Процесний підхід до організації підрозділу контролінгу на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Процесний підхід до організації підрозділу контролінгу на підприємстві

Войтко С. В., к.е.н., доцент

Систематизовано теоретичні напрацювання організації служби контролінгу на підприємстві. Запропоновано та обґрунтовано пропозиції щодо організації служби контролінгу. Розроблено варіанти пропозицій стосовно організації підрозділу контролінгу на підприємстві. Виявлені переваги та недоліки організації служби контролінгу децентралізованого підпорядкування.

Theoretical works for organization of controlling service in an enterprise are

systematized. The offers concerning the organization service are suggested and explained. Some offers relatively to the organization of controlling service at the enterprise are developed. Advantages and disadvantages in the o

rganization of controlling service with decentralized submission are found.

Важливе значення для досягнення намічених завдань та цілей на підприємстві відіграє служба контролінгу, яка на більшості українських підприємств не виділена в якості самостійного підрозділу.

Дослідження функціонування організації підрозділу контролінгу є актуальним, оскільки „зростання нестабільності зовнішнього середовища висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством; необхідність у безперервному відстеженні змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищах підприємства; необхідність продуманої системи дій щодо забезпечення виживання підприємства й уникнення кризових ситуацій” [1, c. 152], [2, c. 8]. Це сприяє необхідності організації служби контролінгу на високотехнологічному підприємстві. Організація служби контролінгу на промислових підприємствах відрізняється залежно від організаційної структури самих підприємств. Так Шепітко Г. Ф. вважає, що служба контролінгу входить разом з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства [3, c. 109].

Пушкар М. С. зазначає, що система контролінгу на підприємстві може успішно функціонувати лише у тому випадку, коли вона буде організовано виділена в окрему службу управління [4, c. 334].

З ним погоджуються Цигилик І. І., Кармінський А. М., які стверджують за доцільне відділ контролінгу підпорядковувати безпосередньо керівнику підприємства [5, c. 15], [6, c. 160].

Аналіз останніх досліджень. Пушкар М. С., Цигилик І. І., Шепітко Г. Ф., Кармінський А. М. не приводять визначення служби контролінгу. Як вже зазначалося Пушкарем М. С., під службою контролінгу розуміється саме система контролінгу на підприємстві, яка організаційно виділена в окрему службу управління [4, c. 334]. На думку Зарубіна С. служба контролінгу - це обслуговуюча служба. Вона виконує сервісну функцію для менеджменту. Якщо керівник несе відповідальність за результат виробничо-господарської діяльності, то контролер - за „прозорість” цього результату, тобто за методичну обґрунтованість всієї процедури підготовки прийняття рішень та звітність, що відображає результати прийнятих рішень, їх своєчасність і узгодженість між підрозділами [7, c. 22].

Автори пропонують власне визначення служби контролінгу та вважають, що такий обслуговуючий відділ не приймає управлінських рішень, а надає оцінку та рекомендації для керівників усіх структурних підрозділів підприємства. Отже, служба контролінгу - це окремо виділена консультаційна служба підприємства, яка забезпечує оперативність збору та обробки інформації загальногосподарського призначення та сконцентровує увагу на методичному обґрунтуванні процедур підготовки управлінських рішень. Для створення такого структурного підрозділу виникає потреба у структурній побудові служби контролінгу. Більшість українських підприємств орієнтуються на традиційні для них структури, аніж на створення нових підрозділів, у позитивному результаті яких вони недосить впевнені. Окремі з них передають функції контролера спеціальним планово-економічним службам, інші створюють у рамках бухгалтерії напрям управлінського обліку. Хоча, як показує досвід реалізації проектів з впровадження контролінгу на українських виробничих структурах, низка підприємств-учасників здійснили реальні кроки до створення спеціальної служби, об'єднавши при цьому зусилля фахівців фінансового департаменту та бухгалтерії, а також бухгалтерії і планово-економічної служби [8, c. 30], [9, с. 37].

