов. С помощью таких методов оцениваются самоконтроль, уверенность в себе, гибкость, навыки поиска информации, аналитическое мышление, концептуальное мышление, мотивация, инициатива, межличностное понимание, воздействие и оказание влияния, построение отношений, директивность, развитие других, саморазвитие, командная работа, сотрудничество, командное лидерство и т.д.

Кроме вышеописанных методов оценки компании нередко используют метод взвешенной абсолютной разницы и метод сравнения профилей. Суть первого метода заключается в нахождении разрыва между установленными в организации требованиями к компетенциям и имеющимися у кандидата. При этом отклонение в любую сторону считается неблагоприятным. Подсчёт осуществляется путём нахождения разницы между требуемым и имеющимся у кандидата уровнем компетенций, умножения полученного результата на вес, установленный организацией в соответствии с важностью, суммирования полученных результатов. Наиболее подходящий кандидат - с наименьшей суммарной разницей по всем компетенциям. В отличие от метода взвешенной абсолютной разницы метод сравнения профилей оперирует понятием относительной важности личных (индивидуальных) компетенций по отношению к требуемым. Здесь, лучший кандидат - с компетенциями, наиболее связанными с требуемыми.

Все оцениваемые компетенции можно проклассифицировать как:

1. Компетенции, которые претендент имеет на сегодняшний день, умеет и желает ими пользоваться;

2. Компетенции, которые развиты не в полной мере, но которые потенциально принесут значительные выгоды при их развитии;

3. Слабо развитые компетенции.

Компетентностный подход при отборе и найме сотрудников не гарантирует 100%-го результата, но повышает вероятность найма наиболее подходящего для той или иной должности сотрудника.

Основой инновационного потенциала человеческих ресурсов организации являются способности и компетенции, умения и навыки сотрудников, необходимые для достижения намеченных целей и эффективного выполнения поставленных задач, которые, в свою очередь, ведут к успешному развитию предприятия. То есть жизненно необходимым становится управление человеческими ресурсами, основанное не только на биографических данных и имеющегося опыта работы сотрудников, но и на учёте имеющихся у них компетенций.

Библиографический список

1. Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. - М.: Издательство ГИППО, 2010. - 384 с.

2. Митрофанова Е.А., Толкачева А.В., Белова О.Л. Методические указания к курсовому проектированию по учебной дисциплине "Компетентностный подход в управлении персоналом": для подгот. бакалавров по направлению "Управление персоналом" - М.: ГУУ, 2014. - 46 с.

3. Армстронг Майкл. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2012. - 236 с.

Размещено на Allbest.ru