Соціологічні дослідження як основа формування системи мотивування в процесі стратегічного управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОЦІОЛОГІЧНІ ДОСЛІДЖЕННЯ ЯК ОСНОВА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ МОТИВУВАННЯ В ПРОЦЕСІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Попова О.І.

асистент

Київський національний

торговельно-економічний університет

У даній статті визначаються основні елементи та критерії, які мають бути притаманні при формуванні системи мотивування на підприємствах в процесі стратегічного управління, а особливо акцентується увага на ролі соціологічних досліджень при здійсненні формування системи мотивування в процесі стратегічного управління підприємством.

In given article basic elements and criteria which should be inherent at formation of system of motivation and the enterprises during strategic management are determined. Especially brings to a focus to roles of sociological researches at realization of formation of system of motivation during strategic operation of business.

За останні 30 років зарубіжні теорії менеджменту пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції та підходи, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства загалом. Як визнають провідні спеціалісти - теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за останній період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне - стратегічне мислення. Зміст цього явища, на думку Шершньової З.Є. полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження діяльності з метою їх здійснення.

Відповідно до цього можна виділити таке поняття як стратегічна налаштованість працівників. Дане поняття можна розглядати як усвідомлення працівниками себе як невід'ємної частини підприємства, впевненість у своїй значущості для колективу та підприємства в цілому, а також безпосередня зацікавлена участь кожного працівника в процесі стратегічного управління підприємством.

Загалом, проблемою мотивування праці персоналу в процесі стратегічного управління підприємством займалися як зарубіжні (А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гілберт і Л. Гілберт, Г. Емерсон, М.Мексон, М.Альберт, Ф.Хедоури, П.Дойль) так і вітчизняні науковці (Бевз В.М., Злупко С.М., Мартиненко Н.М., Мельник О.Г., Скибінський С.В.).

Для здійснення аналізу та оцінки мотиваційних факторів персоналу на різних етапах стратегічного управління та визначення ролі соціологічних досліджень в процесі формування ефективної системи мотивування в процесі стратегічного управління, визначимо та поточнимо деякі поняття.

Хміль Ф.І. розглядає мотив як спонукальну причину дій і вчинків людини. А мотивування - як стимул для певної поведінки людини, який виникає як наслідок напруженням між потребами і можливостями їх задоволення. М.Мескон дає таке визначення поняттю мотивування - процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації. Він також виділяє поняття мотиватора та розглядає його як фактор мотивування, котрий на відміну від гігієнічних факторів впливає на зміст самої роботи.

На нашу думку, найбільш вдалим є визначення Кузьміна О.Є., що мотив - внутрішньо усвідомлене спонукання до дій. Але ми пропонуємо внести деякі корективи до нього. Поточнимо поняття мотиву. Згідно з тим, що мотиви формують потреби, що на думку того ж Кузьміна, є відчуттям фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь, на нашу думку, ці два поняття нерозривно пов'язані між собою. В нашому розумінні мотив - це внутрішнє усвідомлення потреби, що спонукає до дії.

Мотиваційний фактор, на нашу думку, можна розглядати, як рушійну силу або чинник, що визначає стан працівника в організації, його потреби та мотиви. А соціологічні дослідження, в цьому випадку, виступатимуть основою для встановлення мотиваційних факторів працівників та, в свою чергу, для формування ефективної системи мотивування в процесі стратегічного управління підприємством.

Слід також зазначити, що сучасні науковці не приділяють достатньої уваги розгляданню мотиваційного механізму на підприємстві як системи, та не вказують на особливе значення та роль соціологічних досліджень при формуванні цієї системи саме в процесі стратегічного управління.

