Проблемы адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права

ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Лаптева Н.С., Коновалова Р.Р., Замалова З.З.

Тюмень, Россия

Практически любая компания в процессе своего создания и развития сталкивается с такими важными аспектами деятельности по управлению персоналом, как подбор, оценка, обучение и мотивация персонала, и не только сталкивается, но и активно развивает эти направления. Вместе с тем достаточно редко уделяется внимание такому вопросу, как адаптация новых сотрудников и персонала в целом, несмотря на важность этого направления для деятельности всей организации.

Один из самых заметных признаков того, что нужно задуматься о системе адаптации, - это текучесть кадров, когда персонал покидает компанию, и это движение носит массовый характер, некую закономерность и цикличность во времени, причем может касаться не только вновь принятых сотрудников, но и постоянного персонала.

Если глубже рассмотреть эту проблему, то становится понятно, что такая позиция недальновидна и необоснованная, так как на поиски специалиста теряется драгоценное время, текучесть негативно влияет на команду сотрудников и, соответственно, отражается на производительности, а от этого теряют все.

Что же представляет собой процесс адаптации новых сотрудников на предприятии и что нужно сделать для того, чтобы максимально оптимизировать его и облегчить? Для начала разберемся, что же значит само понятие "адаптация". Этот термин отражает то состояние, которое испытывает каждый, попадая в новую, чуждую, неизвестную среду. В первую очередь это, конечно, очень сильный стресс, который чаще испытывается на подсознательном уровне. Любые негативные эмоции, появляющиеся в начале работы, могут отрицательным образом сказаться на всей дальнейшей деятельности.

Наиболее частые причины, с которыми сталкивается новичок при выходе на работу, оказывающие негативное воздействие:

• несовместимость с остальными сотрудниками;

• недовольство стилем руководства;

• неоправдавшиеся представления о работе организации;

• непонимание работником предъявляемых к нему требований; ? высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Например, в некоторых компаниях новому сотруднику в самом начале не уделяется должного внимания, он не знает, к кому обратиться за необходимой для работы информацией, так как не был назначен человек для введения его в курс дела, он чувствует свою невостребованность. [1, с 136]

Безусловно, компания должна быть заинтересована в нейтрализации таких отрицательных факторов. И еще, когда существует отлаженная программа адаптации, то есть возможность во время введения сотрудника в организацию контролировать, какое мнение у него складывается о рабочем месте и компании, и, при необходимости, корректировать его в процессе адаптации. Поэтому в результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях, но и о правах.

Как и в любом деле, всегда есть вторая сторона, в данном случае постоянный персонал компании и непосредственно ее руководитель, которые также сталкиваются с новым, пока непонятным для них объектом, который неизвестно, что любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться. Поэтому грамотно составленная программа адаптации должна включать процедуры не только для нового специалиста, для его полного ознакомления с компанией, но и процедуры, в которых и руководитель, и персонал, который будет непосредственно взаимодействовать с новым сотрудником, могли бы максимально быстро понять вновь пришедшего работника и включить в свою структуру, сделать "своим".

Для этого система адаптации строится с максимальным включением сотрудников, которые задействованы в общем рабочем процессе с новым работником, и именно от них он получает всю необходимую информацию о компании, что, в свою очередь, обеспечивает то необходимое взаимодействие, в процессе которого и происходит более близкое знакомство сотрудников, с получением информации друг о друге, что снижает общее напряжение и стресс от неизвестности.

Подведем промежуточный итог о том, что, собственно, мы получаем, когда в компании есть эффективная программа адаптации. Во-первых, это минимальный срок вхождения нового сотрудника в компанию и, как следствие этого, его полноценная, со стопроцентной самоотдачей, работа по поставленным перед ним задачам. Во-вторых, это уменьшение вероятности ухода сотрудника в период испытательного срока, что, в свою очередь, экономит ресурсы компании на новый поиск и подбор специалиста на это рабочее место. И, в-третьих, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Главное, чтобы мероприятия, входящие в адаптационную программу, не носили формальный характер, так как крайне важно для любой компании, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях.

Цели и этапы адаптации. Для разработки оптимальных программ адаптации важно учитывать факторы, которые касаются специфики организации с одной стороны и категории новых сотрудников, на которых программа ориентирована, - с другой. К специфике организации относятся особенности деятельности компании. А сотрудники делятся на молодых специалистов, обладающих в основном только теоретическими знаниями о рабочем процессе, и профессионалов с практическими знаниями и существенным опытом работы в других организациях.

