Управління знаннями як напрямок регіонального розвитку інноваційної діяльності

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет водного господарства та природокористування

Управління знаннями як напрямок регіонального розвитку інноваційної діяльності

Валюх А.М.

Ведення сучасного бізнесу в умовах ринкової економіки - це конкурентна боротьба, в першу чергу - боротьба за ринки збуту. Виграти у боротьбі за споживача можна двома шляхами: зниженням ціни на товар або досягненням високого рівня якості. Перший спосіб не дає достатнього ефекту в умовах насиченого ринку і задовільного життєвого рівня населення (споживач готовий платити більше за товар вищої якості). Виробництво ж більш якісної продукції вимагає і більших витрат. Однак в деяких випадках застосування передових технологій, особливо в умовах масового виробництва, може призвести до подвійного ефекту: до зниження собівартості продукції при одночасному підвищенні рівня якості. Найбільш ефективним засобом досягнення цих двох ефектів є цілеспрямований розвиток регіональної інноваційної діяльності та застосування його досягнень на практиці. інноваційний інтелектуальний капітал актив

Новаторство (інновація) - є особливим засобом управлінців, за допомогою якого вони досліджують зміни, що мають місце в економіці та суспільстві, з метою використання їх у бізнесі чи у різних сферах обслуговування 1; с.27. При цьому, цілеспрямовано відшуковуються джерела інновацій, причини, що їх зумовлюють, прогнозуються можливі наслідки їх впровадження, здобуваються нові знання для того щоб впровадити новаторські рішення у життя.

Систематичне новаторство означає управління джерелами інноваційних можливостей. Відомий американський дослідник питань економічного і соціального менеджменту П. Друкер виділяє сім джерел інноваційних можливостей:

1. Несподіванка (несподіваний успіх, несподіваний провал, несподівана зовнішня подія).

2. Невідповідність (між фактичною реальністю, якою вона є і якою “має бути”).

3. Інновація внаслідок потреби технологічного процесу (внаслідок задоволення існуючої потреби удосконалюється вже існуючий процес).

4. Зміни в структурі галузі промисловості чи ринку (які в даний момент усіма не усвідомлюються).

5. Демографічні зміни (зміни кількості і якості населення).

6. Зміни сприйняття настроїв і значень (їх часто неможливо визначити кількісно, але вони служать поштовхом до задоволення потреби).

7. Нові знання.

Слід відмітити, що перші шість зазначених джерел інновацій діють незалежно від фактичної діяльності тієї чи іншої організації. Вони є зовнішніми джерелами, що можуть бути виявлені (або не виявлені) у процесі діяльності суб'єктами господарювання. Водночас, дані джерела можуть бути і недоступними для конкретної організації, у зв'язку із їхнім слабким впливом у даний проміжок часу, або надто високими накладними витратами на їх виявлення і використання. Тоді виникає запитання: “Як організації при наявності різних обмежень здійснювати систематичне і цілеспрямоване новаторство?” Відповідь дає сьоме джерело інноваційних можливостей, яке завжди є у розпорядженні будь-якої організації, яке може і має використовуватися всіма без винятку суб'єктами господарської діяльності, що прагнуть здобути у сучасних економічних умовах конкурентні переваги. Цим джерелом конкурентного середовища є запровадженнях в організаціях регіону системи управління наявними і новими знаннями.

Менше ніж за 65 років було отримано 90% знань, якими в даний час володіє сучасна цивілізація. Якщо починаючи з 1900 р. об'єм знань вдвічі зростав через 50 років, з 1950 р. - вдвічі зростав через кожні 10 років, то починаючи з 1990-х рр. подвоєння знань здійснюється кожні 4-5 років. Розрахунки багатьох економістів на основі аналізу виробничих функцій показують, що новаторство як джерело економічного росту в найближчій перспективі буде забезпечувати до 90% реального збільшення продукції (на відміну від 65-70% у теперішній час) 2; с.18. У недалекому майбутньому секрет успіху вітчизняних організацій буде полягати не стільки у кваліфікації персоналу, доступі до дешевих кредитів, тісних зв'язках із клієнтами, постачальниками і державними структурами, скільки від уміння поєднати власні навики і досвід (в т.ч. і щодо зазначених факторів) для створення організаційного знання, яке цілеспрямовано і систематично розповсюджується у формі інновацій на всю організацію і втілюється у продукцію, послуги й інші адміністративні та господарські процеси. Важливим моментом при цьому є те, що дані нововведення мають бути не одиничними акціями, а систематичними діями, тобто одне впровадження вимагає іншого, а це значить постійне покращення і удосконалення.