Сучасні наукові дослідження доводять, що для ефективного функціонування підприємства потрібно сформувати систему мотивування, яка має бути ефективною. Такі сучасні науковці як П.Дойль та Б.Карлоф, стверджують, що система мотивування персоналу в компанії повинна розроблятися спираючись на стратегічні пріоритети компанії. На нашу думку, найбільш доцільно було б формування системи мотивування, яка б була відмінною на етапі розробки стратегії та на етапі реалізації стратегії. Для цього на підприємствах мають проводитися соціологічні дослідження, які б сприяли виявленню основних мотиваційних факторів працівників різних управлінських рівнів. Адже результати, які можна отримати від опитування працівників компаній, можуть значно відрізнятися від тих результатів, які є очікуваними, відповідно до встановленої системи мотивування на підприємстві. Як відомо, система мотивування персоналу не повинна бути нав'язаною співробітникам і має відповідати інтересам працівників конкретної компанії. Тому основна особливість формування саме системи мотивування полягає в тому, що вона розробляється у кожній конкретній компанії окремо, із врахуванням особливості і специфіки компанії.

Для підтвердження цього у червні-серпні 2006 року нами було проведено опитування 108 працівників різних категорій компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» (яка є одним із найбільших самостійних операторів фіксованої міської телефонної мережі та найкрупнішою в Україні недержавною телефонною компанією) з метою виявлення по перше, основних причин, за яких працівники компанії почали працювати в “ОПТИМА ТЕЛЕКОМ”; по-друге, основних мотиваційних факторів та потреб, що притаманні працівникам компанії на сьогоднішній день; по-третє, думки працівників на відповідність існуючої системи мотивування в компанії реальним потребам та вимогам працівників.

Керівництво компанії “ОПТИМА ТЕЛЕКОМ” вважає, що у системі мотивування на етапі розробки стратегії, основними потребами працівника є нематеріальні потреби. І фактори, що його мотивують, відповідно також є нематеріальними, що формуються відповідно до потреб самоствердження та самовираження. Тобто на етапі розробки працівник згоден працювати за «ідею» з перспективою кар'єрного зростання та можливістю з часом отримувати достойну платню за свою працю. Етап реалізації стратегії відрізняється тим, що той же працівник вже не згоден працювати за умов «майбутньої перспективи» та можливості самореалізуватися, а працює лише за реальну винагороду за свою працю. І якщо працівник реальної винагороди отримувати не буде, то просто почне шукати іншу роботу, яка зможе забезпечити та вдовольнити його сформовані потреби.

За допомогою соціологічних досліджень можуть бути та мають бути виявлені проблеми, які заважають дієвості ефективної системи мотивування в процесі стратегічного управління підприємством і показують хибні уявлення керівництва стосовно потреб та мотиваційних факторів співробітників.

Отримані результати дослідження показали, що більшість працівників почали працювати в компанії через відсутність інших пропозицій (Рис. 1). Як видно з рисунку, три чверті працівників почали працювати в компанії з причини банальної відсутності інших пропозицій. Кожен десятий із ста - задля отримання грошової винагороди, 14% - через бажання та прагнення до самореалізації. І лише 3% працівників вважають, що дана робота, це саме та, що дозволить їм повністю проявити себе, заробивши при цьому непогані гроші. Тобто, ці дані вже показують, що перше правило ефективного формування системи мотивування порушено. Відсутня здорова конкуренція кадрів на підприємстві, оскільки заробітна плата в компанії не відповідає конкурентному рівню по відношенню до інших компаній.

соціологічне дослідження мотивування управління

Рис. 1. Визначальні фактори працевлаштування співробітників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ»

Відповідно, в такому випадку закономірними є результати, наведені в рисунках 2 та 3.

Як видно з рисунку 2, із кожних 100 працівників компанії 83 задоволені та частково задоволені умовами праці і лише 17 - зовсім не задоволені. Із оплатою праці (Рис.3) ситуація дещо інша - 31 із кожних ста працівників компанії повністю не задоволені оплатою своєї праці, 55 - задоволені лише частково і лише 14 повністю задоволені своєю платнею. Частка незадоволених оплатою праці майже в два рази вище, ніж частка незадоволених умовами праці Така ситуація пояснюється, в першу чергу тим, що умови праці співробітників компанії постійно поліпшуються, а заробітна плата залишається на тому ж рівні, якою і була при створенні компаній. Якщо в перші роки існування компанії середня заробітна плата становила близько 2000 гривень, то за останні роки рівень заробітної плати залишився таким же, як і раніше. А отже, працівники, що приносять фірмі значний прибуток, який постійно зростає, та виконуючи досить велике навантаження, не отримують, за їх твердженнями, достатньої та динамічно зростаючої згідно з їх результатами винагороди за працю.