Методика досліджень. Теоретичну основу дослідження складає процесний підхід до організації підрозділу контролінгу на підприємстві. Методологічну основу становлять методи логічного узагальнення, елементи прогнозування, методи порівняльного аналізу, дослідження ретроспективи.

Постановка завдання. Завданням дослідження є систематизація теоретичного напрацювання організації служби контролінгу на вітчизняному підприємстві. Визначити варіанти пропозицій щодо організації підрозділу контролінгу централізованого та децентралізованого підпорядкування. Представити переваги та недоліки організації служби контролінгу децентралізованого підпорядкування. Провести дослідження та організувати службу контролінгу на підприємстві у харчовій галузі, надати власне визначення служби контролінгу, визначити місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства, розробити основні структурні елементи посадової інструкції керівника служби контролінгу.

В Україні частіше за все необхідність служби контролінгу виникає у процесі розвитку компанії під впливом факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Автори статті вважають за необхідне створювати на високотехнологічних підприємствах відділ контролінгу, особливо для організацій, які налічують понад 1000 осіб працюючих та здійснюють планування стратегічних змін. На підприємствах з меншою чисельністю персоналу створення відділу контролінгу чи спеціалізація окремих управлінців, які виконують функції контролера, вирішуються керівництвом [4, c. 335]. Що ж до інших підприємств, то впровадження інтегрованої системи контролінгу автори пропонують проводити з моменту створення та їх становлення. контролінг централізований підпорядкування

Необхідність впровадження служби контролінгу на підприємстві харчової промисловості виникла зі збільшенням обсягів реалізації та відповідно обсягів виробництва продукції й обороту товарно-матеріальних цінностей. З'явилася необхідність в організації інформаційного каналу одержання даних про динаміку продажів та собівартість реалізованої продукції, прибутковість продукції компанії за окремими ринками збуту, групам товарів тощо.

Зі збільшенням обороту коштів і товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) виникла потреба в контролюванні та плануванні як грошових коштів так і ТМЦ, в оптимальному використанні ресурсів тощо. До того ж витрати, що в теорії вважаються фіксованими, на практиці виявилися постійно зростаючими. Для адекватної реакції на зміни та прийняття ефективних управлінських рішень керівником потрібна система, що дозволяла б регулярно та своєчасно одержувати важливу інформацію, планувати свою діяльність, аналізувати відхилення фактичних даних від запланованих, визначених бюджетом, оцінювати динаміку й ефективність роботи.

У процесі створення служби контролінгу на підприємстві необхідним вважається визначення певних вимог та завдань такому підрозділу, який направляє на очікуваний результат при оперативному прийнятті управлінських рішень. При створенні служби контролінгу на підприємстві автори статті пропонують враховувати наступні вимоги:

- отримання необхідної інформації від економічних служб підприємства (бухгалтерії, фінансової, збутової тощо), а також інженерних технологічних підрозділів (головного механіка, енергетика, конструктора, технолога та ін.), юридичної служби, відділу кадрів, відділу нової техніки та інших підрозділів;

- організація збору додаткових даних, необхідних службі контролінгу від інших служб управління. Таку інформацію збирають за відповідною формою, розробленою службою контролінгу;

- відносна незалежність служби контролінгу від інших служб управлінської структури, що надає їй високого статусу й авторитету в ієрархії управління;

- високий інтелектуальний рівень працівників служби контролінгу, що забезпечується відбором за фаховим рівнем і тестуванням на знання системи контролінгу, основ планування стратегічних змін, аналізу, контролю, бюджетування, управління та інших складових. Бажано відбір здійснювати за конкурсом на основі тестування [4, c. 334];

- можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;

- оперативність доведення інформації до відома вищого керівництва підприємства [3, c. 109];

- оптимальна чисельність кадрів служби контролінгу для виконання своїх повноважень [4, c. 335].

Після того, як вищеназвані вимоги враховані, перехід до процесу організації служби контролінгу представляється можливим (рис. 1). На даному етапі, головним є визначення саме того варіанту організації служби, який раціонально відображає специфіку виробничо-комерційної діяльності підприємства, враховує вплив внутрішніх і зовнішніх факторів.