У сучасних економічних умовах конкуренти можуть виникнути де завгодно, а переможцями в бізнесі стають ті організації, які здатні досягти успіху не лише на ринку продукту, а й на ринку знань про сферу діяльності, технологію виробництва, організацію праці. Як відмічається у дослідженнях консалтингової компанії V-ratio, розмір фірми на сьогодні втрачає попередню вагу. На сьогодні будь-яка організація регіону незалежно від форм власності і видів діяльності має шанс швидко зрости і економічно зміцніти використовуючи можливості інноваційного розвитку, а гігантська корпорація - стати надбанням історії, якщо буде ігнорувати зростання вимог до здійснення цілеспрямованого новаторства. Заставою успішного майбутнього розвитку регіональної інноваційної діяльності є створення в організаціях таких умов, в яких їхній інтелект міг би систематично генерувати інноваційні ідеї на основі аналізу і синтезу зовнішніх та внутрішніх знань. Саме це поєднання зовнішньої і внутрішньої діяльності дозволяє передовим організаціям постійно здійснювати новаторство, яке у свою чергу, забезпечує отримання конкурентних переваг.

На сьогодні у західному світі до поняття знання виник великий інтерес. Серед наукових робіт, що з'явилися одними із перших, виділяються публікації таких відомих авторів, як П. Друкера, Э. Тоффлера, Дж. Братана, Дж. Куінна і Р. Річа. Усі вони незалежно один від одного проголосили вступ людства в нову економіку або нове суспільство, назване Друкером інформаційне суспільство (knowledge society), яке відрізняється від попередніх формацій тим, що основну роль у ньому відіграють знання. Так Друкер доводить, що в нових економічних умовах знання є не лише черговим ресурсом того ж порядку, що і традиційні фактори виробництва, такі як праця, капітал і земля, а взагалі являються ключовим ресурсом, що має пріоритетне значення. Той факт, що знання стало основним ресурсом, робить, на думку Друкера, нову формацію унікальною [3].

Тоффлер поділяє думку Друкера і називає знання наймогутнішою силою і ключем до влади, звертаючи особливу увагу на ту жорстку боротьбу, що розпалюється по dсьому світі, за контроль над інформацією і засобами комунікаціq. Він вірить в остаточну заміну інших ресурсів - знаннями [4].

Куінн дотримується поглядів схожих до поглядів Друкера і Тоффлера, вважаючи, що економічна і продуктивна сили сучасних корпорацій полягає в основному в інтелектуальній сфері та у сфері виробництва послуг, ніж у матеріальних активах, тобто в землі, заводах й устаткуванні. У своїх поглядах Куінн іде ще далі, стверджуючи, що вартість більшої частини продуктів і послуг у першу чергу визначається можливістю розвитку заснованого на знанні нематеріальних активів, таких як технологічні ноу-хау, дизайн продукції, маркетингові дослідження, розуміння клієнта, здатність персоналу до продуктивної праці та інновацій [5].

Згадані автори єдині в тому, що майбутнє належить людям, озброєним знаннями, а працівник розумової праці (knowlege worker) являє собою єдину і найбільшу цінність. Під визначення працівника розумової праці підпадають люди, що володіють знаннями, вміють ці знання застосувати з вигодою для себе подібно капіталісту який вкладає власний фінансовий капітал. Куінн підкреслює, що здатність до управління знаннями в організації (knowledge management), у наше століття швидко стає одним із головних навиків керівника. Річ стверджує, що на сьогодні конкурентна перевага знаходиться на стороні «аналітиків символами», тобто працівників озброєних знаннями, яких є достатньо для постановки завдання, його вирішення і одержання із цього вирішення реальної економічної вигоди [6].