Рис. 2. Задоволеність співробітників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» умовами праці

Рис. 3. Задоволеність співробітників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» системою оплати праці

За результатами опитування встановлено бажані мотиваційні причини працевлаштування співробітників на етапі розробки стратегії (Рис.4.). Досить велика кількість (17%) співробітників компанії працевлаштовані із-за відсутності вакансій на інших підприємствах і взагалі не бачать для себе перспектив для роботи в компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ». Більше половини співробітників працюють лише для отримання практичного досвіду і планують свою майбутню діяльність в інших компаніях, але в силу тих чи інших обставин, не можуть змінити місце роботи на даний момент. З тих працівників, що бачать своє майбутнє в компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» (а їх всього 24%), кожен десятий працює заради грошової винагороди і кожен чотирнадцятий задля розкриття свого творчого потенціалу або заради кар'єрного зростання. Майже всі опитувані погодилися з тим, що на підприємстві має діяти система постійного підвищення розмірів заробітної плати та повинні видаватись грошові премії.

Серед діючих на підприємстві заходів заохочення працівники називають грошові премії та безкоштовний проїзд у громадському транспорті. В той же час, безкоштовний проїзд працівники ставлять на п'яте місце, а грошові премії на друге (Табл.1). Дані таблиці засвідчують, що на обстеженому підприємстві переважна більшість працівників (майже 70% опитуваних) надає перевагу підвищенню розміру заробітної плати та преміям. Не менш важливе місце, на їхню думку, займає медичне страхування працівників (38% голосів), що особливо важливо для працівників із дітьми.

Таблиця 1. Пріоритетність заходів заохочення для працівників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ»

Ефективність роботи компанії в значній мірі залежить від психологічного клімату в колективі та від оцінки трудового колективу його працівниками (табл.2.). Частка працівників, які можуть охарактеризувати свій колектив цілком негативно або частково негативно є досить невеликою лише 6%, понад 45 відсотків працівників компанії можуть охарактеризувати свій колектив цілком позитивно та вважають, що всі працівники компанії - одна команда. А половина працівників вважають, що іноді в колективі буває напружений стан, але в цілому панує дружня атмосфера.

Таблиця 2. Ставлення працівників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» до трудового колективу

На основі даних, що наведені у табл.3, можна бачити причини, за якими працівники компанії не впевнені в тому, що вони залишаться працювати у компанії в найближчій перспективі.

Як видно з даних табл. 3, досить велика кількість працівників (48%) не бачать для себе можливості кар'єрного зростання на своєму підприємстві. Це говорить про те, що компанія унеможливлює діловий розвиток свого персоналу, та не приділяє йому достатньої уваги. Трохи менше - 45% - не бажають працювати на підприємстві через недостатній, на їхню думку, рівень заробітної плати, що ще раз підтверджує той факт, що керівництву компанії необхідно звернути особливу увагу на задоволення потреб працівників у життєво необхідних благах. Майже чверть (24%) працівників взагалі непевні в тому, що компанія буде існувати через 5-10 років, і що політика компанії більш спрямована на підвищення свого статусу в очах споживача, ніж власного працівника. Кожен п'ятий працівник компанії (переважно жінки) впевнений, що проблеми особистого життя завадить їм працювати у компанії і надалі. Значна кількість (14%) працівників компанії стверджують, що відсутність медичного страхування негативно впливає на їх налаштованість працювати і надалі, а кожен десятий вважає, що подальша робота унеможливлюється бізнес-перевантаженням. І лише 7% бажають в майбутньому займатися власною справою і сприймають роботу в компанії як можливість набути досвіду. Жоден з працівників компанії не назвав причиною свого небажання працювати на підприємстві через 5-10 років складні відносини у колективі.