Переваги та недоліки організації служби контролінгу децентралізованого підпорядкування наведені на рис. 2.

Створення нової служби призводить до необхідності зміни організаційної структури підприємства. З рис. 3 очевидно, що на підприємстві використовувалась лінійно-функціональна організаційна структура. Саме до такої пропонується прагнути при впровадженні служби контролінгу. Пушкар М. С. , Пушкар Р. М. пропонують використовувати лінійну, але не матричну структуру [4, c. 335]. Служба децентралізована, бо контролери мають адміністративне підпорядкування директору служби контролінгу та функціональне підпорядкування директорам (менеджерам) підрозділів.

Що стосується безпосередньої підпорядкованості служби, то її доцільно поставити в залежність від генерального директора, оскільки інформацію, яку готує служба контролінгу, призначена саме для нього, або директору з економіки (фінансовому директору, комерційному директору) (доопрацьовано [10, c. 116]).

Більше того, служба контролінгу ставиться певним чином у привілейоване становище, оскільки наказом генерального директора (фінансового директора, комерційного директора) інші служби зобов'язуються надавати підрозділу контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтерові, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу [3, c. 110].

Для прикладу впровадження служби контролінгу виникла необхідність звернутись до схеми організаційної структури управління підприємством харчової промисловості (рис. 3).

У даному прикладі служба контролінгу сформована відповідно до функціональних сфер діяльності підприємства. Тобто, за кожну сферу діяльності підприємства відповідає контролер напряму (маркетингу, логістики, фінансів тощо). Іншим варіантом формування структури служби контролінгу є формування неї відповідно з функціями менеджменту. За підтримку кожної функції відповідає контролер або група контролерів. Перший варіант обрано тому, що для його реалізації існує можливість залучити спеціалістів широкого профілю, ніж підібрати спеціалістів вузької спеціалізації, необхідних для реалізації другого варіанту.

У запропонованій організаційній структурі введено такий підрозділ, як бюро інформаційних технологій. Обґрунтування необхідності такої структурної ланки полягає у тому, що сучасний контролінг базується на інформаційних технологіях. Це дозволяє значно скоротити витрати часу на обмін даними, знизити трудомісткість обліково-аналітичних процедур, збільшити обсяги переробленої інформації.

Служба контролінгу, як і будь-який структурний відділ, має визначений період становлення для налагодження зв`язків з іншими службами та відділами, розвитку інформаційного співробітництва, більш точний поділ функцій [3, c. 109]. Термін адаптації робочої групи до умов праці може тривати 2 - 3 роки, а на досить крупних підприємствах до 5 років.

У кінцевому результаті служба контролінгу забезпечує виконання низки завдань на підприємстві (рис. 4).

Забезпеченість виконання завдань службою контролінгу на підприємстві вимагає відповідної підготовки спеціалістів з контролінгу. Важливим для ефективного виконання завдань службою контролінгу є кадри, які обіймають посади контролерів. Історично, перший контролер, що перевіряв правильність проведення грошових і товарних потоків, з'явився в XV ст. при дворі англійського короля, він носив назву “controllour”, та все ж таки офіційне згадування цієї посади відноситься до 1778 року. Саме тоді Конгрес США вперше дозволив державним службам ввести посаду контролера для догляду за використанням бюджетних коштів. Однак піонерами в розвитку сучасного контролінгу стали німецька нація. Саме вони перетворили контролінг у систему забезпечення, що виконує в організації сервісну функцію [10, с. 113].

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 1. Варіанти організації служби контролінгу на підприємстві

Рис. 2. Переваги та недоліки організації служби контролінгу децентралізованого підпорядкування

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 3. Запропонована організаційна структура управління підприємства харчової промисловості

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 4. Основні завдання служби контролінгу

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис. 5. Основні функції контролера на підприємстві

Таблиця 1. Основні компоненти посадової інструкції директора служби контролінгу підприємства

Контролер -- це внутрішній консультант керівництва компанії, допомагає структурувати воєдино основні показники її діяльності (оборот, витрати, прибуток тощо), проаналізувати стан справ і надати рекомендації щодо поліпшення ситуації.