Поэтому подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с определения имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения черт характера нового сотрудника, а затем для каждого новичка желательно разработать индивидуальную программу мероприятий по получению необходимых знаний и навыков, которые новый сотрудник должен усвоить - с учетом особенностей рабочего места и должности.

Важно понимать, что все элементы адаптационной программы взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива. Процесс адаптации включает в себя следующие аспекты:

1. Организационная адаптация. Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписаных", по которым живет организация, ознакомление с историей фирмы, структурой организации, корпоративной культурой, правилами внутреннего распорядка.

2. Социально-психологическая адаптация. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - задача этого этапа адаптации. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является церемония представления коллективу и руководству. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Нужно привлекать новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях, проводить для них обучающие тренинги.

3. Профессиональная адаптация. Цель - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. А также в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.[2, с 20]

Первым шагом является разъяснение новичку основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и какими-либо специфическими условиями работы.

Необходимо, чтобы полученные знания и навыки сотрудники применяли на практике. В том случае, если приходится принимать в компанию несколько сотрудников одновременно, то для них всех можно организовать специальные адаптационные занятия, на которых они и смогут получить всю необходимую информацию. Адаптироваться всем вместе будет гораздо проще. Очень удобно и для нового работника, и для сотрудника, ответственного за процесс адаптации, когда разработан контрольный лист, где перечислены те темы, которые он должен освоить, указаны конкретный срок выполнения и ответственные за выполнение.

Критерии успешности. Насколько эффективными оказались отбор кандидатов и прохождение ими программы адаптации, можно определить по ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;

• качество выполненной работы;

• количество выполненной работы;

• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

• производимое на людей впечатление;

• способность влиться в коллектив;

• заинтересованность в работе;

• интерес к повышению квалификации и служебному росту;

• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

• выполнение норм выработки;

• выполнение сменно-суточных заданий;

• овладение рабочим местом в соответствии с техническими условиями;

• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

• соблюдение трудовой дисциплины;

• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

• соблюдение деловой философии предприятия.[2, с 45]

Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой, - ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и контроль адаптационной программы осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс происходит с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация работников может ложиться на плечи непосредственных руководителей или любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль попечителя грамотных сотрудников, долго проработавших в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу.

• Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность их в этом процессе может быть разная: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

• HR-менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур. Недостатком может быть только их большая загруженность.

• Привлекаемые специалисты. На практике привлечение внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с какой-либо еще услугой, например, обучением.

• Наставники. Это специально назначенные высококвалифицированные сотрудники компании, сопровождающие нового работника во время всего периода адаптации, как правило, приравненного к испытательному сроку, и получающие дополнительные бонусы за эту деятельность. [1, с 140]

Наставничество как один из успешных методов адаптации

Основные обязанности. Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Ознакомление начинается с рассказа о расположении производственных, служебных и бытовых помещений, работнику показывается его непосредственное рабочее место, оглашаются правила внутреннего трудового распорядка. На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Возможен также инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку.

Работа наставника очень ответственна, и выбирать его из имеющегося персонала надо очень тщательно. Он должен досконально знать обязанности тех сотрудников, которых будет обучать, быть доброжелательным и требовательным. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в каждой компании рассчитывается индивидуально, но обязательно с учетом оценки выполнения наставником своих обязанностей и оценки проведенного обучения. Важно, чтобы критерии оценки были четко прописаны, ясны и прозрачны для самого наставника. Кроме материального поощрения, для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации.

Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип "Делай, как я!". Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному. [1, с 145] сотрудник адаптация профессиональный навык

В заключение можно сказать, что, даже если адаптационная программа разработана с учетом всех необходимых для компании факторов и успешность ее подтверждена временем и положительным результатом, а именно, новые сотрудники проходят испытательный срок и остаются работать на благо компании, - безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и после трех месяцев первичной адаптации, нужно заботиться об их развитии, следить за мотивацией, и тогда в вашей компании будет здоровый и плодотворный коллектив, эффективно работающий и повышающий конкурентоспособность компании на рынке.

Литература

1. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М. ; Берлин: Директ-Медиа, 2014. - 309 с. : ил. - Библиогр. в кн. - ISBN 978-5-4458-6559-9 ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=253718 (09.12.2014).

2. Незоренко, Т.К. Управление адаптацией персонала на предприятии / Т.К. Незоренко. - М. : Лаборатория книги, 2010. - 97 с. ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=88739 (09.12.2014).

Размещено на Allbest.ru