Прибуток можна одержати в тому випадку, коли організації вдається свої знання застосувати для створення більш ефективних організаційних процесів. Як і методи традиційного реінжинірингу, управління знаннями дає організаціям безпосередній фінансовий результат - завдяки зниженню витрат або завдяки виникненню ефекту іншого характеру, на зразок скорочення виробничого циклу поліпшення фінансових потоків і т.п. Організація отримає прибуток і в тому випадку, коли їй вдасться збільшити вигоду споживача. Максимального ефекту вдається досягти тоді, коли інтелектуальні активи використовуються для прискорення інноваційного процесу і створення унікального ринкового продукту, що дозволить в результаті встановити більш високу ціну і отримати додатковий ефект.

Таким чином, управління знаннями - це процес, за допомогою якого організації вдається отримати прибуток з обсягу знань або інтелектуального капіталу, що знаходиться в її розпорядженні. Під прибутком розуміються форми економічної, соціальної, політичної чи екологічної вигоди для окремої організації чи регіону в цілому. Інтелектуальний капітал, або знання - це все, що має вартість для організації, зосереджено в працівниках цієї організації чи виникає із виробничих процесів, систем або організаційної культури, включаючи знання і навички окремих людей, норми і системи цінностей, бази даних, методології, програмне забезпечення, виробничий досвід (ноу-хау), ліцензії, бренди, торгівельні секрети і т.п.

Критичне розходження між інтелектуальним капіталом і тим, що традиційно вважалося джерелом створення вартості в компанії, тобто фізичними «матеріальними» активами, полягає в том, що перший, як правило, не є власністю організації. Це насамперед означає, що сам процес одержання вигоди від використання знань, або інтелектуального капіталу, не знаходиться під безпосереднім контролем організації. Більше того, вважається, що до багатьох компонентів інтелектуального капіталу варто підходити як до орендованих, узятих у лізинг, або позикових активів, а управляти інтелектуальними активами необхідно не так як матеріальними.

На сьогодні можна виділити такі основні переваги від впровадження системи управління знаннями в організаціях регіону:

- співробітники краще представляють собі цілі та завдання організації;

- більш активний обмін інформацією сприяє покращенню взаємовідносин між співробітниками;

- всі співробітники організації навчаються, отримують уроки із своїх та чужих помилок і використовують досягнення один одного;

- інформаційні сітки і засоби зв'язку дозволяють об'єднати як окремих співробітників, так і їхні групи;

- співробітники можуть швидше знайти чи отримати необхідну їм інформацію;

- співробітникам легше складати звіти, розробляти правила і готувати презентації;

- удосконалюється процес прийняття рішень;

- використання спільних знань і досвіду дозволяє зменшити цикл розробки нових методів виконання роботи, розробки продукції та надання послуг;

- покращується робота із споживачами, оскільки співробітники отримують від них інформацію в порядку оберненого зв'язку і приймають відповідні заходи;

- співробітники активніше займаються інноваційною діяльністю і використовують ідеї своїх колег;

- співробітників стимулюють до того, щоб вони підвищували свою кваліфікацію і накопичували досвід;

- використання спільних знань дозволяє організації швидше реагувати на зміни запитів ринку;

- співробітники і підрозділи організації працюють більш ефективно (завдяки тому, що не приходиться робити подвійну роботу і т.д.);

Тактично процес управління знаннями складається із чотирьох етапів. Він розпочинається зі збору даних, необхідних для повсякденної діяльності, потім на основі зібраної інформації, створюється нова вартість і отримується прибуток. Далі в ході виробничого процесу здійснюється навчання. На завершення, нові дані вносяться назад у систему, де вони стають доступними іншим працівникам при вирішені поставлених перед ними завдань. Кожний етап стосується, тією чи іншою мірою, кожного члена організації. У той же час діяльність, що виникає на кожному із етапів, не має чітко встановлених меж. Однак на кожному етапі є певний ключовий набір дій, що відповідають цим етапам. За У. Буковичем - це пошук, використання, навчання і розповсюдження інформації [7].