Таблиця 3. Розподіл працівників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» за причинами, які заважають ймовірності подальших трудових відносин

Але все ж, працівники компанії, не дивлячись на ті недоліки, які вони вважають суттєвими для себе та такими, що унеможливлюють продовження трудових відносин у майбутньому, все ж стверджують, що на підприємстві є і переваги, що спонукають їх бути впевненими в тому, що вони будуть працювати на даному підприємстві через 5-10 років (табл.4).

Таблиця 4. Розподіл працівників компанії «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» за причинами, які підвищують ймовірність подальших трудових відносин

Як видно з табл. 4, майже половина (48%) працівників «ОПТИМА ТЕЛЕКОМ» стверджують, що бути впевненими у тому, що вони працюватимуть на підприємстві протягом наступних 5-10 років їм допомагають досить дружні відносини з колективом. Це ще раз підтверджує той факт, що компанія слідкує за тим, щоб в колективі панувала дружня та невимушена атмосфера. Досить велика кількість співробітників вважають, що основними факторами виступають заробітна плата та прагнення до стабільності на одному місці. З цього можна зробити висновок, що компанія намагається утримувати той рівень заробітної плати, який на сьогоднішній день є конкурентноздатним. Звичайно, частина більшість працівників прагнуть до більш високого рівня заробітної плати, але все ж враховуючи прагнення до стабільності та дружню атмосферу в колективі, працівники не поспішають звільнятися і намагаються прилаштуватися до існуючих умов роботи. Кожен п'ятий працівник цілком упевнений у стабільності компанії, а отже і у своєму майбутньому. Проте дещо менше ніж 24%, все ж не впевнені в існуванні компанії у майбутньому. Лише кожен десятий працівник компанії впевнений у тому, що у нього буде можливість самореалізуватися та зробити кар'єру, а половина працівників не вбачають для себе жодних перспектив (48%). Із кожних ста працівників лише 7 повністю задоволені тими засобами заохочення та стимулювання, що діють на підприємствах та прагнуть працювати в компанії і надалі. З тих, що назвали дану причиною домінуючою - 100% - жінки. З них половина - молоді жінки, які щойно закінчили університет та працюють у компанії неповний рік. Частина працівників (4%) впевнені, що подальша праця на підприємстві позитивно позначиться на їх особистому житті (знову ж таки це молоді жінки, які працюють у компанії близько 10 років).

За результатами статистичного спостереження можна зробити висновок, що система мотивування працівників в процесі стратегічного управління компанією “ОПТИМА ТЕЛЕКОМ”, не зовсім відповідає потребам і вимогам працівників. По-перше, співробітники не проінформовані щодо усіх можливих засобів їх стимулювання. По-друге, більшість взагалі не впевнена в тому, що має перспективи для продовження роботи. По-третє, мотивування працівників здійснюється не системно і більшість цим, звичайно, не задоволені. По-третє, згідно отриманих після аналізу анкет даних, можна зробити висновок, що вирішальним мотиваційним фактором для роботи співробітників компанії є соціальний фактор, оскільки 94% всіх працівників компанії оцінюють свій колектив та стосунки між підлеглими досить дружніми та позитивними, що в свою чергу, призводить і до високого рівня відповідальності і перед колегами, і перед компанією.

Соціологічні дослідження в процесі формування ефективної системи мотивування в ході стратегічного управління підприємствами дають змогу встановити реально існуючі проблеми на підприємстві та визначити можливі шляхи їх подолання.

На нашу думку, пріоритетність потреб працівників на етапі розробки та на етапі реалізації стратегії можна вважати прямо пропорційною та представити в наступному вигляді - Рисунок 4.

Ми вважаємо, що доцільніше за все взяти за основу ієрархію потреб Маслоу, який виділяє первинні (фізіологічні, безпеки та захищеності) і вторинні (соціальні, самоствердження, самовираження) потреби. Але все ж внесемо деякі корективи та пояснення до нашої схеми. Якщо Маслоу розподіляв потреби з основи піраміди (первинних потреб) до верхівки піраміди (вторинних потреб) в залежності від ступеня їх задоволення, то ми розподіляємо пріоритети за тим самим критерієм зверху вниз по місцях, враховуючи також і особливості, притаманні менеджерам різних рівнів управління.