Доведено, що контролер сам не приймає управлінських рішень, хоча й відноситься до керівництва компанії, він тільки забезпечує інформацією та надає оцінку й поради щодо ухвалення рішень [4, c. 346]. Іншими словами, контролер одночасно є стороннім спостерігачем і внутрішнім інформатором топ-менеджера.

Зокрема, контролер часто є радником не тільки керівника фірми, але й всього менеджменту компанії. Допустимо, якісь збої у роботі провокують конфлікт між начальником виробничого відділу та менеджером відділу збуту. Саме контролер допомагає у цьому випадку проаналізувати ситуацію та знайти рішення. Саме він координує дії всіх підрозділів і консультує зацікавлені сторони.

Оскільки контролер не тільки узагальнює інформацію та відслідковує фактичні показники, але й займається плануванням, нерідко виникають непорозуміння відносно того, що означає це “планування”. Зауважимо, що контролер допомагає планувати начальникам різним служб, а потім координує ці плани. Він переконує менеджмент компанії у тому, що його план дійсно ефективний і дозволить підприємству рухатися в обраному напрямі. На рис. 5 визначено основні функції контролера на підприємстві.

На основі наведеної вище інформації, авторами статті розроблено складові елементи посадової інструкції директора служби контролінгу (головного контролера підприємства), основними компоненти якої, окрім стандартних складових (найменування посади, підпорядкування тощо) представлені в табл. 1.

Висновки

У дослідженні систематизовано теоретичні напрацювання організації служби контролінгу на підприємстві, надане визначення служби контролінгу, а також запропоновано приклад організації служби контролінгу на підприємстві харчової промисловості. До наукової новизни відноситься запропонований підхід формування організаційної структури підприємства на основі впровадження системи контролінгу. Розглянуті теоретичні основи функцій контролера дозволили виокремити необхідні складові елементи стосовно посадової інструкції та повноважень директора служби контролінгу.

На основі дослідження стверджуємо, що створення служби контролінгу на підприємстві дозволить керівництву підприємства децентралізувати управління, створити такий підрозділ, на який можливо покласти відповідальність за результати роботи; сконцентрувати необхідну інформацію для планування, прогнозування та управління в одному структурному підрозділі; забезпечити оперативність збору інформації; швидкість досягнення цілей планування, обліку, аналізу та управління; підвищити конкурентноздатність підприємства.

Приведені дослідження можуть бути використані для вирішення практичних завдань організації служби контролінгу на промислових підприємствах та при розробці інтегрованої системи контролінгу в інших організаціях.

Подальших досліджень потребують підходи до розробки звітності, документообігу та інформаційно-комунікаційного забезпечення зазначених процесів.

Література

1. Стефанюк І. Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу // Фінанси України. 2005, - №2 - С. 146-154.

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др.; под. ред. Данилочкиной Н. Г. - М.: ЮНИТА-ДАНА. - 2003. - 230 с.

3. Шепітко Г. Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. - 136 с.

4. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія // М. С. Пушкар, Р. М. Пушкар; Тернопільська академія народного господарства. Вид-во: Тернопіль: Карт-Бланш, 2004. -370 с.

5. Цигилик І. І. Сутність і основи формування та фінансування на підприємстві // Економіка. Фінанси. Право. 2004. - №4 - С. 13-16.

6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические построения контроллинга в организациях // А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 168 с.

7. Зарубин С. Оперативный контроллинг // Финансовый директор - 2004. - №7 - С. 22-27.

8. Горилей О. Модная пилюля // Компаньон. - 2003. - №24. - C. 28-31.

9. Гиляровская Л., Белкин В. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью. - 2002. - №2. - C. 31-37.

10. Куцаченко Е. В. Штатский советник // Бизнес - 2003. - №26 (545) - C. 113-123.

Размещено на Allbest.ru