Пошук. Із давніх-давен люди займалися пошуком інформації і потім використовували її для вирішення проблем, прийняття рішень чи створення нових товарів і послуг. Однак, із появою технологій, що дозволили організаціям отримувати необмежені об'єми інформації, процес „Пошук” набуває дещо іншого значення. Якщо раніше головною проблемою при прийнятті рішення була недостатня кількість інформації, то тепер основна складність - її надлишок: працівникам приходиться пробиратися крізь величезні потоки інформації, яка не відноситься до проблеми, що стоїть перед ними, щоб „як голку у стозі сіна” віднайти необхідні для справи дані. Для того, щоб оптимізувати цей процес, зробити його максимально ефективним, важливо оволодіти методиками ефективного пошуку інформації доступними для всіх працівників організації.

Використання. На етапі використання отриманої інформації головним стає поняття „нововведення”. Чи можуть працівники перетворювати наявну інформацію в інноваційні рішення? Вміння заставити людей „піднятися над рутиною” і шукати абсолютно нові ідеї має критичне значення для любої організації. Організації можуть надати своїм співробітникам можливості для пошуку неординарних рішень, і тут важливе значення набуває створення середовища, де заохочується творчий підхід до справи, сприйнятливість до нових ідей і бажання експериментувати.

Навчання. Процеси „Навчання” і „Розповсюдження (обмін)” являються для сучасних організацій порівняно новими. Це не значить, що в минулому люди не навчалися в процесі роботи чи не вносили свій вклад у загальний фонд знань організації. Однак, визнання за цими процесами важливої ролі у створенні конкурентних переваг фірми прийшло зовсім недавно. Завдання організації полягає в тому, щоб органічно впровадити навчання у виробничий процес. Для цього слід відмовитися від „кризового” складу мислення, при якому короткотермінові цілі завжди оцінюються як більш значущі, ніж питання структурних перетворень, які можуть принести свої плоди лише у більш віддаленій перспективі.

Розповсюдження. Залучення працівників до розповсюдження отриманих ними знань і передача їх у загальний фонд знань організації - одне із найскладніших завдань, що стоїть на сучасному етапі перед організаціями. З однієї сторони, компанія змогла б зекономити гроші та час, передаючи кращі напрацювання і досвід при вирішенні аналогічних завдань. Нові технології дозволили спростити процес збереження і передачі деяких типів інформації. З іншої сторони, передача знань вимагає від працівника не лише більших затрат часу, але і, як вважає більшість, ставить під загрозу їх цінність для організації. Інфраструктура управління знаннями має знайти найбільш зручні форми їх подачі, що полегшує використання знань всередині організації. Найскладніше при цьому переконати людей у тому, що в кінцевому результаті обмін знаннями принесе користь як організації в цілому, так і їм особисто.

Таким чином, щоб досягти прогресу в галузі управління знаннями в регіоні у найближчому майбутньому необхідно розробити нові методологічні прийоми, які дозволять налагодити зв'язок між сучасними передовими теоріями і наявним практичним досвідом тих організацій, які зуміли в сучасних умовах віднайти додаткові джерела прибутків на основі формування, використання і створення нових знань.

Література

1. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво / Пер. з англ. В.С. Гуля. К.: Україна, 1994. - 319 с.

2. Drucker P.F. Post-Capitalist Society. Oxford: Butterworth Heinemann, 1993.

3. Toffler A. Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century. New York: Bantam Books, 1990.

4. Quinn J.B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. New York: The Free Press, 1992.

5. Reich R.B. The Work of Nations. New York: Alfred A. Knopf, 1991.

6. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

Размещено на Allbest.ru