Звідси випливає наступний парадокс: на етапі розробки стратегії, основними потребами працівника є нематеріальні. І фактори, що його мотивують, відповідно також є нематеріальними, що формуються відповідно до потреб - потреб самоствердження та самовираження. Тобто на етапі розробки працівник згоден працювати за «ідею» з перспективою кар'єрного росту та можливістю отримувати достойну платню за свою працю. Етап реалізації стратегії відрізняється тим, що той самий працівник вже не згоден працювати за умов «майбутньої перспективи» та можливості самореалізуватися, а працює лише за реальну винагороду за свою працю. І якщо працівник реальної винагороди отримувати не буде, то просто буде шукати нову роботу, яка зможе забезпечити та вдовольнити його сформовані потреби.

Таким чином, на етапі розробки стратегії основним мотиваційним фактором являється праця «за ідею», а на етапі реалізації - праця «за реальну винагороду».

Спільним та важливим пріоритетом для працівників незалежно від рівня управління та етапу стратегічного управління, є соціальні потреби. Дослідження, які були проведені нами в процесі написання статті доводять, що соціальні потреби, а саме потреба роботи у колективі є домінуючим мотиваційним фактором для більшості співробітників як на етапі розробки стратегії, так і на етапі її реалізації.

Рис. 4. Пріоритетність потреб співробітників на різних етапах стратегічного управління в залежності від рівня управління. Рисунок створено на основі джерел 1 та 7.

На нашу думку задля створення та підтримання системи мотивування, яка була б доцільною як на етапі розробки, так і на етапі реалізації стратегії, підприємство повинно притримуватися деяких принципів, а саме: принципу розвитку ділових якостей, принципу оцінки та обліку ділових якостей, принципу результативності, пов'язаності виконуваних службових обов'язків та ролі працівника в компанії: кадрові міри повинні застосовуватись згідно зі складністю службових обов'язків, ступеню відповідальності та значимості для компанії.

Основні правила, що складатимуть основу цієї системи, на нашу думку, мають бути наступними:

Форми матеріальної винагороди менеджерів повинні бути конкурентноздатними щодо інших підприємств, з якими компанія змагається за коштовні кадри.

Механізм стимулювання повинен орієнтувати керівників на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі, так і в роботі підрозділів і підприємств в цілому.

Перемінна частина доходу має гнучко реагувати на результати ділової активності і якість керування.

Таким чином, працівник не буде втрачати відчуття значущості своєї роботи та працюватиме «за ідею», отримуючи за це реальну матеріальну винагороду, що зможе задовольнити його потреби по мірі його кар'єрного зростання.

Задля покращення існуючої системи мотивування працівників, на нашу думку, мають бути чітко розмежовані мотиваційні фактори та стимули на етапі розробки стратегії та на етапі реалізації стратегії, які мають встановлюватись лише відповідно до попередньо проведених соціологічних досліджень. Для того, щоб працівники були ознайомлені з тими перспективами та перевагами, що їх чекають у тому випадку, якщо вони будуть сумлінно якісно працювати у своїй компанії на стратегію, доцільно було б періодично проводити подібні соціологічні дослідження задля виявлення ставлення працівників до існуючої системи мотивування на підприємстві та їхні пріоритети та мотиваційні фактори, що дозволять їм зорієнтуватися у своїй праці на перспективу. Перспективи подальшого розвитку у напряму формування ефективної системи мотивування вбачаються у розробці карти результативності як інструменту мотивування праці в системі стратегічного управління, оцінці ефективності системи мотивування в процесі стратегічного управління підприємством та розробці організаційної моделі мотивування в процесі стратегічного управління підприємством, та апробації отриманих результатів.

Література

1.Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент - К.: 2001.

2.Задихайло Д.В. Корпоративне управління - Харків, ЕСПАДА, 2003.

3.Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. - Основи менеджменту, К. Академвидав, 2003.

4.Пастухова В.В. - Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність, - К.: 2002.

5.Шершньова З.Є. - Стратегічне управління - К.: 1999.

6.Хміль Ф.І. - Основи менеджменту, - К. Академвидав, 2003.

Размещено на Allbest.ru